余坤

摘 要： 本文以產(chǎn)品開發(fā)項目管理方法為指引，以S單位目前科研生產(chǎn)管理為基礎(chǔ)，從研制計劃、型號隊伍兩方面對型號研制管理模式進行了分析。梳理了目前的現(xiàn)狀，結(jié)合項目管理模式，對弱矩陣模式下型號研制管理模式進行了探討。

關(guān)鍵詞： 型號；管理；計劃；隊伍；考核

1 研究背景

隨著企業(yè)的發(fā)展，必須將單項目管理和多項目管理分離，多項目管理時需成立項目管理部進行管理。單項目管理的責任主體是項目經(jīng)理，多項目管理的責任主體是項目管理部。而如何進行項目的資源配置、協(xié)調(diào)、績效管理、項目預警、監(jiān)控、項目成本控制，則是項目管理部的職責。

S單位工作已全面進入多項目管理模式，各系列化的型號總指揮則擔任項目經(jīng)理的角色，科研生產(chǎn)管理部門是項目管理部，牽頭組織相關(guān)部門及單位，進行多項目管理。

2 現(xiàn)有管理模式分析

2.1 研制計劃管理

2.1.1 計劃的分級

一個復雜的產(chǎn)品開發(fā)項目通常分為階段、步驟、任務、活動四個層次，階段到步驟為一級計劃，步驟到任務為二級計劃，任務到活動為三級計劃。一級計劃主要是解決全流程、全要素的協(xié)調(diào)，全流程指從產(chǎn)品需求到產(chǎn)品開發(fā)到產(chǎn)品發(fā)布的全過程，全要素包括研發(fā)、市場、銷售、生產(chǎn)、采購、服務等；二級計劃解決在全流程協(xié)同下各要素或各部門協(xié)同，如研發(fā)分解為軟件、硬件、工藝、結(jié)構(gòu)等；三級計劃是指導更小的模塊或個人具體執(zhí)行任務的計劃。

很多企業(yè)認為項目管理是項目管理部的職責，項目一級計劃由項目項目管理部負責制定和下達，項目經(jīng)理則負責接受和執(zhí)行項目一級計劃，造成項目計劃制定和項目計劃執(zhí)行的責任主體分離，項目計劃出現(xiàn)問題不能明確責任主體，最后項目計劃成了一紙擺設。

為了避免出現(xiàn)以上情況，項目分級管理是解決問題的最好辦法。項目經(jīng)理負責制定項目一級計劃并負責項目一級計劃的實施，項目管理部負責審核項目一級計劃并對項目一級計劃進行監(jiān)控。

2.1.2 計劃的制定

項目一級計劃制定的責任主體是項目經(jīng)理；計劃制定的參考輸入包括：流程、市場需求說明書、項目任務書、歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)、項目二三級計劃支撐等；計劃評審的主體是項目管理部組織下的公司領(lǐng)導和產(chǎn)品線領(lǐng)導。

項目二三級計劃制定的責任主體是項目核心成員及項目團隊成員。計劃制定的參考輸入包括：流程、市場需求說明書、項目任務書、歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)、項目一級計劃、需求分解分配、系統(tǒng)設計規(guī)格與系統(tǒng)概要設計方案等。

S單位目前的計劃管理是型號計劃和年度計劃的綜合管理。型號研制分階段，各分系統(tǒng)產(chǎn)品為步驟，每個產(chǎn)品在每個階段需要從事的主要節(jié)點工作為任務，車間、班組工作為活動。計劃同樣分為三級。S單位制定并下發(fā)一級計劃，下屬各單位制定二級計劃，單位內(nèi)部分解至車間、班組，形成三級計劃。

基于項目管理的方法制定型號研制計劃，以各系列型號總指揮為責任主體，各研制單位為工作載體。制定并下發(fā)一級計劃時，各系列型號總指揮以責任書為輸入，對型號研制工作進行分解，結(jié)合各單位研制工作，形成型號的一級計劃。科研生產(chǎn)管理部門在綜合各系列型號的一級計劃基礎(chǔ)上，結(jié)合院年度工作目標及現(xiàn)有資源，權(quán)衡各型號間沖突，明確要求，統(tǒng)籌安排，排序制定最優(yōu)計劃，形成年度一級計劃并下發(fā)。

各單位在制定二級計劃時需參照一級計劃制定的模式，以一級計劃為輸入，結(jié)合單位內(nèi)部年度工作策劃，制定二級計劃。最后各車間、班組根據(jù)單位二級計劃安排，分解制定三級計劃，精確到天，責任到人。

計劃是逐級分解，逐級細化的，上級計劃既是下級計劃的輸入，也需要下級計劃互為支撐。因此計劃在制定過程中，需各級之間充分溝通，反復迭代，最終形成正式計劃。計劃一旦下發(fā)，各級都應嚴格執(zhí)行。

2.1.3 計劃的調(diào)整

資源永遠是有限的，科研生產(chǎn)管理部門應該確定排序要素和進行項目排序，分級分批地開展型號研制和資源分配，將資源聚焦到投入產(chǎn)出比最高的項目。

當單位保證承諾的資源不能到位時，應允許型號兩總調(diào)整計劃。同時當型號出現(xiàn)重大問題時，型號兩總也應及時提出計劃的調(diào)整。計劃調(diào)整的同時，提出需加強的資源項目，及時釋放短期內(nèi)不需占用的資源，便于科研生產(chǎn)管理部門的統(tǒng)籌分配。

2.1.4 小結(jié)

目前S單位在科研生產(chǎn)計劃的管理上已經(jīng)比較成熟，尤其是一、二級計劃的制定及執(zhí)行，管理已較為規(guī)范。后續(xù)需將現(xiàn)有的成熟管理方式宣貫至各下級單位，規(guī)范管理三級計劃的制定、執(zhí)行及考核，這樣才能確保各項工作落到實處。同時三級計劃完成率上升了，一、二級計劃就能順利推進，才能圓滿完成年度各項科研生產(chǎn)任務。

2.2 研制隊伍管理

2.2.1 型號總指揮的管理

產(chǎn)品開發(fā)項目團隊是對產(chǎn)品開發(fā)項目全流程、全要素負責的項目團隊，從客戶需求到客戶交付，端到端的以產(chǎn)出為核心，各資源配合面向交付業(yè)務和交付的項目管理。需要有一個總項目責任人全程負責，同時有一個技術(shù)負責人負責全程的技術(shù)和質(zhì)量管理。

S單位從事航天系統(tǒng)工程60多年來，型號管理一直按照航天系統(tǒng)型號兩總管理模式進行管理。型號總指揮即為總項目責任人，是型號研制市場和財務成功的第一責任者，負責型號立項到定型、交付的全過程，其職責可以總結(jié)為“四個管理”。

①管理好目標：始終關(guān)注型號的研制目標，以顧客關(guān)注為焦點，及時明確型號研制目標。

②管理好型號：對型號研制過程控制，包括對計劃、資源、績效和基線負責。

③管理好領(lǐng)導：及時匯報、及時求助、及時評審。

④管理好自己：始終站在全流程全要素的基礎(chǔ)上以型號目標為核心開展工作。

2.2.2 型號“兩總”的管理

型號“兩總”一般由行政線的副總指揮、總指揮助理和技術(shù)線的型號副總師、總師助理組成。型號“兩總”既是型號項目的責任人，也是職能部門成員，因此具有雙重身份的職責。

①作為型號“兩總”中的職能領(lǐng)域?qū)＜遥?/p>

（1）共同解決型號面臨的問題；

（2）代表職能部門針對型號研制進行設計并作出決策；

（3）共同負責型號兩總的最終結(jié)果；

（4）對計劃、預算、關(guān)鍵問題等的進展情況進行匯報；

（5）對職能部門的交付負責。

②代表型號“兩總”與所在職能部門進行溝通：

（1）向部門領(lǐng)導匯報項目情況；

（2）應用部門的策略、工具和標準為產(chǎn)品服務；

（3）協(xié)調(diào)外圍小組活動；

（4）管理部門的項目計劃和預算；

（5）負責型號“兩總”與部門間的信息交互；

（6）在部門內(nèi)對設計和項目進行評審。

2.2.3 型號研制隊伍管理

在項目管理中，項目的組織結(jié)構(gòu)一般分為職能型和矩陣型，矩陣型又分為弱矩陣、平衡矩陣、強矩陣三種類型。

強矩陣方式下，人員歸項目經(jīng)理管理。弱矩陣方式下，項目經(jīng)理將任務外包給資源部門，資源部門保證按計劃完成任務，并保證質(zhì)量，如果資源部門計劃有所拖延必須提前告訴項目經(jīng)理，并及時調(diào)整計劃。

目前型號兩總對型號隊伍的管理處于弱矩陣管理模式。型號兩總掌握和能調(diào)動的資源能力有限，型號研制中需要其他部門或單位配合的工作往往難以得到有效執(zhí)行。

2.2.4 小結(jié)

目前S單位正在轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時期，對型號管理的要求越來越高，而如何在弱矩陣管理模式下，加強對整個型號隊伍的管理，調(diào)動所有人的工作積極性是目前面臨的最大問題。

3 弱矩陣管理模式探討

3.1 加強對型號兩總的管理

研制項目考核分兩個層次，單位對型號總指揮的考核，以及型號總指揮對型號隊伍的考核。

單位對型號總指揮的考核，由人力資源管理部門按照院內(nèi)相關(guān)規(guī)章制度，根據(jù)責任書完成情況，對型號總指揮進行考核。

3.2 加強型號兩總對研制隊伍的管理

航天系統(tǒng)是個復雜的系統(tǒng)工程，要做好這項工作，需要各部門各單位的全力配合，這就需要加強型號兩總對各部門、各單位的約束能力。基于目前S單位的管理現(xiàn)狀，可加強如下方面的管理：

①型號“兩總”以工作要點、計劃等形式，將相關(guān)任務明確到各職能部門或單位；

②各職能部門或單位匯總各型號工作要求，并納入年度工作安排；

③各部門或單位內(nèi)部將工作計劃分解，明確責任人。責任人在將工作計劃向部門或單位領(lǐng)導匯報的同時，各型號的計劃分別抄送給型號“兩總”；

④參與型號的各部門或單位人員可與型號“兩總”就型號相關(guān)內(nèi)容進行交流，但不受型號“兩總”管理；

⑤各部門或單位人員個人例行報告匯報給部門或單位領(lǐng)導；

⑥在型號兩總例會上，部門或單位領(lǐng)導定期向型號“兩總”匯報分管任務的進展情況；

⑦分管任務出現(xiàn)偏差時，由型號“兩總”與分管部門或單位領(lǐng)導協(xié)調(diào)溝通，由分管部門或單位領(lǐng)導提出糾偏建議，得到型號“兩總”認可后分配給相關(guān)人員。

⑧型號兩總分配到各職能部門的工作計劃，納入本部對各部門的季度考核表中進行考核，督促各項工作的推進。

⑨型號兩總需有獨立的對各單位進行考評的權(quán)限。可在經(jīng)營業(yè)績考核中明確型號占分比，由型號兩總實施考評。

3.3 推進基于實際績效的激勵機制

研究表明，在非項目驅(qū)動組織中，提高非利益相關(guān)群體項目成員的積極性對于項目目標的實現(xiàn)至關(guān)重要，而這一積極性的提高主要通過項目內(nèi)外的激勵管理來實現(xiàn)。這就需要型號總指揮對型號隊伍的個人績效獎金擁有考核權(quán)?；赟單位目前的管理模式，可在如下兩方面進行探索：

①基于實際績效考核

從項目管理的角度出發(fā)，按照管理逐級分別管理的原則，型號“兩總”應對型號隊伍成員的個人績效獎金擁有考核權(quán)。但型號隊伍又歸屬于各單位，各單位也應具有考核權(quán)，這就需要尋找一個平衡界面。

結(jié)合S單位科研生產(chǎn)管理實際，可作如下探討，下屬單位型號隊伍人員季度績效的70%考核權(quán)在本單位，而30%考核權(quán)在S單位型號兩總及科研生產(chǎn)管理部門。結(jié)合月度例會進行月度考核。每月例會對工作計劃進行考核，并通過紀要明確考核結(jié)果。為體現(xiàn)考核的嚴格性和及時性，每季度末月的例會，由人力資源部組織型號“兩總”對型號隊伍進行季度考核打分，并納入型號隊伍當前季度的個人績效獎金考核。每年末月進行年度考核打分，納入年度績效獎金考核。

②基于型號的預約獎勵機制

預約獎勵是指根據(jù)型號目標約定獎勵額度，并根據(jù)階段考核結(jié)果確定實際發(fā)放額度的項目過程管理及激勵方式。其目的是突出高目標引領(lǐng)與全過程管控，激發(fā)人員工作積極性，全面提升型號過程管控與完成質(zhì)量。按照集團公司黨組確定的質(zhì)量提升、結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)變發(fā)展方式三大攻堅戰(zhàn)的要求，貫徹雙創(chuàng)新的精神，結(jié)合集團公司及S單位基于實際績效激勵機制的相關(guān)細節(jié)，可開展基于項目的預約獎勵機制探討。

在型號立項之初，根據(jù)型號總研制經(jīng)費，測算項目預約獎勵額度，并按照型號研制過程進行分配。按階段劃分，按年度測算，年度內(nèi)再進而根據(jù)工作內(nèi)容按季度分配，最終實現(xiàn)季度激勵。只有及時兌現(xiàn)激勵，才能最大限度的發(fā)揮激勵的效果。同時績效決定兌現(xiàn)，兌現(xiàn)程度由型號績效決定。如果型號研制過程中未能實現(xiàn)既定目標，則獎勵額度僅會兌現(xiàn)部分，或者不予兌現(xiàn)，當型號研制進度研制滯后時，甚至可以進行懲罰。

4 結(jié)論

S單位面臨轉(zhuǎn)型升級，結(jié)合實際情況，修訂、制定了大量的規(guī)章制度。制度的建立是第一步，關(guān)鍵在于執(zhí)行。目前S單位的兩總管理、項目管理方面已日趨成熟，能夠較好的牽引型號研制工作。后續(xù)進一步深化綜合管理，強化考核，促進基于弱矩陣的型號研制管理再上臺階，為S單位轉(zhuǎn)型升級貢獻力量。

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