楊志明(深圳市寶安區(qū)大空港新城規(guī)劃建設(shè)管理辦公室， 廣東 深圳 518030)

0 引 言

我國目前正大力推廣全過程工程咨詢服務(wù)模式。對如何正確地發(fā)展全過程工程咨詢服務(wù)模式，相關(guān)政府部門和企事業(yè)單位都在積極探索?！八街梢怨ビ瘛?，國外全過程工程咨詢服務(wù)的經(jīng)驗是一筆寶貴的財富。我國工程咨詢行業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)和借鑒國外先進(jìn)的全過程工程咨詢服務(wù)的經(jīng)驗，再結(jié)合我國的國情靈活運(yùn)用。這樣可以加快我國全過程工程咨詢服務(wù)的發(fā)展步伐，并且避免走錯路和走彎路。

1 國外全過程工程咨詢服務(wù)的流程

在美國，一般將工程建設(shè)領(lǐng)域分為兩個行業(yè)：一個是工程施工行業(yè)；另一個是將項目施工以外的所有環(huán)節(jié)都劃歸為工程咨詢服務(wù)行業(yè)。圖 1 是美國加利福尼亞州交通部的典型項目建設(shè)流程[1]。這個流程顯示的工作步驟基本上與國內(nèi)的工程建設(shè)流程一樣，但國外的工程咨詢服務(wù)一般是全過程模式，而國內(nèi)目前一般是片段式模式。全過程工程咨詢模式的關(guān)鍵和優(yōu)點在于：工程咨詢單位可以做工程項目的集成管理，便于項目管理優(yōu)化，以達(dá)到降低項目投資成本、加快進(jìn)度并提高工程質(zhì)量等主要目標(biāo)。

2 國外全過程工程咨詢服務(wù)的采購模式

創(chuàng)建于 1911 年的美國工程公司協(xié)會（American Council of Engineering Companies, ACEC），原名美國工程咨詢協(xié)會，是美國最大的工程咨詢行業(yè)協(xié)會，由52個州和地區(qū)協(xié)會組成，會員聘用的專業(yè)咨詢員工總數(shù)有 60 多萬人。美國工程咨詢協(xié)會推動美國國會眾議院在1972 年通過了著名的布魯克斯建筑師/工程師法案（The federal Brooks Architect-Engineer Act），對美國工程咨詢業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展起到了法律保障作用。該法案規(guī)定聯(lián)邦政府的工程咨詢服務(wù)的采購，必須采用以服務(wù)質(zhì)量為基礎(chǔ)的選擇法（Qualifications-Based Selection, QBS），而不采用以價格為唯一衡量標(biāo)準(zhǔn)的競爭招標(biāo)法（Competitive Bidding）。所以，目前美國聯(lián)邦政府對工程咨詢服務(wù)的采購模式，一般采用需要綜合考慮工程咨詢公司服務(wù)質(zhì)量和所報價格的 QCBS 法（Quality-and Cost-Based Selection）；或者以工程咨詢服務(wù)質(zhì)量為唯一標(biāo)準(zhǔn)而較少考慮價格的競爭選擇法（Quality-Based Selection，QBS）。聯(lián)邦政府相關(guān)部門對工程咨詢服務(wù)的采購模式進(jìn)行了大量研究后，認(rèn)為以價格作為唯一衡量標(biāo)準(zhǔn)的采購模式不適用于工程服務(wù)采購領(lǐng)域，也是非常容易理解的。因為相對于整個項目建設(shè)總造價，一般工程咨詢服務(wù)的費(fèi)用占比不大，且在具體工作內(nèi)容和范圍以及工作量上不易確定，沒有必要因在工程服務(wù)價格上錙銖必較而降低工程咨詢服務(wù)公司的服務(wù)質(zhì)量。所以美國的絕大多數(shù)州都采用了布魯克斯法案采購模式。美國律師協(xié)會編制了一個工程服務(wù)采購合同范本，很多地方政府采用該工程服務(wù)采購合同范本進(jìn)行合同的簽訂。

圖 1 美國加利福尼亞州交通部的典型項目建設(shè)流程

3 國外全過程工程咨詢服務(wù)的運(yùn)作模式

值得關(guān)注的是，工程咨詢公司的全過程工程咨詢服務(wù)模式需要與施工單位的工程總承包模式互相配合，才能相得益彰。美國 1972 年通過的布魯克斯法案也對聯(lián)邦政府基礎(chǔ)設(shè)施建造模式做了規(guī)定，主要的建造采購模式為 DBB（Design-Bid-Build）。在 DBB 模式下，需要業(yè)主單位介入非常多的管理職能，聯(lián)邦政府的建造管理費(fèi)用也大為增加，因此美國 1996 年的“聯(lián)邦采購條例”，開始允許聯(lián)邦政府公共部門可以采用 DB（Design-Build）模式進(jìn)行公共設(shè)施建造采購。相對于 DBB 模式，DB 模式下業(yè)主單位需要介入的管理職能少很多，DB 模式類似于我國目前推廣的EPC 工程總承包模式。

不同的工程項目建設(shè)模式，造就了美國不同的全過程工程咨詢服務(wù)的運(yùn)作模式。目前美國工程項目建設(shè)模式主要可以分為 DBB （Design-Bid-Build）、DB （Design-Build）、CM （Construction Management）三種模式。在非住宅市場中，三種模式在 1990 年的比例為72∶15∶13，在 2000 年為 54∶35∶10，到 2015 年已經(jīng)變成了40∶50∶10[2]。美國 DB 建設(shè)模式的快速發(fā)展，對我國的建設(shè)模式的發(fā)展也有很大的啟發(fā)。

當(dāng)業(yè)主采用 DBB 模式時，設(shè)計師根據(jù)與業(yè)主的合同約定，對設(shè)計進(jìn)行自我監(jiān)管。建筑方案初步設(shè)計得到業(yè)主認(rèn)可后，設(shè)計方會指派資深建筑師擔(dān)任項目經(jīng)理，協(xié)調(diào)深化設(shè)計和施工圖設(shè)計。在招標(biāo)階段，設(shè)計項目經(jīng)理會協(xié)助業(yè)主完成招標(biāo)，招標(biāo)書由施工圖、技術(shù)說明（Specification） 和招標(biāo)書組成；設(shè)計項目經(jīng)理也會對投標(biāo)單位的價格進(jìn)行分析并提供建議。在施工階段，設(shè)計項目經(jīng)理需要定期對施工進(jìn)行質(zhì)量觀察 （Observation），審閱 （Review） 施工方的施工圖設(shè)計和所使用的材料是否符合原定的設(shè)計要求。需要特別指出的是，設(shè)計項目經(jīng)理對施工質(zhì)量是觀察 （Observation） 而不是監(jiān)管（Administration）。設(shè)計項目經(jīng)理是不常駐施工現(xiàn)場的，比如會兩周去施工現(xiàn)場觀察 1 次， 每次 2 h。業(yè)主方有時也會聘用另外的工程咨詢公司進(jìn)行施工質(zhì)量監(jiān)管（Administration）。這種情況對設(shè)計會有一定的監(jiān)督作用，便于分清設(shè)計單位與施工單位各自的責(zé)任界限。DBB模式下的建筑師角色，與國內(nèi)目前對建筑師在全過程工程咨詢服務(wù)中擔(dān)任的角色預(yù)期有所不同。

當(dāng)業(yè)主采用 DB 模式時，設(shè)計方和建造方是一個整體團(tuán)隊，團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人一般由建造方擔(dān)任。在這種模式下，設(shè)計和施工的管理主要依靠 DB 承包商自身的內(nèi)部控制，對 DB 承包商本身的服務(wù)質(zhì)量有較高的要求；業(yè)主也會雇傭另外的工程咨詢公司進(jìn)行設(shè)計或施工質(zhì)量的監(jiān)管，但不常見。美國大型工程咨詢公司除了有設(shè)計和工程管理等工程咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)外，也都有建造施工業(yè)務(wù)，因此工程咨詢公司需要從滿足顧客需要和市場趨勢的角度來配置自己的業(yè)務(wù)模塊。在 DB 模式下，業(yè)主也會僅僅讓承包商承擔(dān)一定比例的設(shè)計任務(wù)，而非全部由承包商承擔(dān)設(shè)計工作，比如除了概念設(shè)計、初步設(shè)計會由業(yè)主找另外的設(shè)計單位設(shè)計外，也有在 DB 合同中業(yè)主直接指定設(shè)計單位的情況。

一般來說，當(dāng)業(yè)主采用 CM 模式的主要原因是：項目規(guī)模比較大導(dǎo)致工期比較長或者單純?yōu)榱丝s短工期，項目需要分階段發(fā)包，邊設(shè)計邊施工。CM 管理分為代理型建設(shè)管理（“Agency”CM）和風(fēng)險型建設(shè)管理（“At-Risk”CM）兩種。這兩種模式的核心區(qū)別在于項目 CM 公司與業(yè)主的合同中是否包含施工承包工作。在代理型建設(shè)管理模式下，工程咨詢公司僅提供人員，為業(yè)主提供工程咨詢服務(wù)并收取工程咨詢服務(wù)費(fèi)；業(yè)主需要與施工單位等簽訂另外的合同。代理型建設(shè)管理（“Agency”CM）模式與 EPCM 模式有很多的共同點，都對工程咨詢公司的設(shè)計管理能力有非常高的要求。而在風(fēng)險型建設(shè)管理模式下，CM 公司簽訂的合同中不僅包含工程服務(wù)內(nèi)容，還包含施工承包內(nèi)容；CM 公司選擇施工分包時，需要得到業(yè)主的確認(rèn)。這是與 DB 模式中施工總承包的不同點。由于 CM 公司介入項目比較早，施工內(nèi)容無法確定，所以施工費(fèi)用也無法具體確定，但在業(yè)主與 CM 公司的合同中會有一個包括工程服務(wù)費(fèi)和施工費(fèi)用的 GMP（Guaranteed Maximum Price） 總價。如果最終實際發(fā)生總費(fèi)用超出 GMP，超出的部分需要由 CM 公司承擔(dān)；如果最終實際總費(fèi)用不超出GMP 且有結(jié)余，則根據(jù)合同規(guī)定，結(jié)余歸業(yè)主或業(yè)主與CM 單位共同享有。從而可以看出：上述模式下，CM 公司承擔(dān)較大風(fēng)險，風(fēng)險型建設(shè)管理（“At-Risk”CM）名副其實；這種模式有利于承包商加強(qiáng)工程項目的投資和成本控制。

4 國外全過程工程咨詢服務(wù)的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)

美國的工程咨詢服務(wù)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)一般常用的有兩種。一種是項目固定工程咨詢服務(wù)總價。這種費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)方式適用于工程咨詢服務(wù)內(nèi)容比較明確的情況，如果服務(wù)過程中出現(xiàn)合同中沒有的工作內(nèi)容，工程咨詢公司需要額外收費(fèi)。另一種是以工程咨詢公司工程師每小時雇傭成本的 2.5～3倍作為工程咨詢公司的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，具體工作內(nèi)容由雙方協(xié)商確定。

德國工程師協(xié)會法定計費(fèi)委員會（AHO）制定的《建筑師與工程師服務(wù)費(fèi)法定標(biāo)準(zhǔn)》（HOAI），也是德國國家標(biāo)準(zhǔn)，此標(biāo)準(zhǔn)將工程項目全過程劃分為 9 個階段，對各階段的工程咨詢服務(wù)內(nèi)容都有詳細(xì)的規(guī)定，并且規(guī)定了相應(yīng)的基本服務(wù)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)和相應(yīng)的酬金分布比例（如表 1 所示）[3]。

表 1 德國全過程工程咨詢服務(wù)各階段酬金分布比例

5 案例分析

法國的德希尼布公司 （Technip） 是世界著名的工程咨詢公司，創(chuàng)建于 1958 年，一直位于 ENR 世界工程咨詢設(shè)計排名前列。2015 年，德希尼布公司的員工有 34 400人，營業(yè)收入為 122 億歐元（約 944 億元人民幣 ），利潤率為 8.1%，在 45 個國家有業(yè)務(wù)發(fā)展，并且分別在法國巴黎和美國紐約上市。該公司在全球石油化工領(lǐng)域中具有重要地位，是世界級的工程項目管理、設(shè)計和建造企業(yè)。其從事的工程項目內(nèi)容基本都屬于大型工程項目全過程工程服務(wù)，并且圍繞石化產(chǎn)業(yè)，形成了自己的產(chǎn)業(yè)縱向一體化工程服務(wù)能力，具有非常高的技術(shù)能力。

全過程工程咨詢服務(wù)首先需要有組織保障體系。德希尼布經(jīng)過數(shù)十年的全過程工程服務(wù)實踐經(jīng)驗的積累，目前已經(jīng)建立起非常完善的不同級別的組織保障體系（圖2是德希尼布的一般項目組織結(jié)構(gòu)圖[4]，圖 3 是德希尼布的項目土建工程組織結(jié)構(gòu)圖[5]）。在德希尼布公司的組織結(jié)構(gòu)中可以秀出，設(shè)計對全過程工程咨詢服務(wù)的重要作用，設(shè)計服務(wù)成為了全過程工程咨詢服務(wù)中不可或缺的組成要素。

圖 3 法國德希尼布公司項目土建工程組織結(jié)構(gòu)圖

德希尼布公司全過程工程咨詢服務(wù)的內(nèi)容，貫穿于整個項目的建設(shè)過程（如圖 4 所示）。德希尼布公司的全過程工程咨詢服務(wù)主要分為前期準(zhǔn)備階段、工程規(guī)劃和設(shè)計階段、項目施工階段、工程竣工和驗收階段，服務(wù)的內(nèi)容基本涵蓋了項目的所有環(huán)節(jié)；尤其重要的是，前期階段的服務(wù)內(nèi)容是目前國內(nèi)一般工程咨詢單位服務(wù)能力的短板。

圖 4 法國德希尼布公司土建工程全過程工程服務(wù)流程和內(nèi)容

6 結(jié) 語

國外全過程工程咨詢服務(wù)模式的流程、采購模式、運(yùn)作模式和費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，有很多地方值得我國目前大力發(fā)展全過程工程咨詢服務(wù)模式時借鑒學(xué)習(xí)并結(jié)合國情加以運(yùn)用。國外全過程工程咨詢服務(wù)的發(fā)展經(jīng)驗表明，任何一家致力于發(fā)展全過程工程咨詢服務(wù)的公司，都必須有一套自己的管理體系來控制項目工作，必須制定項目各項工作的程序文件，并且只有靠規(guī)范化的管理系統(tǒng)來管理各項目，工程咨詢公司才能得到規(guī)?；l(fā)展。全過程工程咨詢服務(wù)公司的項目工程服務(wù)必須制度化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化，才能應(yīng)對市場的競爭和顧客的需求。