陳婉菲

摘 要： 以提高企業(yè)的財務管控能力，提高整體資源配置的效率和效益為目標，完整地配置、計量、記錄企業(yè)所有與財務狀況相關的業(yè)務資源和業(yè)務活動，并進行詳盡的核算、統(tǒng)計、分析、考核，以實現物資流、資金流、信息流、工作流的統(tǒng)一管理。建立不同類型的企業(yè)財務狀況和經營狀況的評價體系，提供對管理決策的支持，提高企業(yè)在復雜多變的市場環(huán)境下的核心競爭力，和可持續(xù)發(fā)展能力。

關鍵詞： 電力；企業(yè)；財務；管理

隨著我國電力體制改革的逐步推進，電力企業(yè)也將面對激烈競爭的電力市場，由生產型向經營型轉變成為電力企業(yè)發(fā)展的方向。電力交易市場的建立、形成和發(fā)展，區(qū)域電網公司必須及時、準確、完整地掌握以財務信息為核心的管理信息，必須對企業(yè)內部的各種資源進行高度集中的管理、控制和配置，必須迅速地對各種經營管理方案做出科學的、符合企業(yè)價值最大化的決策。因此，在企業(yè)改革不斷深化和稍縱即逝的經濟機遇面前，建設一個高度集中、實時在線管理的財務管理信息系統(tǒng)已迫在眉睫。

1我國電力企業(yè)財務管理信息化建設現狀

1.1 財務管理的思想、方法、手段方面普遍還比較落后

電力企業(yè)財務管理會計核算起步較早，財務管理核算的業(yè)務模型已經成熟，隨著ERP信息系統(tǒng)引入電力企業(yè)，財務管理開始由單純的會計核算型向財務管理分析型轉變，進而為企業(yè)生產經營管理提供決策輔助功能。然而，時至今日電力企業(yè)的財務部門仍然沒有和業(yè)務部門橫向融合，其突出特點就是只能進行事后算賬。每個財務部門都擁有人數相對眾多的財務人員，財務人員整日忙忙碌碌、日理萬機，卻無法及時準確地提供企業(yè)高層所關心的財務信息，財務信息和企業(yè)物資流、資金流、信息流、人才流卻未能有效、實時地集成和共享。凡此種種，決策層由于根本無法獲得支持決策的實時動態(tài)信息，導致財務風險加大，資金回籠困難，采購成本高，企業(yè)利潤被吞噬，資金鏈和現金流嚴重吃緊，從而嚴重影響企業(yè)的市場競爭力。

1.2 電力行業(yè)財務管理信息化所需的人才基礎較好，業(yè)務素質相對較高

1.3 基礎設施較好

財務管理信息化的基本架構已經形成。電力系統(tǒng)一直以來對于信息化建設方面的工作都非常重視，各電力企業(yè)均設有專門的信息技術部門，為電力行業(yè)信息化建設作了大量的實際工作。網絡基礎和配套設施的建設為電力企業(yè)財務管理信息化奠定了良好基礎。

2電力企業(yè)財務管理建設急需解決的主要問題

2.1 企業(yè)內部的信息標準不統(tǒng)一，信息共享程度不高。由于應用的軟件不夠統(tǒng)一，沒有統(tǒng)一的信息編碼標準，造成信息的利用率和整合程度不高。企業(yè)的各種專項業(yè)務信息不能實現及時的共享和傳遞。

2.2尚未建立比較完善的綜合財務分析評價指標體系與激勵機制，國際上通常根據綜合財務評價指標體系來進行企業(yè)業(yè)績評價，作為一項有效的企業(yè)監(jiān)管制度，是市場經濟國家監(jiān)督約束企業(yè)的重要手段。而在我國電力企業(yè)在實踐中常常將財務分析評價體系與激勵機制評價體系相分離，缺乏完整性、關聯性和協同性，因此財務管理對企業(yè)決策的作用尚難以很好地發(fā)揮。

2.3 缺乏財務支持決策的有效手段

財務會計流程的缺陷、時空局限性等問題普遍存在，特別是電力企業(yè)，大量決策信息需從十幾至數十家成員中獲取，按照集團組織架構，通過層層報表匯總得到，使得決策支持手段落后，導致了財務決策信息的缺乏與滯后，實效性和準確性極低。即便是企業(yè)建立了良好的分析與評價體系，也會因沒有有效的信息化支持決策，導致企業(yè)無法比競爭對手作出更快、更好、更準、更精的決策。

2.3 財務預算管理的準確性不高，缺乏對預算執(zhí)行的控制

電力行業(yè)的預算是由國網公司下達預算指標，逐級逐步分解至基層單位，準確性不高，對預算執(zhí)行的分析考核流于形式。

2.4 部分企業(yè)對財務成本標準化管理認識不足。

缺乏對影響成本造價的重大經濟技術因素的綜合分析，仍然沒有建立科學、合理的標準成本消耗定額和標準作業(yè)流程。

電力企業(yè)信息化建設是財務管理集約化建設的技術支撐，是實現財務管理集約化的基礎和前提。財務管理集約化是電力企業(yè)在統(tǒng)一的配置人力、物力、財力、管理、信息等生產要素的過程中以節(jié)儉、約束、高效為價值取向，提高財務管控能力、提高資金、資源的效率和效益的最終目標。

3電力企業(yè)財務管理“集約化”發(fā)展的方向

3.1 財務管理應以財務集約化管理為重點

多年來，電力企業(yè)會計電算化僅僅應用于會計核算方面，在財務管理方面一直未有大的進展，因此，如何利用最新的信息技術，融入新的管理會計思想，加強會計集中核算、預算管理、資金資本的統(tǒng)籌運作和財務風險控制等管理功能，成為財務集約化管理的主要目標。

加強預算管理，就是要將預算額度設定在賬務系統(tǒng)中，超出預算不能付款，并通過賬務集中管理，修改預算指標必須嚴格按照內部決策程序，由業(yè)務部門和財務部門研討、協商，并報總經理辦公會通過。保證預算執(zhí)行的剛性。加強預算執(zhí)行過程的分析和考核，建立后評估機制，上級部門對預算執(zhí)行情況進行獎懲。

加強工程管理，就是要通過工程成本管理關口前移，開展電網中長期發(fā)展規(guī)劃的經濟性分析評價，優(yōu)化電網投資規(guī)劃，合理引導資金和項目流向，提高項目投入產出水平。做好工程可行性研究階段的投資控制工作，配合工程管理部門對影響工程造價的重大技術經濟因素進行充分論證，從源頭節(jié)約工程投資。

逐步完成成本標準體系的建立，通過對基層建設單位的材料、人工費用消耗等因素的分析，結合機器工時的消耗等建立標準、規(guī)范可操作性強的標準成本體系，在全省范圍內統(tǒng)一應用，使成本費用可控、能控、在控。

3.2 財務管理集約化應采用高度集中的管理模式

目標是實現財務信息的充分共享。由于電力產品的不可儲存性，從發(fā)電、輸電、到配電和供電都需要高度的協同處理，必須采取統(tǒng)一調度。受此影響，電力行業(yè)的財務管理也應集中管理。實踐證明，只有實施集中化的財務管理模式才能使企業(yè)，尤其是企業(yè)集團及時、準確、完整地掌握以財務信息為核心的經營管理信息，對企業(yè)內部的各種資源進行高度集中的管理、控制和配置，才能做到“數出一門、信息集中”，迅速地對各種財務、管理方案作出科學的、價值最大化的決策。

3.3 財務集約化管理應以信息化、標準化為核心

財務管理是企業(yè)經營狀況最集中的體現，應當以企業(yè)資金的集中管理為核心，并包括所有與企業(yè)財務狀況相關的業(yè)務過程。

（1）應用范圍應從管理部門延伸到基層

為了實現對企業(yè)資源的實時、動態(tài)的配置、管理和控制，必須把應用范圍延伸到一線員工和作業(yè)層面，制定作業(yè)成本標準。

（2）財務管理數據的采集應從事后監(jiān)督向事前預防事中控制轉移，以實現信息的實時追蹤

對信息時效性的要求可分為獲取信息、資源配置和狀態(tài)控制兩類。財務管理需要提取的數據橫向上可以追溯到最前端的業(yè)務信息，縱向上可以穿透各單位的會計主體，借助一體化信息平臺，對日常核算基礎信息進行在線稽核，有效防范財務風險。

（3）財務信息系統(tǒng)的功能應從事后的核算發(fā)展到實現全面集約化管理、控制、評價和優(yōu)化

全面集約化管理是以提高企業(yè)的財務管控能力，提高整體資源配置的效率和效益為目標，完整地配置、計量、記錄企業(yè)所有與財務狀況相關的業(yè)務資源和業(yè)務活動，并進行詳盡的核算、統(tǒng)計、分析、考核，以實現物資流、資金流、信息流、工作流的統(tǒng)一管理。按照全面預算管理的思想，把按照公司發(fā)展戰(zhàn)略和各期的目標編制的各項預算分配、分解到各個對象、項目、作業(yè)和流程，實行實時、動態(tài)、嚴密的預算控制和流程控制。對所有的經濟活動和業(yè)務數據，能根據管理和控制的各種需要進行多角度、多層次的查找、比較、分析，建立不同類型的企業(yè)財務狀況和經營狀況的評價體系，提供對管理決策的支持，提高企業(yè)在復雜多變的市場環(huán)境下的核心競爭力，和可持續(xù)發(fā)展能力。