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        “中西合璧”績效管理模式探索

        2018-10-21 11:05:24傅浩峰林定海朱軍波
        大科技·D版 2018年10期
        關(guān)鍵詞:中西合璧績效管理人力資源

        傅浩峰 林定海 朱軍波

        摘 要:本案例描述了國外某公司在績效管理方面的主要做法,即通過對公司領(lǐng)導(dǎo)、管理人員、一線員工的分類管理,簡單有效的激勵模式,實現(xiàn)人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化互補(bǔ),促進(jìn)企業(yè)和員工共同提升。通過對比分析與法方的異同,某公司選擇性吸收Enedis的優(yōu)秀管理經(jīng)驗,豐富“1+N”績效管理制度,建立“三級”績效管理體系,創(chuàng)新比例分配模式,并試點實施了績效浮動獎金,逐步形成適合企業(yè)與員工共同發(fā)展的績效管理新模式。

        關(guān)鍵詞:人力資源;績效管理;比例分配;浮動獎金

        中圖分類號:F426.6 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A 文章編號:1004-7344(2018)30-0017-02

        1 國外某公司先進(jìn)管理做法

        該公司對一線人員、基層管理人員和干部三類員工績效考核實行分類化管理,其中管理人員及部分經(jīng)理人員存在合同化績效報酬激勵,獎勵力度一般在個人薪酬5%左右;一線員工個人業(yè)績和技能水平得到提升時也能獲得加薪,增長額度為2.3%左右。

        1.1 特別重視績效溝通

        經(jīng)理人員每年組織一次與部門員工面談,分享公司所面臨環(huán)境變革,并將其與員工情況相關(guān)聯(lián),收集員工意見和期望。

        面談一般符合SMAARRT原則:

        (1)簡單:員工清楚知曉應(yīng)采取何種行動;

        (2)可衡量:有明確量化結(jié)果;

        (3)凝聚力、動力:目標(biāo)需有激勵性,考慮員工能力及動機(jī);

        (4)可實現(xiàn)、可審核:設(shè)定目標(biāo)需與相關(guān)人員充分溝通并持續(xù)追蹤后續(xù)完成情況;

        (5)時間跨度:設(shè)定項目最大實施時間。

        1.2 重視員工的職業(yè)生涯發(fā)展

        該公司將員工分為一線人員、基層管理人員和干部三類員工,并為三類員工單獨設(shè)計了職業(yè)生涯規(guī)劃。一線人員、基層管理人員、干部自下而上的人才流動;另一方面通過干部對基層管理人員、基層管理人員對一線人員自上而下的人才發(fā)掘,將下一級納入上一級儲備人才,保證人員發(fā)展通道暢通,確保人力資源活力。

        1.3 重視員工的貢獻(xiàn)率

        該公司在薪酬策略中分別從個人業(yè)績薪酬和集體績效分工兩方面肯定員工對企業(yè)的貢獻(xiàn),這既肯定了員工對公司的貢獻(xiàn),也激勵著員工充分發(fā)揮自身的積極性、主動性和創(chuàng)造性,為公司創(chuàng)造更好的業(yè)績,從而實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo),提高競爭力,促進(jìn)公司更好得成長和發(fā)展。

        2 對比分析差異性

        國外某公司采取不同策略來管理不同類別員工,十分重視員工個人職業(yè)生涯發(fā)展,有利于優(yōu)化隊伍結(jié)構(gòu),保持隊伍穩(wěn)定。績效考核方面采取年終面談評估的方式,將下一年度的工資獎金額度與本年度績效考核結(jié)果掛鉤,成功的激發(fā)了員工的工作熱情,盤活了整體的人力資源活力。我們公司績效方面主要做法分如下:

        (1)從績效管理的簡約方面:相比,外方強(qiáng)調(diào)行為,重程序輕實體,中方則強(qiáng)調(diào)結(jié)果應(yīng)用,重實體輕程序。

        (2)績效管理流程方面:執(zhí)行績效計劃制訂、績效計劃實施、績效考核評價、績效反饋和改進(jìn)提升四個步驟。其中績效計劃制定階段旨在明確目標(biāo),與員工達(dá)成共識并簽訂合約;績效計劃實施階段重視過程管控,為員工提供指導(dǎo)、及時糾偏;績效考核評價階段強(qiáng)調(diào)客觀公正,與員工一起對照目標(biāo)評價業(yè)績,績效反饋與改進(jìn)階段以面談反饋為主,旨在肯定成績、改進(jìn)不足。

        (3)績效管理模式和考核對象方面:分為組織績效和員工績效兩大塊,其中對組織績效實施目標(biāo)分解得到員工績效,員工績效為組織績效提供業(yè)績支撐,二者相輔相成。各級單位實施“關(guān)鍵業(yè)績制”考核,各級部門、工區(qū)、班組和項目團(tuán)隊,以及管理、技術(shù)類崗位員工實施“目標(biāo)任務(wù)制”考核,技能和服務(wù)類崗位員工實施“工作積分制”考核。

        (4)績效考核內(nèi)容方面:組織績效評價主要以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、上級單位業(yè)績考核指標(biāo)和本單位重點工作為基礎(chǔ),著眼于企業(yè)經(jīng)營效益、內(nèi)部運營、客戶服務(wù)和創(chuàng)新發(fā)展等關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),對做出突出貢獻(xiàn)的單位進(jìn)行鼓勵加分,對安全生產(chǎn)、隊伍穩(wěn)定、依法治企等方面出現(xiàn)重大過失的單位進(jìn)行考核扣分,同時結(jié)合中國國情開展黨建工作評價,對思想政治引領(lǐng)、領(lǐng)導(dǎo)隊伍建設(shè)、基層黨組織建設(shè)和黨風(fēng)廉政建設(shè)等工作進(jìn)行考評。員工績效評價方面,管理和技術(shù)崗位員工實施以“三級三維三元”為核心的“目標(biāo)任務(wù)制”考核,輔以工作紀(jì)律、態(tài)度和能力素質(zhì)、團(tuán)結(jié)協(xié)作等綜合測評分,其中三級指單位級、部門級和日常工作級的考核逐級傳遞,三維指量、質(zhì)、期三個維度評價,三元指與目標(biāo)比、與歷史比、與標(biāo)桿比的評價模式;技能和服務(wù)崗位員工實施以“標(biāo)準(zhǔn)工時同價計酬制”為核心的“工作積分制”考核,重點關(guān)注工作數(shù)量和工作質(zhì)量考核,輔以工作紀(jì)律、態(tài)度和團(tuán)結(jié)協(xié)作、其他貢獻(xiàn)等綜合測評內(nèi)容。

        (5)考核結(jié)果應(yīng)用方面:實施考核結(jié)果分級制度和績效等級積分制度,其中考核結(jié)果分級按考核得分分為A、B、C、D四個等級,員工按考核等級累計積分。單位級考核結(jié)果與單位工資總額、領(lǐng)導(dǎo)班子成員薪酬、各類評先評優(yōu)掛鉤;員工績效考評結(jié)果與薪酬分配、崗位調(diào)整、培訓(xùn)開發(fā)、人才評價及評先評優(yōu)掛鉤,對員工個人職業(yè)生涯發(fā)展有深遠(yuǎn)影響。

        國外某公司在電力市場開放的競爭環(huán)境下,通過采取簡約和人性化并存的績效管理策略,不僅在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢、穩(wěn)固了員工隊伍,逐年擴(kuò)充了員工數(shù)量,將離職率保持在一個極低的水平,并且逐漸擴(kuò)大了在法國大陸配網(wǎng)市場的占有額。但在借鑒該經(jīng)驗的同時也應(yīng)注意到,簡約的做法意味著客觀和公平性的不足,僅有一年一次的績效約談對績效經(jīng)理人的個人素質(zhì)和溝通能力提出了極高的要求,績效考核與一線員工薪酬掛鉤力度較小容易滋生大鍋飯思維,不利于對員工的激勵和提升。

        3 評估與改進(jìn)

        為了進(jìn)一步完善績效管理模式,理順組織績效管理體系,充分調(diào)動干部員工的工作積極性,建立有效的激勵和約束機(jī)制平臺,解決企業(yè)和員工激勵問題,落實班組員工工時積分同價計酬機(jī)制,提升整體企業(yè)管理水平。根據(jù)國外某公司績效管理、績效實務(wù)操作等方面的先進(jìn)經(jīng)驗和創(chuàng)新手段,結(jié)合國內(nèi)組織績效和員工績效管理實際,選擇性的吸收其先進(jìn)做法,豐富“1+N”績效管理模式,以“一級管一級、一級對一級負(fù)責(zé)”為總體要求,設(shè)置“三級”績效管理體系,創(chuàng)新員工績效比例控制模式,配套薪酬增量撬動存量等激勵手段,立足班組績效,敷設(shè)螺旋式進(jìn)步通道,形成適合企業(yè)與員工共同發(fā)展的績效管理新模式。

        3.1 以制度完善為基,豐富“1+N”績效管理制度

        根據(jù)公司整體規(guī)劃和遠(yuǎn)景部署,完善公司績效考核管理制度,應(yīng)勢適時動態(tài)調(diào)整,充分調(diào)動干部員工的工作積極性,建立有效的激勵和約束機(jī)制平臺。各職能部門以公司整體績效考核管理制度為崗,分專業(yè)擬定N個精益化管理辦法,理順管理部室、基層單位、一線班組三者間“垂直式”管理通道。1個制度和N個辦法合力,形成“撒網(wǎng)捕魚式”制度抓手,充分發(fā)揮績效“指揮棒”的作用。

        3.2 以指標(biāo)評價為基,形成組織績效“三級”管理體系

        成立績效管理委員會和績效管理工作小組,工作小組設(shè)在人力資源部。人力資源部以各專業(yè)年度績效指標(biāo)和年度重點工作任務(wù)的分解為依據(jù),負(fù)責(zé)對各單位提出考核意見,完成第一級考核;各單位根據(jù)年度績效指標(biāo)合約(責(zé)任書),負(fù)責(zé)做好本部管理人員、各專業(yè)專職、班組的績效考核、改進(jìn)和落實工作,完成第二級考核;各班組根據(jù)本單位的考核結(jié)果,結(jié)合精益積分登記,負(fù)責(zé)做好本班組員工的考核工作,完成第三級考核。

        第一、二級為目標(biāo)責(zé)任制,第三級為精益積分制。

        3.3 以績效評價全覆蓋為基,創(chuàng)新比例分配模式

        績效考核全覆蓋施行考核結(jié)果分級制度和績效等級積分制度,組織和員工考核結(jié)果均分為A、B、C、D四個等級,員工按考核等級累計積分,A積2分、B積1.5分、C積1分、D積0.5分。

        在導(dǎo)向性比例控制要求下,公司嘗試兩種考核方式,用來提高績效評價的科學(xué)性、可操作性,并釋放各基層單位的考核壓力,發(fā)揮“專業(yè)”優(yōu)勢,減少互相干擾。方式一:公司領(lǐng)導(dǎo)層、管理層員工,按公司“分工會”分組考核,“分工會”一般由多個專業(yè)相近的部門組成,人數(shù)較多且具有可比性,避免職能部門因人少而比例難控等困難;方式二:專業(yè)部門、基層單位,按公司“大工種”分組考核,打通部門界限,人數(shù)較多且均為同一專業(yè),通過設(shè)置統(tǒng)一“起跑線”和條件系數(shù),評價結(jié)果相對公平客觀,避免專業(yè)人才因分部不平衡而等級結(jié)果錯位等困難。

        3.4 以增量撬動存量,設(shè)置績效浮動獎金

        增量撬動存量:根據(jù)二八原則分配,為避免撒胡椒面,以績效為分水嶺,對做出特殊貢獻(xiàn)、超出組織期望或者超越他人業(yè)績的關(guān)鍵少數(shù)員工給與一定的增量獎勵,在內(nèi)部營造一種“比學(xué)趕超”和“創(chuàng)先爭優(yōu)”的風(fēng)氣,從而帶動存量員工的積極性。這就是“增量撬動存量”的激勵設(shè)計思路。

        設(shè)置浮動獎金:根據(jù)員工績效等級積分制度,員工考核結(jié)果與薪酬掛鉤,在保持往年薪酬待遇的情況下,利用每年的薪酬增量,設(shè)置績效浮動獎金,讓所有員工體會到差別,從而激勵員工你追我趕。例如,把增量薪酬平均分成10等份,獲評A的員工平分5等份,獲評B的員工平分3等份,獲評C的員工平分1等份,獲評D的員工平分0等份。當(dāng)然,可以根據(jù)實際情況調(diào)整分配比例,也可以出現(xiàn)倒掛等份。

        精英激勵的魅力不在于讓人人成為精英,而在于把情感頻道調(diào)整到共振狀態(tài),讓優(yōu)秀者的成功蕩起漣漪,完成從激勵“關(guān)鍵少數(shù)”到激勵“絕大多數(shù)”的轉(zhuǎn)變。

        3.5 立足基層班組過程績效,敷設(shè)螺旋式進(jìn)步通道

        通過編制合理的班組績效管理實施方案,洞悉績效的本質(zhì),從關(guān)注結(jié)果轉(zhuǎn)向過程,打破“大鍋飯”的分配意識。班組的過程績效,核心工作就是做好工時積分同價計酬機(jī)制,將組織頂層激勵所蘊含的能量,高效地傳遞給潛藏在激勵盲區(qū)的每一名員工。同時,推行績效看板或班組簡報,及時觀察工時積分同價計酬機(jī)制的合理性,動態(tài)調(diào)整積分庫。積分庫的建立要多維考慮,例如崗位勝任力評價(基礎(chǔ)工作)、工作責(zé)任書(專業(yè)工作量質(zhì)期的考核)、急難險重工作、員工主人翁意識等的權(quán)重占比要合理分配,爭做績效標(biāo)桿班組,實現(xiàn)班組管理螺旋式向前推進(jìn)。

        最后,中西合璧。在學(xué)習(xí)國外先進(jìn)公司績效管理經(jīng)驗的影響下,還需要結(jié)合自身實際,取長補(bǔ)短,形成適合自己企業(yè)與員工共同發(fā)展的績效管理新模。

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        收稿日期:2018-9-13

        作者簡介:傅浩峰(1983-),男,漢族,浙江杭州人,高級工程師,大學(xué)本科,主要從事績效管理工作。

        林定海(1988-),男,漢族,浙江溫州人,政工師,大學(xué)本科,主要從事績效管理工作。

        朱軍波(1982-),男,漢族,浙江寧波人,高級經(jīng)濟(jì)師,大學(xué)本科,從事績效管理工作。

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