何 亮（湖南電力工程咨詢有限公司， 湖南 長沙 410077）

1 背 景

1.1 外部環(huán)境

（1）建設(shè)部于 2004 年 11 月制定了《建設(shè)工程項(xiàng)目管理試行辦法》（建市 [2004]200 號），進(jìn)一步明確了有關(guān)建設(shè)監(jiān)理企業(yè)向項(xiàng)目管理公司發(fā)展的途徑和操作方法。

（2）建設(shè)部在 2008 年 11 月印發(fā)的《關(guān)于大型工程監(jiān)理單位創(chuàng)建工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見的通知》（建市[2008] 226 號）提出：“適應(yīng)我國投資體制改革和建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式改革的需要，提高工程建設(shè)管理水平，增強(qiáng)工程監(jiān)理單位的綜合實(shí)力及國際競爭力，推進(jìn)有條件的大型工程監(jiān)理單位創(chuàng)建工程項(xiàng)目管理企業(yè)?！?/p>

（3）《關(guān)于促進(jìn)建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》（國辦發(fā) [2017] 19 號）指出：“鼓勵(lì)投資咨詢、勘察、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、招標(biāo)代理、造價(jià)等企業(yè)采取聯(lián)合經(jīng)營、并購重組等方式發(fā)展全過程工程咨詢，培育一批具有國際水平的全過程工程咨詢企業(yè)?！?/p>

（4）《住房城鄉(xiāng)建設(shè)部關(guān)于開展全過程工程咨詢試點(diǎn)工作的通知》（建市 [2017] 101 號）指出：“通過選擇有條件的地區(qū)和企業(yè)開展全過程工程咨詢試點(diǎn)，健全全過程工程咨詢管理制度，完善工程建設(shè)組織模式，培育有國際競爭力的企業(yè)，提高全過程工程咨詢服務(wù)能力和水平，為全面開展全過程工程咨詢積累經(jīng)驗(yàn)。”

1.2 內(nèi)部環(huán)境

國家電網(wǎng)公司實(shí)施“三集五大”（即人力資源、財(cái)務(wù)、物資集約化管理，大規(guī)劃、大建設(shè)、大運(yùn)行、大檢修、大營銷體系）后，“大建設(shè)體系”中三個(gè)項(xiàng)目部的設(shè)置導(dǎo)致出現(xiàn)管理鏈條長、職責(zé)交叉重疊、管理過程復(fù)雜等問題。一是業(yè)主單位受制于“三集五大”定員定崗的影響，管理人員數(shù)量少，特別是部分地市公司項(xiàng)目管理中心未配置人員或人員配置與建設(shè)任務(wù)不匹配，現(xiàn)場業(yè)主項(xiàng)目部項(xiàng)目管理人員配置不能滿足工程建設(shè)管理需求，部分職責(zé)難以履行；二是施工項(xiàng)目部現(xiàn)場人員配置不足，專業(yè)技術(shù)水平下滑，作業(yè)能力弱化，過分依賴分包商的自身管理，現(xiàn)場安全質(zhì)量管控職責(zé)“上交”至監(jiān)理項(xiàng)目部，監(jiān)理人員普遍充當(dāng)施工單位的安全員和質(zhì)檢員；三是監(jiān)理項(xiàng)目部管理人員綜合素質(zhì)參差不齊，履職不到位。此外，監(jiān)理項(xiàng)目部還要承擔(dān)業(yè)主項(xiàng)目部部分職責(zé)和施工項(xiàng)目部安全質(zhì)量管理職責(zé)，責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一，導(dǎo)致無法完全發(fā)揮其管控職能。

2017 年 5 月 20 日，國家電網(wǎng)公司董事長舒印彪在公司安全生產(chǎn)緊急電視電話會(huì)議上的講話中提出：“用改革的辦法破解難題，建立長效機(jī)制，夯實(shí)基建安全基礎(chǔ)，提升本質(zhì)安全水平。”

2 項(xiàng)目管理現(xiàn)狀

2.1 輸變電工程項(xiàng)目管理現(xiàn)狀

2.1.1 業(yè)主項(xiàng)目部管理人員配置不足，現(xiàn)場管控不到位

按照現(xiàn)行的《國家電網(wǎng)公司標(biāo)準(zhǔn)化管理手冊》（2014版）業(yè)主項(xiàng)目部組建原則，業(yè)主項(xiàng)目部應(yīng)配備項(xiàng)目經(jīng)理、建設(shè)協(xié)調(diào)、安全管理、質(zhì)量管理、造價(jià)管理、技術(shù)管理、屬地協(xié)調(diào)聯(lián)系人、物資協(xié)調(diào)聯(lián)系人。根據(jù)“大建設(shè)”體系定員定崗，省經(jīng)研院項(xiàng)目管理中心人員編制約為 30 人（變電、線路專業(yè)合計(jì)），按照 3 人一個(gè)項(xiàng)目部（1 個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理+2 個(gè)專責(zé)）計(jì)算，建管中心人員分成 6～8 個(gè)項(xiàng)目部，除按規(guī)定須獨(dú)立設(shè)置項(xiàng)目部的 500 kV 及特高壓輸電工程外，每個(gè)項(xiàng)目部平均要負(fù)責(zé) 3～4 個(gè)地級市（州）的電網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目管理，管理人員疲于應(yīng)付，顧此失彼，難有成效。

2.1.2 監(jiān)理項(xiàng)目部管理人員綜合素質(zhì)參差不齊，持證比例偏低，履職不到位

按“大建設(shè)”體系，大多數(shù)省監(jiān)理公司與省經(jīng)研院（國家電網(wǎng)湖南省電力公司經(jīng)濟(jì)技術(shù)研究院）合為一體，受人員編制的限制，據(jù)統(tǒng)計(jì)國網(wǎng)長期職工比例不到 10%；按規(guī)定又不能自主招聘應(yīng)屆畢業(yè)生補(bǔ)充，只能簽訂短期合同聘用年輕大學(xué)畢業(yè)生，一旦培養(yǎng)出可以獨(dú)立勝任工作后，因不能享受國網(wǎng)長期職工“同等待遇”，其對企業(yè)歸屬感和認(rèn)同感較低，普遍存在外聘年輕骨干人員流失比例較高；監(jiān)理企業(yè)與系統(tǒng)內(nèi)其他二級單位相比人才當(dāng)量密度偏低，導(dǎo)致現(xiàn)場人員配置不到位，履職能力參差不齊，安全質(zhì)量管控存在諸多不足；由于監(jiān)理取費(fèi)較低，監(jiān)理企業(yè)的平均利潤水平為 5%～8%，監(jiān)理企業(yè)控制成本，監(jiān)理人財(cái)物投入不足，現(xiàn)場監(jiān)理大多聘用系統(tǒng)內(nèi)離退休職工和社會(huì)上通用專業(yè)的人員，多數(shù)現(xiàn)場是外聘人員與施工人員同吃同住通行，難以獨(dú)立履行現(xiàn)場安全監(jiān)督及處罰職責(zé)，且外聘人員工資待遇低，工作辛苦，不能落實(shí)到崗到位要求，不能積極主動(dòng)開展工作，導(dǎo)致監(jiān)理現(xiàn)場履職不到位。

2.13 業(yè)主項(xiàng)目部和監(jiān)理項(xiàng)目部管理職責(zé)重疊，管理資源浪費(fèi)

按照現(xiàn)行的《國家電網(wǎng)公司標(biāo)準(zhǔn)化管理手冊》（2014版）規(guī)定，業(yè)主項(xiàng)目部工作職責(zé)共 16 條，監(jiān)理項(xiàng)目部工作職責(zé)共 18 條，其中有 12 條工作職責(zé)重疊（或相近），監(jiān)理項(xiàng)目部負(fù)責(zé)“參加”“審核“和“報(bào)告”，業(yè)主項(xiàng)目部負(fù)責(zé)“組織”和“批準(zhǔn)”，管理工作側(cè)重于監(jiān)理項(xiàng)目部的審核，業(yè)主項(xiàng)目部的批準(zhǔn)流于表面（簽字），管理鏈條長，職責(zé)不清，管理資源浪費(fèi)，管理績效不佳。

2.2 全過程工程咨詢成功案例

2.2.1 國際工程實(shí)踐

從國外市場來看，“一帶一路”戰(zhàn)略和全球互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，對于監(jiān)理咨詢業(yè)是重要機(jī)遇，工程建設(shè)尤其是電力工程是中國向國外輸出的主導(dǎo)產(chǎn)品和服務(wù)。截至目前，已經(jīng)有 20 余家電力監(jiān)理企業(yè)走向了國際，市場范圍主要集中在印度尼西亞、菲律賓、越南、赤道幾內(nèi)亞、土耳其、塔吉克斯坦、埃塞俄比亞等。其中，廣東創(chuàng)成建設(shè)監(jiān)理咨詢有限公司、湖南電力工程咨詢有限公司、山東誠信監(jiān)理咨詢有限公司等電力監(jiān)理公司均成功涉足海外項(xiàng)目管理工作。

2.2.2 國內(nèi)工程實(shí)踐

2015 年開始，內(nèi)蒙古電力（集團(tuán)）公司本著先行先試、全過程管控的理念，深化電網(wǎng)建設(shè)組織管理改革，積極探索全過程工程咨詢模式。為了提高工程建設(shè)管理水平，將盛樂 500 kV 輸變電工程、包頭九原工業(yè)園（全巴圖）220 kV 變電站工程、阿拉騰敖包 220 kV 輸變電工程、海勃灣南 220 kV 輸變電工程、化德 220 kV 輸變電工程、賽漢北郊 110 kV 輸變電工程作為第一批試點(diǎn)工程，委托內(nèi)蒙古康遠(yuǎn)工程建設(shè)監(jiān)理有限責(zé)任公司承擔(dān)建設(shè)階段的項(xiàng)目管理，取消了獨(dú)立設(shè)置業(yè)主項(xiàng)目部和監(jiān)理項(xiàng)目部的傳統(tǒng)模式，合并設(shè)置項(xiàng)目管理部，負(fù)責(zé)全過程工程咨詢工作。通過對項(xiàng)目管理部的有效組合，達(dá)到了資源的優(yōu)化配置，降低了運(yùn)營成本，避免了工作崗位重復(fù)設(shè)置，做到了分工明確、職責(zé)清晰、溝通順暢、決策迅速、管控有力。

內(nèi)蒙古電力（集團(tuán)）公司在取得上述成功經(jīng)驗(yàn)之后，深入推行全過程工程咨詢管理模式，將呼和浩特玉泉 220 kV 輸變電工程和百合 110 kV 輸變電工程委托內(nèi)蒙古康遠(yuǎn)工程建設(shè)監(jiān)理有限責(zé)任公司，要求管理往前延伸至項(xiàng)目前期階段。

內(nèi)蒙古康遠(yuǎn)工程建設(shè)監(jiān)理有限責(zé)任公司對全過程工程咨詢的成功實(shí)踐，不僅驗(yàn)證了全過程工程咨詢相比于傳統(tǒng)管理模式的優(yōu)越性，展現(xiàn)了全過程工程咨詢專業(yè)化、集成化的特點(diǎn)，有效控制和提高了工程的安全與質(zhì)量，控制和節(jié)約了工程的投資額，控制和縮短了工程的工期，而且還為電力工程建設(shè)由傳統(tǒng)管理模式向全過程工程咨詢模式轉(zhuǎn)型發(fā)揮了良好的示范作用。

3 全過程工程咨詢職責(zé)及組織構(gòu)架研究

在國網(wǎng)“大建設(shè)”體系中，建議全過程工程咨詢工作是從項(xiàng)目前期階段（受發(fā)展部門委托參與）開始至工程前期階段、工程建設(shè)階段和總結(jié)評價(jià)階段。

3.1 主要管理工作內(nèi)容

3.1.1 項(xiàng)目前期階段

主要工作內(nèi)容包括：參與選址選線、可研審查、前期資料文件交接等。

3.1.2 工程前期階段

主要工作內(nèi)容包括：負(fù)責(zé)合同管理、項(xiàng)目管理策劃、設(shè)計(jì)管理、標(biāo)準(zhǔn)化開工，參與行政許可手續(xù)辦理，配合招標(biāo)等。

3.1.3 工程建設(shè)階段

主要工作內(nèi)容包括：負(fù)責(zé)進(jìn)度管理、建設(shè)協(xié)調(diào)管理、安全管理、質(zhì)量管理、技術(shù)管理、合同管理、設(shè)計(jì)管理、物資管理、驗(yàn)收及啟動(dòng)管理、工程設(shè)計(jì)變更與現(xiàn)場簽證管理、進(jìn)度款審批等。

3.1.4 總結(jié)評價(jià)階段

主要工作內(nèi)容包括：負(fù)責(zé)參建單位評價(jià)、達(dá)標(biāo)及創(chuàng)優(yōu)管理，參與工程結(jié)算及決算等。

3.2 項(xiàng)目管理公司架構(gòu)

項(xiàng)目管理公司受投資方委托開展全過程工程咨詢工作，公司按地市（州）設(shè)立分支機(jī)構(gòu)（項(xiàng)目管理站），項(xiàng)目管理站負(fù)責(zé)所轄區(qū)域所有項(xiàng)目管理部的管理工作。對于投資額和工程規(guī)模較大、建設(shè)意義大、建設(shè)程序復(fù)雜的項(xiàng)目或者創(chuàng)新型項(xiàng)目，設(shè)立獨(dú)立項(xiàng)目管理部，直接對公司負(fù)責(zé)，如圖 1 所示。

圖1 獨(dú)立項(xiàng)目管理部

3.3 項(xiàng)目管理公司構(gòu)建方案

3.3.1 以監(jiān)理公司為主體，整合項(xiàng)目管理中心資源，組建項(xiàng)目管理公司

據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前具有綜合資質(zhì)的電力監(jiān)理企業(yè)有 5 家，具有電力工程甲級資質(zhì)的電力監(jiān)理企業(yè)有 99 家，電力監(jiān)理企業(yè)業(yè)務(wù)覆蓋 14 個(gè)專業(yè)領(lǐng)域，具有綜合資質(zhì)的監(jiān)理企業(yè)和部分具有電力工程甲級資質(zhì)的監(jiān)理企業(yè)具備工程監(jiān)理、工程咨詢、工程設(shè)計(jì)、造價(jià)咨詢、質(zhì)量評價(jià)等資質(zhì)和能力，可以承接全過程工程咨詢的業(yè)務(wù)，向項(xiàng)目管理公司轉(zhuǎn)型。

3.3.2 由經(jīng)研院項(xiàng)目管理中心組建項(xiàng)目管理公司

對于監(jiān)理能力不強(qiáng)的省份，可以由經(jīng)研院項(xiàng)目管理中心組建項(xiàng)目管理公司，開展全過程工程咨詢管理。

3.4 組建項(xiàng)目管理部

按輸變電工程的電壓等級成立項(xiàng)目管理部，原則上500 kV 輸變電工程單獨(dú)設(shè)置項(xiàng)目管理部，相鄰地域按 2～3個(gè) 220 kV 輸變電工程組建 1 個(gè)項(xiàng)目管理部，項(xiàng)目管理部組織機(jī)構(gòu)如圖 2 所示。

圖2 項(xiàng)目管理部組織機(jī)構(gòu)

項(xiàng)目管理部由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮，對工程項(xiàng)目實(shí)施全過程、全方位的管理服務(wù)。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)在人員的配備上側(cè)重于具有工程綜合管理經(jīng)驗(yàn)的復(fù)合型人才，其中項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)管理、綜合管理和綜合管理人員統(tǒng)一配置在項(xiàng)目管理部，項(xiàng)目副經(jīng)理、質(zhì)量管理和安全管理專責(zé)配置到每個(gè)項(xiàng)目上。

4 全過程工程咨詢模式與現(xiàn)行工程建設(shè)管理模式比較

表1 全過程工程咨詢模式與現(xiàn)行工程建設(shè)管理模式比較表

從表1可知，在現(xiàn)行管理模式下，賦予業(yè)主項(xiàng)目部的權(quán)利和職責(zé)是對等的，賦予監(jiān)理項(xiàng)目部的權(quán)利和“三控三管一協(xié)調(diào)”是不匹配的；業(yè)主項(xiàng)目部和監(jiān)理項(xiàng)目部管理職責(zé)存在交叉重疊，責(zé)任界面不易理清；有一些工作不需要監(jiān)理項(xiàng)目部參與，不利于監(jiān)理履職。全過程工程咨詢管理模式下，責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，職責(zé)清晰，給項(xiàng)目有效管理創(chuàng)造有利條件。

5 全過程咨詢?nèi)≠M(fèi)建議

5.1 方案一

按照上述全過程工程咨詢服務(wù)范圍及《電網(wǎng)工程建設(shè)預(yù)算編制與計(jì)算規(guī)定（2013 年版）》的相關(guān)規(guī)定，全過程工程咨詢服務(wù)費(fèi)應(yīng)在項(xiàng)目建設(shè)管理費(fèi)（項(xiàng)目法人管理費(fèi)、工程監(jiān)理費(fèi)）中列支，費(fèi)用計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)如下：

項(xiàng)目法人管理費(fèi)=取費(fèi)基數(shù)×費(fèi)率；

工程監(jiān)理費(fèi)=取費(fèi)基數(shù)×費(fèi)率；

架空線路=線路長度×單公里費(fèi)用。

5.2 方案二

《浙江省全過程工程咨詢試點(diǎn)工作方案》提出：浙江省全過程工程咨詢服務(wù)費(fèi)用應(yīng)列入工程概算，各項(xiàng)專業(yè)服務(wù)費(fèi)用可分別列支。全過程工程咨詢服務(wù)費(fèi)可探索實(shí)行以基本酬金加獎(jiǎng)勵(lì)的方式，按照節(jié)約投資額的一定比例給予獎(jiǎng)勵(lì)，以鼓勵(lì)建設(shè)單位對全過程工程咨詢企業(yè)所提出并落實(shí)的合理化建議，獎(jiǎng)勵(lì)比例由雙方在合同中約定。全過程工程咨詢服務(wù)費(fèi)的計(jì)取應(yīng)盡可能避免采用可能將全過程工程咨詢企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益與工程總承包企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益一致化的計(jì)費(fèi)方式。

6 結(jié) 語

在電力工程建設(shè)領(lǐng)域開展全過程工程咨詢是工程項(xiàng)目管理的必然趨勢，也是從管理上解決業(yè)主、監(jiān)理職責(zé)重疊，避免安全事故的有效途徑之一，以上為筆者在參與國網(wǎng)湖南電力有限公司全過程工程咨詢試點(diǎn)研究過程中的一些思考。