徐輝輝（上海建科工程咨詢有限公司， 上海 200032）

0 引 言

建設(shè)單位是工程項目投資人，是項目所有者，一般在項目決策、籌資、建設(shè)、經(jīng)營以及回收資金方面擁有決策權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)，國外投資項目通常采用PM（項目管理）和 CM （建設(shè)管理）模式，如英國項目管理采用的是建筑師負責制，由業(yè)主聘請專業(yè)的項目管理公司擔任建筑師，其行使建設(shè)單位賦予的全過程項目管理權(quán)力。而國內(nèi)投資項目一般采用 DBB 模式（設(shè)計-招標-建造）平行發(fā)包或者施工總承包，實行竣工備案制，由建設(shè)單位直接進行組織和實施，施工階段由監(jiān)理完成項目管理工作。

但在外資投資國內(nèi)項目中，由于國內(nèi)建設(shè)項目實行的是竣工備案制，因此建設(shè)單位除聘請外方公司做全過程項目管理以外，同時在施工階段，建設(shè)單位聘請監(jiān)理公司來做施工階段的項目管理。

筆者于 2015～2017 年有幸參與了上海市徐匯區(qū)某重點外資項目的建設(shè)，承擔其中施工階段監(jiān)理工作。如何處理好各方關(guān)系，正常開展監(jiān)理工作，筆者分別就項目施工階段的項目管理以及監(jiān)理工作開展在此作一一介紹。

1 項目概況及各方關(guān)系圖

1.1 項目概況

本項目地處上海市徐匯區(qū)，總建筑面積為 64 475 m2，包括 2 座 40 m 高的高層塔樓，以及連接塔樓的兩層商業(yè)裙房，主要使用功能為商業(yè)（包括餐飲）及辦公地下室共 3層，其中 B1～B2F 為商業(yè)，B3F 為機動車停車庫。

1.2 項目各方關(guān)系圖

本項目采用英國 JCT 建筑合同標準（即由總承包商標準合約、指定分包商標準合約以及指定供應商標準合約組成）和建筑師負責制。建筑師由建設(shè)單位委托國外專業(yè)項目管理公司進行擔任，同時又聘請相關(guān)造價單位、設(shè)計單位、設(shè)計顧問單位、施工單位以及監(jiān)理單位來共同完成項目開發(fā)和建造工作。本項目各方關(guān)系如圖 1 所示。

圖 1 項目各方關(guān)系圖

圖1中本項目中建設(shè)單位通過聘請項目管理公司做項目管理，全面管理該項目，聘請監(jiān)理公司做施工階段的全面管理。此外，由于業(yè)主自身為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，具有完善各部門包括設(shè)計管理部（簡稱 PM）、施工管理部（簡稱CM）、監(jiān)察部以及合約部分別對應設(shè)計、現(xiàn)場質(zhì)量以及合約商務管理，在施工階段參與項目管理工作，與項目管理公司以及監(jiān)理一起共同完成對項目的管理工作。

本項目施工階段項目管理與監(jiān)理主要區(qū)別在于前者從項目初始到完成承擔全面協(xié)調(diào)各單位（包含顧問和設(shè)計單位）的工作，并且可以直接發(fā)相關(guān)指令給施工單位進行施工；后者主要承擔施工階段質(zhì)量管理及進度控制和協(xié)調(diào)工作，此外，監(jiān)理還代表政府行使監(jiān)督管理職責。

2 施工準備階段項目管理模式及監(jiān)理工作應用

本項目實施的是建筑師負責制，主要發(fā)出兩種指令，一種是 AI （工程師指令），即由建筑師發(fā)出指令，現(xiàn)場施工單位現(xiàn)場進行實施，此種指令施工單位可以作為請款和工期結(jié)算依據(jù)，此種指令比較清晰明了，不多進行贅述。另外一種是 SM 指令（工地備忘錄），主要是由工程師發(fā)出的、關(guān)于施工單位對材料圖紙深化以及方案報審的審批文件。SM 指令文件最終會由AI指令文件進行覆蓋歸檔，作為施工單位請款和工期結(jié)算依據(jù)。以機電圖紙及材料方案送審流程為例進行說明，如圖 2 所示。

圖 2 項目圖紙材料送審流程圖

首先，由總包統(tǒng)一匯總，主送項目管理公司，同時抄送設(shè)計與監(jiān)理單位；其次，由項目管理公司報送機電顧問進行審批，同時設(shè)計及監(jiān)理單位審核意見也可以反饋至顧問單位，由顧問單位統(tǒng)一進行正式批復，反饋至項目管理公司；最后，由項目管理公司簽發(fā) SM 指令給總包單位并轉(zhuǎn)呈相關(guān)機電分包單位。這種模式的好處在于管理和指令流程非常清晰，從而在正式施工時大大減少返工情況，且不容易出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象。但其缺點是，因圖紙方案及材料審核周期過長，容易造成跟不上現(xiàn)場施工進度，同時也容易造成施工單位窩工現(xiàn)象。

2.1 施工準備階段監(jiān)理工作應用

2.1.1 及時進行圖紙梳理，確保檢查驗收圖紙

對于顧問批復的機電深化設(shè)計圖紙，有批 A、B、C 三種版本，分別對應完全批準可以施工，有條件批準（需補充資料）施工以及不批準施工三種情況，造成現(xiàn)場圖紙非常多。對此，監(jiān)理及時對批復圖紙進行梳理，建立相應圖紙更新目錄臺賬，確保監(jiān)理現(xiàn)場檢查和驗收為最新確認圖紙版本。

2.1.2 積極對圖紙方案及材料報審提出優(yōu)化建議

在此種流程下，監(jiān)理利用對國內(nèi)規(guī)范比較熟悉及專業(yè)特長優(yōu)勢，提前進行介入，通過組織機電例會形式與相關(guān)分包和設(shè)計及顧問積極進行溝通，提出監(jiān)理的各項優(yōu)化建議，推進流程審批進度，保持和現(xiàn)場施工進度計劃一致，既滿足了項目管理合同要求，又大大縮短了審批流程時間，現(xiàn)舉兩個實例進行說明。

第一，以空調(diào)系統(tǒng)鋁箔玻璃保溫棉為例，按照設(shè)計圖紙節(jié)能要求，在 25 ℃ 下的導熱系數(shù)應小于 0.037。但按照監(jiān)理以往項目經(jīng)驗，往往檢測報告中，導熱系數(shù)是在實驗室溫度 70 ℃ 下得出的，結(jié)果要大于 0.037，這樣就會出現(xiàn)圖紙與檢測報告存在差異，最終將影響節(jié)能驗收。對此，監(jiān)理在機電例會上及時提出，通過廠家提供保溫棉不同溫度下的導熱系數(shù)由施工單位報給設(shè)計，最后通過設(shè)計方制定相應的設(shè)計修改單，解決了此類問題，避免了影響后期節(jié)能驗收，從而確保最終竣工驗收按節(jié)點計劃進行。

第二，以空調(diào)冷凍水管道為 600 在樓層設(shè)置支架為例，深化報審圖紙每層都設(shè)置固定支架并進行相應計算，但眾所周知，由于溫度差異，空調(diào)水管存在熱脹冷縮，需要在管道相應膨脹節(jié)點附近設(shè)置導向支架，因此監(jiān)理在機電例會上提前向各方提出，最終被設(shè)計和顧問采納，以SM（工地備忘錄）形式指示施工單位按相應要求進行施工，避免了將來正式運行時可能產(chǎn)生的安全隱患。

2.1.3 專業(yè)分包資質(zhì)報審

在專業(yè)分包公司及人員資質(zhì)方面，本項目專業(yè)分包比較多，都是業(yè)主長期項目合作伙伴，分包內(nèi)容拆分也比較細，如辦公區(qū)吊頂和地板就各為一家專業(yè)分包，而這些專業(yè)分包進場時間晚，且不熟悉國內(nèi)相關(guān)專業(yè)分包報審及備案流程。監(jiān)理利用熟悉國內(nèi)分包備案流程的優(yōu)勢主動介入，除積極對分包相關(guān)資質(zhì)進行預審以外，還應及時與業(yè)主以及總、分包單位進行溝通，提醒各方盡早簽訂合同，并及時備案。通過這些措施，不僅縮短了專業(yè)分包備案時間，規(guī)避了可能存在違反政府程序方面風險，而且現(xiàn)場施工進度還能得到保證，并獲得業(yè)主和施工單位的一致認可。

3 施工階段項目質(zhì)量管理模式及監(jiān)理應用

3.1 項目質(zhì)量管理模式下驗收流程圖

在本項目施工階段，由于各種流程指令紛繁復雜，建設(shè)單位只要求項目管理公司負責各種流程送審和正式指令簽發(fā)，不參與現(xiàn)場質(zhì)量管理。施工階段的質(zhì)量管理工作由業(yè)主自身業(yè)務部門以及相關(guān)專業(yè)顧問和監(jiān)理單位來共同完成，如圖 3 所示。

圖 3 項目施工階段質(zhì)量管理驗收流程圖

上圖中，CM 機電管理和機電監(jiān)理主要負責施工階段對現(xiàn)場施工單位機電安裝質(zhì)量管理。主要起監(jiān)督承包商執(zhí)行合約情況，確保整個項目按照原有計劃節(jié)點實施運行。但是，業(yè)主其他業(yè)務部門，如監(jiān)察部和 PM 機電管理及機電顧問也可以根據(jù)合同及技術(shù)規(guī)格說明書要求對現(xiàn)場進行質(zhì)量巡查，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題后將相關(guān)問題提交給 CM 機電管理單位去督促施工單位落實，也可以直接要求施工單位去落實問題整改。

3.2 施工階段項目質(zhì)量管理模式下監(jiān)理工作應用

3.2.1 設(shè)備材料進場驗收各方流程統(tǒng)一

對于設(shè)備材料進場，針對項目管理和業(yè)主相關(guān)部門有其自身的控制驗收流程，監(jiān)理提議組織各方，包括項目管理公司、業(yè)主相關(guān)部門以及設(shè)計顧問單位，共同對進場設(shè)備和材料進行聯(lián)合驗收，驗收合格后，由各方及時進行材料和設(shè)備報驗單會簽，并分別提交給業(yè)主和監(jiān)理處進行備案，作為設(shè)備材料合格進場依據(jù)，同時要求施工單位按照正式竣工資料要求，及時報驗相關(guān)資料給監(jiān)理進行簽署。

以空調(diào)管道閥門進場為例，由于設(shè)備材料都是建設(shè)單位指定相應品牌，進場后現(xiàn)場業(yè)主只關(guān)心相關(guān)參數(shù)指標是否符合合同要求，而監(jiān)理指出，按照國內(nèi)專業(yè)驗收規(guī)范要求，閥門必須按照主次管道上全數(shù)或者按比例現(xiàn)場做強度和氣密性試驗。這樣既滿足了業(yè)主合同要求，又滿足了監(jiān)理在行使國家相關(guān)驗收規(guī)范方的獨立性。

3.2.2 施工階段工序質(zhì)量檢查與驗收標準統(tǒng)一

項目施工階段，按照國內(nèi)正常流程，施工單位完成每道工序自檢合格后，報監(jiān)理進行驗收，而監(jiān)理按照設(shè)計圖紙及驗收規(guī)范要求，驗收合格后即可進入下道工序。但按照合同要求業(yè)主單位現(xiàn)場檢查發(fā)現(xiàn)問題，除口頭要求施工單位進行整改以外，甚至還可以發(fā)出指令除要求施工單位整改，并進行相應罰款。此外，顧問單位按照技術(shù)規(guī)格說明書發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場問題，也會發(fā)出指令要求施工單位進行整改，這種多頭管理，給施工單位帶來困惑，感到無所適從，并造成現(xiàn)場相當多返工，產(chǎn)生人工及工期的損失，也容易形成施工單位對項目管理公司以及業(yè)主單位的抵觸情緒，甚至激化矛盾，這對監(jiān)理正常工作開展也造成了一定的影響。

對此，監(jiān)理積極與業(yè)主各部門及顧問單位進行多次溝通，達成統(tǒng)一共識，在每道新工序開工前，由業(yè)主、顧問單位及監(jiān)理分別進行工前交底會和監(jiān)理交底會，告知施工單位對于相關(guān)工序施工質(zhì)量檢查和驗收要求。在施工單位完成工序并自檢合格后，由各方聯(lián)合進行現(xiàn)場質(zhì)量檢查和預驗收，對各方檢查中發(fā)現(xiàn)的問題，匯總至監(jiān)理處，由監(jiān)理形成專項檢查記錄反饋給施工單位進行整改，整改合格后，由監(jiān)理單位進行最終驗收。對于違反驗收規(guī)范主控項目的問題，由監(jiān)理及時發(fā)出書面指令。通過這樣的方式既達到了業(yè)主和顧問單位的要求，又滿足了國內(nèi)相關(guān)驗收規(guī)范要求，施工單位也大大減少過程施工中的返工，因此，這種方式不僅贏得了各方的一致認可，而且還維護了監(jiān)理工作的獨立性和公正性。

3.2.3 政府質(zhì)監(jiān)部門竣工驗收標準統(tǒng)一

國內(nèi)項目竣工驗收備案流程一般是包括項目初始質(zhì)監(jiān)站進場交底和告知，過程中進行抽檢和各類專項驗收（如節(jié)能和消防驗收），最終進行項目竣工驗收及備案。業(yè)主單位并不熟悉國內(nèi)相關(guān)工作和驗收流程，現(xiàn)舉兩個實例進行說明。

（1）吊頂中間驗收。業(yè)主單位在樣板層吊頂內(nèi)管線施工完畢按照合同技術(shù)要求檢查合格后，即打算要求施工單位開始大規(guī)模施工，而監(jiān)理及時告知封板前，需要請質(zhì)監(jiān)站進行中間驗收，驗收前需要施工單位提供相關(guān)隱蔽驗收材料和資料以報監(jiān)理進行簽署。

（2）首次節(jié)能會議召開。節(jié)能分部工程屬于一個非常重要工程，尤其在上海，各級都非常重視節(jié)能驗收，因此在正式節(jié)能工程開始前需要召開各參建單位包括質(zhì)監(jiān)站的首次節(jié)能會議，而會議召開前需要各參建單位準備相應資料，監(jiān)理利用已有項目優(yōu)勢，及時提前告知業(yè)主單位需要準備各項事宜。

利用監(jiān)理熟悉整個政府驗收流程的優(yōu)勢，使整個項目的進度節(jié)點不受到影響，包括避免了被政府部門處罰，從而獲得了業(yè)主的認可和好評。

4 結(jié) 語

通過兩年多的各方努力，該項目獲得了上海市優(yōu)質(zhì)結(jié)構(gòu)獎、上海安裝申安杯獎以及“上海市文明工地”等榮譽稱號。該項目的順利完成，不僅使建設(shè)單位如期達到預期目標，也使監(jiān)理單位也通過這個項目培養(yǎng)了一批熟悉外資項目管理模式下的骨干，真正達到雙贏結(jié)果。

在這種外資項目管理模式下，作為監(jiān)理，在如何正常開展工作，協(xié)調(diào)各參建單位，既滿足業(yè)主合同要求，又能滿足規(guī)范驗收要求等方面，確實需要做好大量工作；同時，為探索出新的監(jiān)理管理模式，提升監(jiān)理技術(shù)水平，監(jiān)理還須更主動地去融合項目管理模式，達到既統(tǒng)一又有區(qū)別；尤其是在項目施工準備階段，做好項目的各項前期工作，而在項目的實施過程中，通過學習項目管理經(jīng)驗做法，進一步精細化監(jiān)理工作，更好地與項目管理相融合以確保項目的順利推行。

在這種外資項目管理模式下，監(jiān)理相應的技術(shù)水平得到了大大提高，從而更好地與國際接軌，為今后全過程項目管理轉(zhuǎn)型打下堅實的基礎(chǔ)。