傅浩峰 林定海 朱軍波

摘 要：本案例描述了國外某公司在績效管理方面的主要做法，即通過對公司領(lǐng)導(dǎo)、管理人員、一線員工的分類管理，簡單有效的激勵模式，實現(xiàn)人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化互補，促進企業(yè)和員工共同提升。通過對比分析與法方的異同，某公司選擇性吸收Enedis的優(yōu)秀管理經(jīng)驗，豐富“1+N”績效管理制度，建立“三級”績效管理體系，創(chuàng)新比例分配模式，并試點實施了績效浮動獎金，逐步形成適合企業(yè)與員工共同發(fā)展的績效管理新模式。

關(guān)鍵詞：人力資源；績效管理；比例分配；浮動獎金

中圖分類號：F426.6 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1004-7344（2018）30-0017-02

1 國外某公司先進管理做法

該公司對一線人員、基層管理人員和干部三類員工績效考核實行分類化管理，其中管理人員及部分經(jīng)理人員存在合同化績效報酬激勵，獎勵力度一般在個人薪酬5%左右；一線員工個人業(yè)績和技能水平得到提升時也能獲得加薪，增長額度為2.3%左右。

1.1 特別重視績效溝通

經(jīng)理人員每年組織一次與部門員工面談，分享公司所面臨環(huán)境變革，并將其與員工情況相關(guān)聯(lián)，收集員工意見和期望。

面談一般符合SMAARRT原則：

（1）簡單：員工清楚知曉應(yīng)采取何種行動；

（2）可衡量：有明確量化結(jié)果；

（3）凝聚力、動力：目標(biāo)需有激勵性，考慮員工能力及動機；

（4）可實現(xiàn)、可審核：設(shè)定目標(biāo)需與相關(guān)人員充分溝通并持續(xù)追蹤后續(xù)完成情況；

（5）時間跨度：設(shè)定項目最大實施時間。

1.2 重視員工的職業(yè)生涯發(fā)展

該公司將員工分為一線人員、基層管理人員和干部三類員工，并為三類員工單獨設(shè)計了職業(yè)生涯規(guī)劃。一線人員、基層管理人員、干部自下而上的人才流動；另一方面通過干部對基層管理人員、基層管理人員對一線人員自上而下的人才發(fā)掘，將下一級納入上一級儲備人才，保證人員發(fā)展通道暢通，確保人力資源活力。

1.3 重視員工的貢獻率

該公司在薪酬策略中分別從個人業(yè)績薪酬和集體績效分工兩方面肯定員工對企業(yè)的貢獻，這既肯定了員工對公司的貢獻，也激勵著員工充分發(fā)揮自身的積極性、主動性和創(chuàng)造性，為公司創(chuàng)造更好的業(yè)績，從而實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，提高競爭力，促進公司更好得成長和發(fā)展。

2 對比分析差異性

國外某公司采取不同策略來管理不同類別員工，十分重視員工個人職業(yè)生涯發(fā)展，有利于優(yōu)化隊伍結(jié)構(gòu)，保持隊伍穩(wěn)定?？冃Э己朔矫娌扇∧杲K面談評估的方式，將下一年度的工資獎金額度與本年度績效考核結(jié)果掛鉤，成功的激發(fā)了員工的工作熱情，盤活了整體的人力資源活力。我們公司績效方面主要做法分如下：

（1）從績效管理的簡約方面：相比，外方強調(diào)行為，重程序輕實體，中方則強調(diào)結(jié)果應(yīng)用，重實體輕程序。

（2）績效管理流程方面：執(zhí)行績效計劃制訂、績效計劃實施、績效考核評價、績效反饋和改進提升四個步驟。其中績效計劃制定階段旨在明確目標(biāo)，與員工達成共識并簽訂合約；績效計劃實施階段重視過程管控，為員工提供指導(dǎo)、及時糾偏；績效考核評價階段強調(diào)客觀公正，與員工一起對照目標(biāo)評價業(yè)績，績效反饋與改進階段以面談反饋為主，旨在肯定成績、改進不足。

（3）績效管理模式和考核對象方面：分為組織績效和員工績效兩大塊，其中對組織績效實施目標(biāo)分解得到員工績效，員工績效為組織績效提供業(yè)績支撐，二者相輔相成。各級單位實施“關(guān)鍵業(yè)績制”考核，各級部門、工區(qū)、班組和項目團隊，以及管理、技術(shù)類崗位員工實施“目標(biāo)任務(wù)制”考核，技能和服務(wù)類崗位員工實施“工作積分制”考核。

（4）績效考核內(nèi)容方面：組織績效評價主要以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、上級單位業(yè)績考核指標(biāo)和本單位重點工作為基礎(chǔ)，著眼于企業(yè)經(jīng)營效益、內(nèi)部運營、客戶服務(wù)和創(chuàng)新發(fā)展等關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，對做出突出貢獻的單位進行鼓勵加分，對安全生產(chǎn)、隊伍穩(wěn)定、依法治企等方面出現(xiàn)重大過失的單位進行考核扣分，同時結(jié)合中國國情開展黨建工作評價，對思想政治引領(lǐng)、領(lǐng)導(dǎo)隊伍建設(shè)、基層黨組織建設(shè)和黨風(fēng)廉政建設(shè)等工作進行考評。員工績效評價方面，管理和技術(shù)崗位員工實施以“三級三維三元”為核心的“目標(biāo)任務(wù)制”考核，輔以工作紀(jì)律、態(tài)度和能力素質(zhì)、團結(jié)協(xié)作等綜合測評分，其中三級指單位級、部門級和日常工作級的考核逐級傳遞，三維指量、質(zhì)、期三個維度評價，三元指與目標(biāo)比、與歷史比、與標(biāo)桿比的評價模式；技能和服務(wù)崗位員工實施以“標(biāo)準(zhǔn)工時同價計酬制”為核心的“工作積分制”考核，重點關(guān)注工作數(shù)量和工作質(zhì)量考核，輔以工作紀(jì)律、態(tài)度和團結(jié)協(xié)作、其他貢獻等綜合測評內(nèi)容。

（5）考核結(jié)果應(yīng)用方面：實施考核結(jié)果分級制度和績效等級積分制度，其中考核結(jié)果分級按考核得分分為A、B、C、D四個等級，員工按考核等級累計積分。單位級考核結(jié)果與單位工資總額、領(lǐng)導(dǎo)班子成員薪酬、各類評先評優(yōu)掛鉤；員工績效考評結(jié)果與薪酬分配、崗位調(diào)整、培訓(xùn)開發(fā)、人才評價及評先評優(yōu)掛鉤，對員工個人職業(yè)生涯發(fā)展有深遠影響。

國外某公司在電力市場開放的競爭環(huán)境下，通過采取簡約和人性化并存的績效管理策略，不僅在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢、穩(wěn)固了員工隊伍，逐年擴充了員工數(shù)量，將離職率保持在一個極低的水平，并且逐漸擴大了在法國大陸配網(wǎng)市場的占有額。但在借鑒該經(jīng)驗的同時也應(yīng)注意到，簡約的做法意味著客觀和公平性的不足，僅有一年一次的績效約談對績效經(jīng)理人的個人素質(zhì)和溝通能力提出了極高的要求，績效考核與一線員工薪酬掛鉤力度較小容易滋生大鍋飯思維，不利于對員工的激勵和提升。

3 評估與改進

為了進一步完善績效管理模式，理順組織績效管理體系，充分調(diào)動干部員工的工作積極性，建立有效的激勵和約束機制平臺，解決企業(yè)和員工激勵問題，落實班組員工工時積分同價計酬機制，提升整體企業(yè)管理水平。根據(jù)國外某公司績效管理、績效實務(wù)操作等方面的先進經(jīng)驗和創(chuàng)新手段，結(jié)合國內(nèi)組織績效和員工績效管理實際，選擇性的吸收其先進做法，豐富“1+N”績效管理模式，以“一級管一級、一級對一級負責(zé)”為總體要求，設(shè)置“三級”績效管理體系，創(chuàng)新員工績效比例控制模式，配套薪酬增量撬動存量等激勵手段，立足班組績效，敷設(shè)螺旋式進步通道，形成適合企業(yè)與員工共同發(fā)展的績效管理新模式。

3.1 以制度完善為基，豐富“1+N”績效管理制度

根據(jù)公司整體規(guī)劃和遠景部署，完善公司績效考核管理制度，應(yīng)勢適時動態(tài)調(diào)整，充分調(diào)動干部員工的工作積極性，建立有效的激勵和約束機制平臺。各職能部門以公司整體績效考核管理制度為崗，分專業(yè)擬定N個精益化管理辦法，理順管理部室、基層單位、一線班組三者間“垂直式”管理通道。1個制度和N個辦法合力，形成“撒網(wǎng)捕魚式”制度抓手，充分發(fā)揮績效“指揮棒”的作用。

3.2 以指標(biāo)評價為基，形成組織績效“三級”管理體系

成立績效管理委員會和績效管理工作小組，工作小組設(shè)在人力資源部。人力資源部以各專業(yè)年度績效指標(biāo)和年度重點工作任務(wù)的分解為依據(jù)，負責(zé)對各單位提出考核意見，完成第一級考核；各單位根據(jù)年度績效指標(biāo)合約（責(zé)任書），負責(zé)做好本部管理人員、各專業(yè)專職、班組的績效考核、改進和落實工作，完成第二級考核；各班組根據(jù)本單位的考核結(jié)果，結(jié)合精益積分登記，負責(zé)做好本班組員工的考核工作，完成第三級考核。

第一、二級為目標(biāo)責(zé)任制，第三級為精益積分制。

3.3 以績效評價全覆蓋為基，創(chuàng)新比例分配模式

績效考核全覆蓋施行考核結(jié)果分級制度和績效等級積分制度，組織和員工考核結(jié)果均分為A、B、C、D四個等級，員工按考核等級累計積分，A積2分、B積1.5分、C積1分、D積0.5分。

在導(dǎo)向性比例控制要求下，公司嘗試兩種考核方式，用來提高績效評價的科學(xué)性、可操作性，并釋放各基層單位的考核壓力，發(fā)揮“專業(yè)”優(yōu)勢，減少互相干擾。方式一：公司領(lǐng)導(dǎo)層、管理層員工，按公司“分工會”分組考核，“分工會”一般由多個專業(yè)相近的部門組成，人數(shù)較多且具有可比性，避免職能部門因人少而比例難控等困難；方式二：專業(yè)部門、基層單位，按公司“大工種”分組考核，打通部門界限，人數(shù)較多且均為同一專業(yè)，通過設(shè)置統(tǒng)一“起跑線”和條件系數(shù)，評價結(jié)果相對公平客觀，避免專業(yè)人才因分部不平衡而等級結(jié)果錯位等困難。

3.4 以增量撬動存量，設(shè)置績效浮動獎金

增量撬動存量：根據(jù)二八原則分配，為避免撒胡椒面，以績效為分水嶺，對做出特殊貢獻、超出組織期望或者超越他人業(yè)績的關(guān)鍵少數(shù)員工給與一定的增量獎勵，在內(nèi)部營造一種“比學(xué)趕超”和“創(chuàng)先爭優(yōu)”的風(fēng)氣，從而帶動存量員工的積極性。這就是“增量撬動存量”的激勵設(shè)計思路。

設(shè)置浮動獎金：根據(jù)員工績效等級積分制度，員工考核結(jié)果與薪酬掛鉤，在保持往年薪酬待遇的情況下，利用每年的薪酬增量，設(shè)置績效浮動獎金，讓所有員工體會到差別，從而激勵員工你追我趕。例如，把增量薪酬平均分成10等份，獲評A的員工平分5等份，獲評B的員工平分3等份，獲評C的員工平分1等份，獲評D的員工平分0等份。當(dāng)然，可以根據(jù)實際情況調(diào)整分配比例，也可以出現(xiàn)倒掛等份。

精英激勵的魅力不在于讓人人成為精英，而在于把情感頻道調(diào)整到共振狀態(tài)，讓優(yōu)秀者的成功蕩起漣漪，完成從激勵“關(guān)鍵少數(shù)”到激勵“絕大多數(shù)”的轉(zhuǎn)變。

3.5 立足基層班組過程績效，敷設(shè)螺旋式進步通道

通過編制合理的班組績效管理實施方案，洞悉績效的本質(zhì)，從關(guān)注結(jié)果轉(zhuǎn)向過程，打破“大鍋飯”的分配意識。班組的過程績效，核心工作就是做好工時積分同價計酬機制，將組織頂層激勵所蘊含的能量，高效地傳遞給潛藏在激勵盲區(qū)的每一名員工。同時，推行績效看板或班組簡報，及時觀察工時積分同價計酬機制的合理性，動態(tài)調(diào)整積分庫。積分庫的建立要多維考慮，例如崗位勝任力評價（基礎(chǔ)工作）、工作責(zé)任書（專業(yè)工作量質(zhì)期的考核）、急難險重工作、員工主人翁意識等的權(quán)重占比要合理分配，爭做績效標(biāo)桿班組，實現(xiàn)班組管理螺旋式向前推進。

最后，中西合璧。在學(xué)習(xí)國外先進公司績效管理經(jīng)驗的影響下，還需要結(jié)合自身實際，取長補短，形成適合自己企業(yè)與員工共同發(fā)展的績效管理新模。

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收稿日期：2018-9-13

作者簡介：傅浩峰（1983-），男，漢族，浙江杭州人，高級工程師，大學(xué)本科，主要從事績效管理工作。

林定海（1988-），男，漢族，浙江溫州人，政工師，大學(xué)本科，主要從事績效管理工作。

朱軍波（1982-），男，漢族，浙江寧波人，高級經(jīng)濟師，大學(xué)本科，從事績效管理工作。