張玉來
最近,日本最大化妝品廠商資生堂的經(jīng)營業(yè)績非常亮眼:2017年度全球銷售額首次突破1萬億日元大關(guān),同比大增18%;獲利804億日元,增幅高達118.7%!2018年一季度銷量為2638億日元,同比增長13.5%;利潤471億日元,增幅95%。2018年5月,資生堂股票市值已突破3萬億日元,作為百年老鋪,資生堂再次煥發(fā)出了勃勃生機。
源于東方文化底蘊的百年老店
資生堂已有146年的歷史。1872年任職于日本海軍醫(yī)院藥劑監(jiān)的福原有信辭職在東京創(chuàng)辦了資生堂,這距離明治維新僅僅過去了四年。
福原從小就受到了中醫(yī)文化的熏陶,17歲到江戶的織田研齋學習西洋藥學,后又進入幕府醫(yī)學所和大學東校學習。福原的目標是把西洋的科學精神與東方文化的睿智理念結(jié)合起來,他給自己創(chuàng)辦的藥店命名為“資生堂”,源于中國四書五經(jīng)中的《易經(jīng)》,“至哉坤元,萬物滋生,乃順承天”。
當時,日本社會到處是粗制濫造的藥品。為了改變這種局面,資生堂引進西方藥學科學精神,再參照中藥原理來制造更適應東方社會的高質(zhì)量藥品。1878年,它研制出“蒼生膏”,很快就成為廣受信賴的藥店。十年之后,又開發(fā)出日本的第一款牙膏“福原衛(wèi)生牙膏”。
1893年,資生堂針對當時日本海軍官兵普遍患有的腳氣病而研制出了“腳氣丸”。它是日本最早將維他命劑應用于藥物的成功案例。
一個偶然的機會,又讓其踏入了化妝品的“麥田”。1897年,基于東京帝國大學教授長井長義的一項研究成果,資生堂開發(fā)研制出一款具有皮膚護理功能的化妝水“紅色蜜露”,這成為資生堂進軍化妝品行業(yè)的起點。迄今為止,產(chǎn)品已經(jīng)擁有120多年的歷史,成為經(jīng)久不衰的暢銷品。
1915年,福原有信把接力棒傳遞給三子福原信三,這位新掌門人曾留學于美國哥倫比亞大學藥學系,畢業(yè)后還專門在化妝品店及工廠工作過,他把資生堂的航向轉(zhuǎn)向了化妝品。
1917年資生堂推出了日本第一款香水“花椿”。當時,香水大多從巴黎進口,福原信三決定要開發(fā)出日本特色的香水,以山茶花、梅花和紫藤花等最具代表的花香為開發(fā)目標。資生堂并沒有止步于花香產(chǎn)品,“月見草”就是一次嶄新嘗試,它以香氛來展現(xiàn)夕陽西下沙丘中黃色月見草盛開的場景。
在企業(yè)經(jīng)營理念中,福原信三更突出強調(diào)了東方文化思想。1921年,資生堂公布了“五大主義”的基本理念?!捌焚|(zhì)本位主義”把品質(zhì)視為企業(yè)生命,“共存共榮主義”通過構(gòu)建現(xiàn)代組織與客戶攜手發(fā)展,“零售主義”1955年改稱“消費者主義”,時時處處以消費者利益為核心,“堅實主義”堅持科學管理和現(xiàn)代化經(jīng)營,“尊重德義主義”以光明正大和誠信來經(jīng)營企業(yè)。
塑造品牌、控制渠道為經(jīng)營之本
對化妝品而言,品牌力無疑就是生命線。
1916年,福原信三便專門設(shè)立創(chuàng)意部負責產(chǎn)品形象的創(chuàng)意與維護。公司專門招聘美術(shù)學校學生及年輕畫家來負責設(shè)計新產(chǎn)品外形、包裝、宣傳甚至是銷售店鋪的風格設(shè)計。
主導和控制渠道是構(gòu)筑品牌力的關(guān)鍵,化妝品產(chǎn)業(yè)更是如此。1923年,資生堂推出連鎖店制度。為了控制整個渠道,資生堂作出統(tǒng)一零售價的規(guī)定,要求所有簽約零售店均以零售價格八折從資生堂統(tǒng)一進貨,1924年資生堂全國網(wǎng)點超過了2000家店鋪。
為控制渠道,資生堂還推出一系列措施。
首先是以藝術(shù)來塑造品牌。1919年,福原信三著手創(chuàng)辦了“資生堂藝術(shù)畫廊”,讓這里成為日本年輕藝術(shù)家們展示發(fā)布處女作的免費場所。1978年,資生堂又興建了“資生堂藝術(shù)之家”,它既是一座美術(shù)館,還承接各種美術(shù)展覽會。其次是創(chuàng)辦《資生堂月報》《資生堂畫報》《花椿》等刊物,既向消費者宣傳新產(chǎn)品和化妝知識,也傳播最新的時代流行趨勢。再次,資生堂還著手構(gòu)建起會員體制。1932年就成立了“資生堂花椿會”,由加盟零售店負責組織管理。此外,積極傳播美容知識與技術(shù)也是資生堂打造品牌、擴大營銷的重要手段。
以需求為導向的快速增長戰(zhàn)略
日本化妝品市場是緊隨其經(jīng)濟發(fā)展而快速成長的。戰(zhàn)后初期,日本化妝品市場微乎其微,但1955年日本步入經(jīng)濟高速增長時期之后,化妝品產(chǎn)業(yè)迎來了井噴式增長。得益于國內(nèi)需求的爆發(fā)式增長,資生堂的化妝品事業(yè)部門迅速膨脹。
從國內(nèi)市場來看,資生堂的發(fā)展大致可以劃分四個時期。創(chuàng)業(yè)之初到1923年關(guān)東大地震為第一時期,這是創(chuàng)業(yè)摸索期,它經(jīng)歷了從藥品轉(zhuǎn)向化妝品為主的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。第二個時期從主攻化妝品之后一直到“二戰(zhàn)”結(jié)束,資生堂通過創(chuàng)建連鎖店制度以及組織花椿會等企業(yè)創(chuàng)新活動,積累了豐富經(jīng)驗。第三個時期是到1987年的經(jīng)營改革之前,該時期借著需求井噴式增長的“東風”,資生堂經(jīng)歷了一個野蠻增長過程。第四個時期是從“新資生堂計劃”開始,直到2007年金融危機前,該時期資生堂嘗試改革調(diào)整既有粗放式經(jīng)營,實施了事業(yè)重組,削減了一批過剩品牌。
1987年經(jīng)營改革是資生堂經(jīng)營史的重要轉(zhuǎn)折點,它通過大規(guī)模壓縮庫存,提升周轉(zhuǎn)率,診治日趨嚴重的大企業(yè)病,制定實施了新的經(jīng)營計劃等措施,告別了此前的粗放式經(jīng)營模式。
1992年資生堂又推出“21世紀整體構(gòu)想”,資生堂旗下的事業(yè)群劃分為“美容化妝品”“護理醫(yī)療”“沙龍時裝”和“文化”四大事業(yè)領(lǐng)域。
泡沫經(jīng)濟崩潰之后,面對整個化妝品市場的需求萎縮狀況,資生堂在2005年又實施了“前田改革”,立志于祛除資生堂長期以來形成的各種積弊。
盡管出臺了種種措施,國內(nèi)需求觸頂卻成為橫亙在資生堂面前的最大難題。2007年資生堂國內(nèi)營收額僅為4390億日元,國內(nèi)整體需求的徘徊不前,迫使資生堂必須把戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向海外。
全球化經(jīng)營為資生堂帶來新的生機
早在1957年,資生堂便進入了中國臺灣市場,但海外市場一直沒有成為資生堂的戰(zhàn)略重點,直到1991年日本化妝品需求達到極限之后,它才逐步把重心轉(zhuǎn)向海外。2013年,資生堂海外銷售占比終于過半,首次超過國內(nèi)銷量。為了加速海外步伐,2008年資生堂開啟了第二次“前田改革”,壓縮和精簡國內(nèi)渠道,強化亞洲等海外業(yè)務(wù)。
2014年的“魚谷革命”真正開啟了資生堂的新起點。魚谷雅彥是資生堂第一位外部引進的社長,他2013年被聘為資生堂市場總顧問,2014年出任社長。臨危受命之后,魚谷社長首先分析了公司長期停滯不前的原因,他認為癥結(jié)根本在于“脫離市場和遠離消費者”。
魚谷為改革明確了目標——源于日本、制勝世界,實現(xiàn)“VISION 2020”的中長期戰(zhàn)略。具體舉措主要包括:
一是企業(yè)組織革命。魚谷社長徹底拋棄了資生堂“以日本總部為核心”的傳統(tǒng)組織體制,以矩陣式結(jié)構(gòu)構(gòu)建了以地區(qū)為主的總部組織體制。各總部采取分公司式經(jīng)營模式。其企業(yè)治理模式也發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變,董事會和監(jiān)事會均以外部為主,這種治理結(jié)構(gòu)極大地提升了執(zhí)行力。
二是徹底強化提升核心品牌。資生堂計劃在三年內(nèi)投入超過1000億日元打造9個核心品牌,品牌定位也要更加明晰。
三是擴大對增長領(lǐng)域的投資,比如針對全球正在蓬勃興起的旅游零售業(yè)、電商及跨境電商等領(lǐng)域。
四是強化人才培養(yǎng),提升組織活力。
五是以中長期發(fā)展為目標,擴大研發(fā)投入。
魚谷改革取得了明顯成效,資生堂提前三年實現(xiàn)了銷售額突破萬億日元的目標。2018年3月,它又提出了新的經(jīng)營目標:到2020年實現(xiàn)銷售額達到1.2萬億日元、營業(yè)利潤超過1200億日元,ROE突破14%。當然,資生堂前面的道路也并非一馬平川,核心品牌建設(shè)目標尚未完成、研發(fā)投入也有待進一步提升,特別是外部還有歐萊雅、聯(lián)合利華等強大的競爭對手,如何制勝世界仍將對資生堂形成嚴峻考驗。