思語

根據中央對國有企業(yè)改革的統(tǒng)一戰(zhàn)略部署，落實海洋強國和國家“一帶一路”戰(zhàn)略，應對航運業(yè)嚴峻挑戰(zhàn)，做大做強做優(yōu)，中遠和中海兩大集團推進實施了改革重組?？紤]到集裝箱業(yè)務整合的艱巨性、復雜性，中遠海運集團率先對旗下兩家國內最大的集裝箱運輸公司——中遠集運和中海集運實施了深度整合。

整合后的中遠海運集運，經營 308艘集裝箱船舶，運力達160.8萬TEU，運力規(guī)模全球排名第四、亞洲第一，全球員工達25000多名，旨在打造具有國際競爭力的、世界一流的航運公司。

整合重生

兩家集運公司的整合是集團整合中最為錯綜復雜的項目，是集團整合成功與否的標志性項目。

班輪公司整合工程浩大、過程艱巨而復雜，業(yè)界不乏失敗案例。有的花費了很長時間才建立起統(tǒng)一的組織機構；有的整合過程中出現IT系統(tǒng)崩潰；有的客戶大量流失。

而在集團統(tǒng)籌指揮和兄弟公司的大力支持下，中遠海運集運充分認識整合難度，快速行動、全面融合，制定從總部到口岸、區(qū)域，再到網點、國家的整合方案和推進時間表，建立IMO推進工作機制，高效平穩(wěn)推進了改革重組各項工作。

2016年3月1日，新集運總部合署辦公，明確了新的組織架構，總部設立26個部門，并妥善配備了總部和國內口岸的人員。接著，在短短6個月時間里，初步完成海內外網絡的整合。3月1日—5月1日，只用了兩個月的時間，就完成國內網絡整合，9大口岸、近300家網點全部合署辦公，統(tǒng)一了領導團隊。4月12日到10月底，在集團領導下，在海外區(qū)域公司積極推動下，迅速完成了海外網絡的整合與業(yè)務對接，涉及九大區(qū)域、104個國家與地區(qū)、近5000名中外員工。2016年底前，股權交易基本完成。

在信息系統(tǒng)領域，妥善快速地實施了全球信息系統(tǒng)切換。經過9個月的不懈努力，成功實現了涉及9大領域、21個核心系統(tǒng)、80個項目的擴容改造，經受住了數據量在短期內倍增的嚴峻考驗。從5月在部分航線試點切換，到7月1日起全面實施，再到10月底全部訂艙切入系統(tǒng)，比原計劃提前了整整兩個月。整合速度創(chuàng)造了業(yè)界紀錄，令業(yè)內人士驚嘆。

一次成功的企業(yè)整合=設計良好的整合計劃+高質量的貫徹實施。

制定計劃面臨的挑戰(zhàn)包括雙方地位的協(xié)調、聯(lián)盟的抉擇、IT系統(tǒng)差異性和能力不足問題的解決、人力資源的配置、海外法律和社會環(huán)境的適應等。

貫徹實施面臨的挑戰(zhàn)主要來自于保持客戶不流失、箱量不下降、業(yè)務不斷不亂的壓力、以及與合作伙伴的溝通、公共代理和合資方的選擇和業(yè)務交接、新機構的運行和磨合、文化沖突與融合等。

為確保整合快速、有序推進，集運建立了IMO推進機制，協(xié)調全球整合。集運IMO團隊根據集團明確的以“深度、快速”為原則的頂層設計方案和集運整合 “十個統(tǒng)一”（IT系統(tǒng)統(tǒng)一、航線規(guī)劃統(tǒng)一、箱管統(tǒng)一、客戶營銷與服務統(tǒng)一、運價管理統(tǒng)一、內貿集裝箱全面統(tǒng)一、供應商管理統(tǒng)一、全球網絡及支線統(tǒng)一、聯(lián)盟統(tǒng)一、有競爭力的薪酬與激勵機制統(tǒng)一）的重要要求，確定了具體實施方案，并堅決推進，高效執(zhí)行。

集運整合方案的核心，在于促使“三張網”的合二為一：組織架構和海內外網絡的合二為一，即營銷和服務網絡整合；航線網絡的合二為一；信息系統(tǒng)的網絡合二為一，即操作和流程的統(tǒng)一。

圍繞這三張網的整合，全體船岸員工團結協(xié)作，克服重重困難，不斷解決重點難點問題，按時間表平穩(wěn)高效加以推進。

整合后協(xié)同效應逐步釋放，公司效益明顯改善。

加速出發(fā)

2016年我國外貿形勢異常復雜嚴峻，以美元計價的中國外貿進出口總額比上年下降6.8%。集運市場盡管運力增速略有放緩，但需求依然嚴重不足，運價加速下滑。CCFI指數于4月創(chuàng)下歷史新低的632點，情況比2009年金融危機時更差。面對空前的困難與挑戰(zhàn)，在集團的正確領導下，中遠海運集運圍繞集團精心作出的頂層設計，上下一心，主動作為，堅定不移推動改革重組，為全力以赴打好效益攻堅戰(zhàn)拼盡了全力。

改革重組后的2016年3-12月，新集運實現提單箱量1258萬TEU，在前所未有的市場低谷中逆市增長0.2%，基本實現了整合元年“貨量不流失”的目標，打破了咨詢公司關于整合后貨量流失10%以上的預測，更打破了“業(yè)內整合元年貨量必然下降”的慣例。整合后，新集運的單月虧損額同比整合前分屬兩家經營時，明顯收窄，11、12月更實現扭虧為盈。2016年11-12月相比2015年同期，運價、油價差距不大，外部環(huán)境并無實質差異，但效益卻有根本轉變，凸顯了整合后的規(guī)模效應。

2017年，新集運深化協(xié)同效應，充分釋放改革紅利，聚焦“增長”主題，取得了豐碩成果：全年提單箱量比2016年增長了15.5%；單箱收入增長了13.8%；單箱成本下降了2.2%；總收入增長了30.4%；利潤總額比2016年大幅扭虧為盈。從同業(yè)對標情況看，新集運也有不俗表現，盈利能力大幅提升，全年EBIT率及其增幅均高于同業(yè)。貨運量逐步趕超，特別是第三季度單季貨運量首次超越行業(yè)領先者。單箱成本降幅最大，單收實現兩位數增長。全年貨量規(guī)模和增幅雙雙領先。

整合之初，集運提出了“A BETTER ONE”的口號，在整合期間貫穿始終；系統(tǒng)切換后，集運向外界鄭重宣告“We Are Ready”；整合完成后，立足“為客戶傳遞價值”，又提出了“WE DELIVER VALUE”。這三個語句，堪稱集運在整合重組不同階段的縮影，贏得了市場與客戶的認可與贊譽。

“不忘初心，方得始終”，中遠海運集運正朝著打造具有國際競爭力的世界一流班輪公司的目標前進。