摘要：本文針對基層1+2+2績效考核現(xiàn)存的問題，提出了幾點解決對策，以期對推進基層1+2+2績效考核具有參考作用。

關鍵詞：績效考核；1+2+2績效考核；探討

當前油田實施的“1+2+2 ”績效考核體系對于促進全員價值創(chuàng)造、促進低油價下油田企業(yè)質量效益發(fā)展發(fā)揮了重要的激勵作用。績效考核是績效管理的一個關鍵環(huán)節(jié)，是企業(yè)對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的業(yè)績、工作的數(shù)量、質量和社會效益以及工作能力、工作態(tài)度（品德）進行評價，并用評價結果來判斷員工與其崗位的要求是否相稱。其目的是確認員工的工作成績，改進員工的工作方式，以提高工作效率和經(jīng)營效益。1+2+2績效考核是人力資源開發(fā)與管理中非常重要的范疇，是在管理工作中大量使用的手段。

1+2+2績效考核的有效實施，能夠整合并激活人力資源管理的各項職能活動，形成強大的內(nèi)驅力和拉動力，通過不斷地改善員工個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)整體績效的提升?；鶎幼鳛槠髽I(yè)發(fā)展的基礎，加強基層績效考核顯得尤為重要。在通過對一些有代表性的基層單位實地調(diào)查后，筆者認為目前的1+2+2績效考核工作中存在不少問題，值得關注，并加以研究解決。

一、績效考核的全員性不足，考核覆蓋面應該加大

1+2+2績效考核應該覆蓋到全員，但在實際工作中，并未覆蓋全員。這一現(xiàn)象，導致了部分基層員工對績效考核的存有抵觸情緒，他們認為考核是作為對員工的控制手段而存在的。在這種錯誤認識下，員工盡可能的逃避考核，沒有把各項考核目標看作是提高個人績效的努力目標。進而給單位帶來不應有的管理矛盾，最終會影響單位的士氣和發(fā)展。

1+2+2績效考核應該是全員覆蓋的，不單是管理者對員工的考核，也不僅僅是上級對下級的考核。全員性要求，考核應該是雙向的，考核的要求和重點不同。

另外，參與考核工作的人員應來源于基層單位各類人員的代表，有基層單位干部、班組長，也要有職工代表，這樣的考核評價小組才有民主的可信度，考核結果也能相對客觀?；鶎訂挝豢己税嘟M，班組考核個人，是大多數(shù)基層單位采取的模式。這一模式不能只是將考核任務逐層分解，也要通過明確不同的考核重點，為個人、班組、基層單位指明提高績效的努力方向，這樣才能統(tǒng)一步驟，形成合力。

二、考核的程序性不明確，應該盡量減少隨意性

在實際工作中，基層1+2+2績效考核制度經(jīng)常被管理者的隨意性打破。這一方面有考核標準本身的問題，另一方面也與管理者對”1+2+2”績效考核的重視程度以及自身的能力有關。由于存在管理者的隨意性，降低了考核細則的權威性，也降低了班組的權威性。有章不循是基層考核中的一個通病，有些考核行為成了基層單位長的“一言堂”，這影響了考核工作持久有效的運行。從公平理論的角度來看，員工喜歡將自己的投入和所得相比較，也喜歡將自己的投入所得與周圍其他員工進行比較。不論是前者還是后者，在比較過程中只要出現(xiàn)不平衡，就會產(chǎn)生不公平感，這種不公平感直接影響工作積極性的發(fā)揮。

因此，必須強調(diào)減少基層1+2+2績效考核中的隨意行為。1+2+2”績效考核是一種有效的管理手段，但并非是唯一的管理手段。要堅持“有章可依、有章必依”，時刻注意維護1+2+2績效考核的權威性，才能更好的發(fā)揮1+2+2績效考核的積極作用。

三、考核細則的可操作性要進一步提高

筆者發(fā)現(xiàn)，很多基層單位的考核細則，存在空洞、粗放、缺乏操作性等弊病。主要表現(xiàn)，一是可操作性差，有些內(nèi)容脫離客觀實際，空話、套話連篇，考核細則不像是一個執(zhí)行標準，更像是一份宣傳材料；二是過多的摻入了考核主辦人的好惡，有些內(nèi)容不具備公平性，細則應該是圍繞生產(chǎn)需要制定，各條目要與團隊的績效有相對密切的相關性，摻入過多的主觀因素會降低細則的科學性。三是內(nèi)容不具體、表述不簡潔，在指標的排列上堆砌無序、重點不明。細則指標應該明確，細化，要避免模棱兩可的語言，要力求提高指標的真實程度和有效程度。四是考核的彈性成分大，分配各項指標的分值（權重）時，沒有將細則作為一個整體去考慮，使得考核細則失去重心，這些往往造成為兌現(xiàn)不嚴或兌現(xiàn)不公。清晰的指標能幫助員工把握工作重點，明確努力方向，知道怎樣才能提高個人績效，這樣考核才能體現(xiàn)激勵作用。

因此，十分有必要對基層1+2+2績效考核細則進行梳理規(guī)范，去除那些冗雜的與團隊績效相關性不強的內(nèi)容。從實用的角度出發(fā)，提高考核細則的操作性。

四、考核的透明性不足，應該重視考核結果的反饋

1+2+2績效考核要有一定的透明度，不能搞暗箱操作，不能制造神秘感、緊張感?？己私Y果應該采用不同方式與被評者見面，使之心服口服，誠心接受。在基層1+2+2績效考核工作中，被考核者不能及時準確的了解到考核結果，容易造成對考核結果的片面認識。

一個完整的考核過程，應該包括員工對考核結果的反饋。因此要提供渠道，允許被考核員工申辯和解釋。對確實有誤的考核結果要及時糾正。開展1+2+2績效考核不是目的，通過考核改造和轉化員工行為，變消極為積極才是一種有效的管理方法。

五、過于關注考核結果，而忽視了考核過程，對1+2+2績效考核存在畏難情緒

對于任何企業(yè)來說拉大崗位、個人之間的收入差距只是手段而決不是目的。應該關注“差距是怎樣拉開的”；不應過于關注“差距拉開了多少”?？己耸菍芾磉^程的一種控制，其核心的管理目標是通過評估員工的績效以及團隊、組織的績效，并通過對結果的反饋、分析績效差距來實現(xiàn)員工績效的提升，進而改善企業(yè)管理的水平和績效。在實際考核中，基層往往更關注考核結果，而忽視考核過程。應該將考核延伸為一種日常的管理行為，滲透到日常工作中。

因為對1+2+2績效考核存在畏難情緒，容易導致平均主義思想產(chǎn)生。平均主義抵消了考核的動力，容易造成管理上的“不作為”。因此，在基層考核中要體現(xiàn)考核小組整體權威，要立足于考核細則，“用制度說話，用制度管人”，公平的執(zhí)行考核細則，嚴肅的維護考核細則。只有樹立了正氣，才能形成良好的風氣。

基層1+2+2績效考核是企業(yè)管理工作中的最基本單位，是整個企業(yè)績效的來源。近年來，基層建設工作被提上重要議事日程，各單位圍繞基層建設做了大量工作，基層工作環(huán)境有了很大提高，基層各類資料已經(jīng)規(guī)范化、信息化。在這種背景下，有必要更加重視和加強基層”1+2+2”績效考核工作，這種強調(diào)和重視不能只停留在紙面上，要深入實際，只有緊密結合實際，認真分析梳理，才能真正的解決問題。

參考文獻：

[1]陳曉詞.關于基層班組實“1+2”績效定額量化管理模式的探索與實踐[J].商品與質量，2016（47）.

作者簡介：李祥（1976—），湖北省仙桃市人，大學本科，會計師。