占敏劍

摘 要：以安陽鋼鐵1#2#3#燒結(jié)機活性炭煙氣凈化EPC總承包項目為例，從設(shè)計、采購、施工三方面分析了EPC總承包在活性炭煙氣凈化項目上的運用實踐，并就目前EPC總承包市場上存在的問題提出一些建議。

關(guān)鍵詞：活性炭脫硫；EPC總承包；優(yōu)化設(shè)計；采購管理；施工管理

1 前言

安陽鋼鐵（以下簡稱“安鋼”）1#、2#、3#燒結(jié)機活性炭煙氣凈化項目由中冶長天總承包，是安鋼以環(huán)保為生命線，積極主動響應(yīng)國家環(huán)保要求，是國內(nèi)一次性投入最大的燒結(jié)機煙氣凈化項目?；钚蕴繜煔鈨艋椖孔鳛橐豁椥录夹g(shù)在我國推廣，施工單位缺少相應(yīng)的工程經(jīng)驗，從設(shè)計意圖的理解、施工組織的安排到施工技術(shù)要點深度依賴設(shè)計單位。對于業(yè)主而言，EPC總承包能實現(xiàn)總投資可控，保證施工質(zhì)量和工期。

2 項目概況

安鋼1#2#3#燒結(jié)機活性炭煙氣凈化項目是分別對應(yīng)安鋼360m2、400m2、500m2燒結(jié)機的煙氣凈化處理裝置，工程范圍包括煙氣系統(tǒng)、吸附系統(tǒng)、解析系統(tǒng)、活性炭輸送系統(tǒng)、活性炭卸料存貯系統(tǒng)、以及輔助系統(tǒng)的功能設(shè)計、結(jié)構(gòu)施工、設(shè)備采購與制造、建筑工程、安裝、調(diào)試和驗收。該項目存在工程量大、工期緊、吊裝作業(yè)多、施工質(zhì)量要求高（省部級以上優(yōu)質(zhì)工程）。項目工期從6月中旬方案確定到全面投產(chǎn)不到11個月，與同類工程相比工期縮短3個月。鋼結(jié)構(gòu)制作安裝達2萬多噸，施工高峰期現(xiàn)場大小吊車三十多臺。吸附解析裝置自下而上安裝，工序銜接非常節(jié)湊，需要深度協(xié)調(diào)設(shè)計、采購、施工之間的工作。

3 活性炭煙氣凈化EPC總承包管理實踐

3.1 設(shè)計

EPC總承包模式關(guān)鍵環(huán)節(jié)首推設(shè)計、認真細致組織工程設(shè)計，鼓勵優(yōu)化設(shè)計，必要時推行限額設(shè)計、限量設(shè)計、節(jié)約投資，是EPC管理的首要任務(wù)。

3.1.1 通過優(yōu)化設(shè)計實現(xiàn)多方共贏的局面

在滿足業(yè)主使用功能要求的前提下，可充分發(fā)揮EPC的優(yōu)勢進行優(yōu)化設(shè)計，達到節(jié)約工程投資、節(jié)約建設(shè)成本，實現(xiàn)社會和經(jīng)濟的利益最大化。優(yōu)化設(shè)計對于業(yè)主、監(jiān)理、總承包方、施工單位都承擔(dān)一定風(fēng)險，如何讓參與各方達成一致的利益分配是總包方工作的重點和難點。故優(yōu)化設(shè)計一方面需要強大的技術(shù)支持，另一方面在于有效的溝通和協(xié)商。在安鋼項目中，通過煙氣管道走向的優(yōu)化設(shè)計以及制酸系統(tǒng)的共用，在總包價較低的情況下，有效的降低了總承包單位的建設(shè)成本。對于業(yè)主而言，減少了施工用地，也更加方便進行設(shè)備管理。施工單位因施工難度增加也得到了價差補償，很好的實現(xiàn)了三方共贏的局面。

3.1.2 通過設(shè)計與施工結(jié)合降低施工難度，縮短工期

目前工程項目中，業(yè)主總是希望縮短工期，讓投資盡快產(chǎn)生效益，工期要求往往較為緊迫。通過施工與設(shè)計的結(jié)合，可以有效的實現(xiàn)工期縮短。在樁基施工中，原有設(shè)計為后注漿法，但是此方法成孔較慢，需要隔樁成孔，且泥漿池不利于現(xiàn)場環(huán)境管控。根據(jù)現(xiàn)場情況，及時與業(yè)主溝通，改后注漿法為長螺旋壓漿法，單樁成樁時間從4小時縮短到2小時不到，大幅減少了樁基施工時間。在鋼結(jié)構(gòu)施工過程中，可以通過設(shè)計與施工的緊密配合，將圖紙中部分市場不常見型材合理替代為常見型材，有利于分包方的成本控制，也縮短了鋼結(jié)構(gòu)的制安時間。

3.1.3 充分利用設(shè)計資源，體現(xiàn)EPC模式的技術(shù)優(yōu)勢

EPC總承包模式往往以設(shè)計院為主體，更好的利用設(shè)計資源，讓設(shè)計人員作為施工服務(wù)人員參與到工程建設(shè)當(dāng)中，可以更好的實現(xiàn)設(shè)計理念，提前發(fā)現(xiàn)設(shè)計缺陷，第一時間發(fā)布設(shè)計變更，避免工期延誤。根據(jù)現(xiàn)場施工情況，合理安排出圖計劃，使設(shè)計與施工有機結(jié)合，避免了設(shè)計與施工相對平行的長周期。通過模塊化設(shè)計，可以大量減少施工單位的高空作業(yè)，減少吊裝作業(yè)，實現(xiàn)成本降低，質(zhì)量保障。通過BIM技術(shù)的使用，設(shè)計深度提高。施工單位可以更加明確設(shè)計意圖，有效的規(guī)避了建筑物、管道、設(shè)備之間的干涉問題，提高工程質(zhì)量的管控和減少返工。

3.2 采購

EPC總承包采購一般包括原材料采購、工藝設(shè)備采購，活性炭煙氣凈化項目還有可能包括生產(chǎn)初次填裝的活性炭采購。

3.2.1 關(guān)注原材料價格，降低施工單位成本壓力

在EPC總承包管理模式中為遵循市場化原則，原材料采購一般由施工分包方直接采購，以綜合單價清單方式計價，總承包通過預(yù)付款、進度款等方式進行工程款支付。當(dāng)前施工分包方往往以項目部為主體自負盈虧，流動資金不充裕?？偝邪鼉r格較低的情況下，施工單價更低。這導(dǎo)致施工單位抵御市場沖擊能力較差，原材料價格上漲會嚴重影響施工單位積極性。

安鋼項目在實施過程中，高度重視原材料價格。根據(jù)以往經(jīng)驗，進入安陽市環(huán)保管控之后，混凝土、螺紋鋼、水泥、砌塊、碎石等原材料將大幅上漲。項目部在環(huán)保管控之前，一方面，加快受原材料漲價影響較大的作業(yè)，比如混凝土澆筑和樁基施工。另一方面，以鋼結(jié)構(gòu)制作款代替?zhèn)淞峡钐岣哳A(yù)付款比例、以工程進度為基礎(chǔ)半月支付全月工程進度款、提前支付原材料備料款鼓勵施工單位錯峰備料等方式，有效地降低了施工單位的資金周轉(zhuǎn)壓力，也降低了原材料采購的漲價風(fēng)險。

3.2.2 設(shè)備分類，實現(xiàn)監(jiān)制資源最大化利用

總承包工程設(shè)備種類繁雜，供應(yīng)商數(shù)量眾多，制造地分散，然而監(jiān)制的人力物力有限，為使監(jiān)制資源得到最大化的利用，可按設(shè)備的重要程度分類監(jiān)制。核心設(shè)備駐場監(jiān)制，監(jiān)督設(shè)備制作全過程，次重要設(shè)備建立巡檢制度，抓重要工序，普通設(shè)備可只做出廠驗收。

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3.2.3 生產(chǎn)原材料（活性炭）的質(zhì)量把控和錯峰采購

活性炭的質(zhì)量指標(biāo)是影響煙氣凈化系統(tǒng)運行指標(biāo)的一個關(guān)鍵因素，需要嚴格控制活性炭的粒度、強度、揮發(fā)分、著火點等指標(biāo)。嚴格把控活性炭質(zhì)量，既是對業(yè)主負責(zé)，也是對項目運行指標(biāo)負責(zé)。活性炭一般在寧夏、內(nèi)蒙和山西供應(yīng)，這些省份進入采暖季后，活性炭生產(chǎn)將大幅限產(chǎn)，在項目初期就要進行活性炭的采購工作，可通過與業(yè)主溝通，通過錯峰采購，提前將活性炭采購入庫房，避免因為采暖季限產(chǎn)，導(dǎo)致活性炭供應(yīng)不上。

3.3 施工

設(shè)計是EPC總承包模式的龍頭，施工則是EPC總承包的重中之重。施工將圖紙轉(zhuǎn)化為實物，將設(shè)備聯(lián)系成一個整體，集設(shè)計、采購之大成。

3.3.1 以施工為中心，將設(shè)計、采購、施工融入到整體進度管理

EPC項目的進度管理，應(yīng)以項目總工期為目標(biāo)，以施工進度為中心，將設(shè)計進度、采購進度納入綜合進度計劃當(dāng)中。實施過程中，根據(jù)總體計劃，編制月計劃和周計劃，并對每月、每周完成的進度計劃進行反饋，通過PDCA進行進度計劃的管理。

由于施工周期最長，活性炭脫硫脫硝項目進度計劃的安排，設(shè)計與采購應(yīng)服務(wù)于施工。根據(jù)施工狀況，明確設(shè)計和采購的優(yōu)先項目。施工進度管理關(guān)鍵在于土建和安裝之間的搭接，安裝各工序之間的搭接以及現(xiàn)場有限的場地利用，一旦對工序搭接理解不深，可能會出現(xiàn)現(xiàn)場交通癱瘓、土建無法開挖、安裝拼裝場地不足、施工過程中吊裝設(shè)備的閑置、額外的施工作業(yè)。一旦出現(xiàn)上述狀況，將直接影響計劃的實施，最終影響投產(chǎn)工期。

3.3.2 總承包單位應(yīng)具備主導(dǎo)意識，也應(yīng)有服務(wù)意識

EPC總承包單位是對設(shè)計-采購-施工全過程管理的總集成者，應(yīng)真正發(fā)揮主導(dǎo)、主動性作用。以計劃管理為核心，通過有效的節(jié)點計劃管理，合理安排工期、配置資源、資金投入，實現(xiàn)業(yè)主的工期要求和質(zhì)量要求。

總承包單位作為整個工程的中樞作用要樹立“為工程負責(zé)為業(yè)主負責(zé)，為用戶負責(zé)”的指導(dǎo)思想，絕不允許只顧己方私利而影響工程進展、降低項目功能和品質(zhì)、有礙安全生產(chǎn)等事情發(fā)生。

3.3.3 重視協(xié)調(diào)管理，抓好落實工作，確保信息暢通和各方利益的平衡。

協(xié)調(diào)管理是計劃管理能否落實到位的關(guān)鍵，協(xié)調(diào)管理水平體現(xiàn)了一個總承包單位的管理能力。協(xié)調(diào)管理需要保證信息通暢和各方利益的平衡，協(xié)調(diào)管理的重點和難點是協(xié)調(diào)方案的落實。

通過工程例會的召開，可以將總包方、業(yè)主、監(jiān)理、土建施工、安裝施工、專業(yè)分包等各方召集在一起，表述當(dāng)前遇到的困難和利益訴求?？偘阶鳛轫椖恐鲗?dǎo)，通過換位思考，綜合考慮各方利益的平衡，給出解決方案。

4 結(jié)論

工程于2018年2月投入使用，整體工期提前兩個月，2018年5月達標(biāo)，三套煙氣凈化裝置各項運行指標(biāo)均遠優(yōu)于設(shè)計值。設(shè)計、采購、施工的深度融合，是保證該項目工期、質(zhì)量的關(guān)鍵因素。