胡勇星

一、績效考核現(xiàn)狀

績效考核作為人力資源管理的核心工作，也是管理的難點(diǎn)，在推行過程中出現(xiàn)種種障礙以至難以達(dá)到預(yù)想的目的，總結(jié)起來主要有以下幾點(diǎn)：

（一）考核目的不明確

企業(yè)績效考核的理念不正確，認(rèn)為績效考核目的就是為了扣分、罰款，考核成為懲罰職工的一種工具，使職工對(duì)考核產(chǎn)生抵制情緒，最后執(zhí)行不下去?？己四康牟幻鞔_或錯(cuò)位，必然導(dǎo)致績效考核工作騎虎難下，事與愿違。

（二）績效考核流于形式

一是績效考核結(jié)果與薪酬脫節(jié)，不觸及職工切身利益，就得不到職工足夠重視，導(dǎo)致績效考核形同虛設(shè)，流于形式。二是績效考核監(jiān)督不力或落實(shí)不到位，尤其是國有企業(yè)“鐵飯碗”思想嚴(yán)重，考核者不愿得罪人，被考核者鉆制度的漏洞，采用“輪流坐莊”等形式規(guī)避考核，最后“你好我好大家好”。

（三）考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)

一是考核成本問題，考核體系非常完備，看上去很完美，但操作起來程序繁鎖，需要投入大量的時(shí)間和人力來完成這件工作，這樣做的結(jié)果無疑是得不償失。二是考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定不合理，主要表現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)單一、概念模糊、一成不變、績和效權(quán)重分配不合理等，最終難以得出客觀公正、有說服力的考核結(jié)果。三是不同部門考核指標(biāo)兼容性的問題。由于部門分工不同，每個(gè)部門只會(huì)關(guān)注自身關(guān)鍵績效指標(biāo)的好壞，如果部門之間考核指標(biāo)的不兼容甚至相互沖突，導(dǎo)致部門之間職責(zé)分工產(chǎn)生混亂，從而影響企業(yè)整體利益。

（四）考核結(jié)果不能充分應(yīng)用

績效考核失敗的原因是多方面的，其中，考核結(jié)果不被重視是主要原因之一，許多企業(yè)在績效考核完成以后，考核結(jié)果被束之高閣，置之不理，或者得不到充分應(yīng)用，績效考核工作虎頭蛇尾，最后不了了之，對(duì)企業(yè)和員工都是一種損失。

（五）單位一把手不重視

績效考核是一項(xiàng)復(fù)雜艱巨的工程，是各層級(jí)、各部門之間協(xié)同共同完成的一項(xiàng)工作，且覆蓋面廣，幾乎需要全員參與，因此需要由高層推動(dòng)，一把手工程，如若高層不重視，部門之間不配合，工作將很難開展。

二、績效考核的難點(diǎn)

（一）考核公平性

考核是否公平，除了方案本身設(shè)計(jì)原因以外，還有一個(gè)非常重要的因素，那就是人的因素，即使再完美的方案也需要人來操作，因此在考核過程中，需要考慮的問題有：由誰來進(jìn)行考核？考核過程是否公開透明？結(jié)果是否被職工認(rèn)可？

（二）指標(biāo)合理性

考核離不開標(biāo)準(zhǔn)的制定，標(biāo)準(zhǔn)有兩大類別：定性指標(biāo)和定量指標(biāo)。定性指標(biāo)主觀性太強(qiáng)，定量指標(biāo)雖保持高度的客觀性，但有些工作難以量化。因此，定量指標(biāo)應(yīng)用范圍有限性和定性指標(biāo)的準(zhǔn)確性，使得企業(yè)在選擇指標(biāo)方面很難權(quán)衡。

（三）與薪酬掛鉤

考核結(jié)果只有真正與薪酬掛鉤才能發(fā)揮考核作用，難點(diǎn)在于掛鉤的比例問題，比例小了起不到激勵(lì)的作用，比例太大了容易導(dǎo)致職工隊(duì)伍不穩(wěn)定，人才流失。因此企業(yè)在考慮比例問題時(shí)需要關(guān)注職工的生活水平、地區(qū)的消費(fèi)水平等。

三、物資供應(yīng)中心基于市場(chǎng)化績效考核體系建設(shè)的創(chuàng)新實(shí)踐

（一）產(chǎn)生背景

近幾年兗礦集團(tuán)大力推行內(nèi)部市場(chǎng)化管理，把外部市場(chǎng)管理模式引入企業(yè)內(nèi)部管理，打破國有企業(yè)管理模式，解決國有企業(yè)存在的種種弊端，通過市場(chǎng)化管理手段提升企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)能力。物資供應(yīng)中心順應(yīng)改革潮流，以市場(chǎng)化運(yùn)作做準(zhǔn)做實(shí)為基本要求，結(jié)合經(jīng)營和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，自我探索，在黨政領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力推動(dòng)下，經(jīng)多次實(shí)踐建立了以績效考核為運(yùn)行模式的市場(chǎng)化管理體系，打破國企傳統(tǒng)的“以身份定工資、同工不同酬”的薪酬體系，解決薪酬分配“大鍋飯”問題。

（二）考核主體

按照內(nèi)部市場(chǎng)運(yùn)作模式，建立中心、科室（單位）、班組、崗位的“四級(jí)市場(chǎng)主體”運(yùn)作體系，各級(jí)市場(chǎng)主體的劃分為：一級(jí)市場(chǎng)主體：中心為一級(jí)市場(chǎng)主體，與上級(jí)公司的考核兌現(xiàn)和所屬科室（單位）之間的考核結(jié)算形成一級(jí)市場(chǎng)。二級(jí)市場(chǎng)主體：中心所屬科室（單位）為二級(jí)市場(chǎng)主體，與中心和所轄班組、崗位之間的考核結(jié)算形成二級(jí)市場(chǎng)。三級(jí)市場(chǎng)主體：班組為三級(jí)市場(chǎng)主體，與單位和所轄崗位之間的考核結(jié)算形成三級(jí)市場(chǎng)。四級(jí)市場(chǎng)主體：崗位（個(gè)人）為四級(jí)市場(chǎng)主體，與班組和其他崗位之間的考核結(jié)算形成四級(jí)市場(chǎng)。市場(chǎng)主體結(jié)構(gòu)圖：

（三）考核內(nèi)容

1、二級(jí)市場(chǎng)。二級(jí)市場(chǎng)的績效考核項(xiàng)目及標(biāo)準(zhǔn)由中心根據(jù)中長期發(fā)展規(guī)劃、年度經(jīng)營責(zé)任目標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)管控等，充分考慮二級(jí)市場(chǎng)業(yè)務(wù)特點(diǎn)、工作側(cè)重等因素綜合制定。職能科室績效考核項(xiàng)目分為工作效能指標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)，工作效能考核權(quán)重100%，關(guān)鍵績效指標(biāo)負(fù)向考核；其他科室（單位）績效考核項(xiàng)目分為經(jīng)營績效指標(biāo)和工作效能指標(biāo)，考核權(quán)重為60%、40%，重點(diǎn)工作和業(yè)務(wù)綜合、各類專項(xiàng)檢查作為單獨(dú)項(xiàng)目負(fù)向考核。例如業(yè)務(wù)科室部分經(jīng)營績效考核指標(biāo)如下：

?

2、三級(jí)市場(chǎng)?？己隧?xiàng)目由二級(jí)市場(chǎng)根據(jù)部門具體情況制定，重點(diǎn)考核班組工作量、工作質(zhì)量、工作完成情況和“五型”班組建設(shè)情況例如東灘供應(yīng)站業(yè)務(wù)定量指標(biāo)考核如下：

?

3、四級(jí)市場(chǎng)。重點(diǎn)考核個(gè)人崗位工作完成情況，實(shí)行月度綜合考評(píng)得分與日常行為考核扣分相結(jié)合的方式，按照各自標(biāo)準(zhǔn)分別賦分考核。

4、核定工資標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)行內(nèi)部市場(chǎng)化績效工資制，即采取“年功工資+崗位性津貼+內(nèi)部市場(chǎng)績效工資±獎(jiǎng)罰”的薪酬結(jié)構(gòu)。通過定編定員、崗位評(píng)價(jià)，調(diào)整理順崗位工資關(guān)系，充分考慮崗位的工作側(cè)重、工作量、工作環(huán)境等因素，由人力資源科負(fù)責(zé)制定崗位績效工資指導(dǎo)線，核定二級(jí)市場(chǎng)內(nèi)部市場(chǎng)績效工資基數(shù)，作為對(duì)二級(jí)市場(chǎng)結(jié)算績效工資的主要依據(jù)。崗位績效工資指導(dǎo)線在年度內(nèi)保持相對(duì)固定，如遇政策性變化方可進(jìn)行調(diào)整。各二級(jí)市場(chǎng)要依據(jù)中心制定的崗位績效工資指導(dǎo)線，充分根據(jù)所屬各崗位工作量、工作側(cè)重等因素，以數(shù)據(jù)為支撐，合理確定各崗位的績效工資標(biāo)準(zhǔn)，報(bào)中心人力資源科審核備案執(zhí)行。重新核定后績效工資在工資總額中的占比達(dá)到85%以上，解決原績效工資占比較低、市場(chǎng)化工資結(jié)算激勵(lì)不足的問題。

5、考核結(jié)算。按照“逐級(jí)考核、逐級(jí)結(jié)算”的原則，每月初由人力資源科匯總二級(jí)市場(chǎng)各項(xiàng)工作完成情況，根據(jù)綜合得分分配各部門工資總額。其中：職能科室績效考核得分＝工作效能考核得分±關(guān)鍵績效考核加減分；其他科室和單位績效考核得分＝（經(jīng)營績效得分－考核扣分）×60%＋工作效能得分×40%；各部門根據(jù)部門內(nèi)部三、四級(jí)市場(chǎng)考核情況進(jìn)行再分配，最終確定每個(gè)人的工資，考核結(jié)果需達(dá)到中心規(guī)定的分差和方差要求，否則不予通過。

6、考核結(jié)果運(yùn)用與反饋?？己私Y(jié)果除用于兌現(xiàn)薪酬以外，工作效能考核結(jié)果作為員工職級(jí)晉升、競(jìng)聘上崗、評(píng)先樹優(yōu)、綜合考評(píng)等的重要依據(jù)。工作效能考核被評(píng)定為較差的員工，進(jìn)入人力資源市場(chǎng)轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)。考核結(jié)果及時(shí)向被考核科室（單位）反饋，雙向溝通、共同監(jiān)督。被考核科室（單位）對(duì)考核結(jié)果有異議，可向中心績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行申訴、核實(shí)；如經(jīng)核實(shí)認(rèn)為考核結(jié)果確實(shí)有誤，及時(shí)修改被考核科室（單位）經(jīng)營績效考核結(jié)果，并視情節(jié)給予考核科室（單位）相應(yīng)處罰。對(duì)班組或個(gè)人的考核應(yīng)本著公開透明的原則，及時(shí)告知考核情況，如對(duì)考核結(jié)果有異議，可向所在部門或中心紀(jì)委進(jìn)行申訴，對(duì)考核中出現(xiàn)的徇私舞弊、弄虛作假等行為，依據(jù)有關(guān)規(guī)定予以嚴(yán)肅處理。

四、物資供應(yīng)中心績效考核體系優(yōu)化提升

（一）建立雙向溝通機(jī)制，確?？冃Э己隧樌M(jìn)行

績效考核的最終目的是促進(jìn)企業(yè)和職工共同成長，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的過程，成功的績效考核體系一定是共贏的局面，因此在整個(gè)運(yùn)行過程中，溝通是非常重要的，考核者與被考核者持續(xù)不斷的雙向溝通是一個(gè)企業(yè)績效考核得以順利進(jìn)行的保障，也是企業(yè)科學(xué)績效管理的靈魂所在。因此企業(yè)應(yīng)建立雙向溝通機(jī)制，從績效方案的制定至結(jié)果反饋及應(yīng)用，溝通應(yīng)貫穿整個(gè)工作流程，在設(shè)計(jì)階段有效的溝通可以了解職工的想法和要求，減少考核主觀性，為下一步推行掃除障礙。考核實(shí)施過程中，有效的溝通可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，獲取信息，修訂錯(cuò)誤，從而保證工作的順利開展?？己私Y(jié)束后，有效的溝通可以讓職工及時(shí)了解自身工作成績，存在問題及后努力的方向。管理者要從尊重職工、關(guān)心職工的的立場(chǎng)出發(fā)，一個(gè)好的績效管理體系一定會(huì)是，被考核人覺得是可接受的，考核人容易操作，最終結(jié)果是公司管理水平和職工綜合素質(zhì)共同提高。

（二）優(yōu)化指標(biāo)體系，確保績效考核公平

物資供應(yīng)中心作為兗礦集團(tuán)的物資供應(yīng)部門，對(duì)外采購，對(duì)內(nèi)供應(yīng)集團(tuán)各部門正常生產(chǎn)經(jīng)營所需物資，同時(shí)行使一部分管理職能。部門性質(zhì)決定了有一部分工作很難量化，目前考核指標(biāo)分兩類，定量指標(biāo)-經(jīng)營績效指標(biāo)，指標(biāo)完成情況可以通過ERP系統(tǒng)等渠道獲取基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，按照考核要求做進(jìn)一步加工。定性指標(biāo)-工作效能指標(biāo)，主要采用上級(jí)評(píng)價(jià)和互評(píng)的方式，采用背靠背評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)按序列強(qiáng)制正態(tài)分布，規(guī)定考核結(jié)果必須有一定數(shù)量的優(yōu)秀、合格和不合格，但是在實(shí)際操作過程中有“輪流坐莊”現(xiàn)象，失去考核的意義。為減少主觀因素影響，可以考慮引入外部評(píng)價(jià)機(jī)制，評(píng)價(jià)者為供貨商、物資使用部門或者上級(jí)管理部門等，評(píng)價(jià)內(nèi)容有工作態(tài)度、工作效率、工作質(zhì)量等，評(píng)價(jià)方式可以采用客戶投訴，設(shè)立意見簿等方式。外部評(píng)價(jià)信息可以避免“人情分”、“面子分”，與內(nèi)部評(píng)價(jià)相比更真實(shí)客觀，更具有參考價(jià)值，可以為企業(yè)培養(yǎng)更優(yōu)秀的員工，提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，增加被服務(wù)部門的滿意度。另外，還應(yīng)加強(qiáng)職工崗位分析工作，修訂各崗位說明書，明確每個(gè)崗位應(yīng)該做什么，做到何種程度，對(duì)照崗位說明書就可以知道工作流程和職責(zé)，使工作量化有確切的依據(jù)。

（三）優(yōu)化考核信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)資源共享

信息化時(shí)代的飛速發(fā)展，使企業(yè)各管理環(huán)節(jié)已經(jīng)逐步實(shí)現(xiàn)利用信息系統(tǒng)來傳遞數(shù)據(jù)和信息，信息技術(shù)的應(yīng)用大大提高了工作效率和數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性，減少浪費(fèi)和人為因素。物資供應(yīng)中心內(nèi)部市場(chǎng)化信息系統(tǒng)自年初開發(fā)以來，歷經(jīng)幾次開發(fā)升級(jí)，已具備了組織結(jié)構(gòu)、指標(biāo)體系、結(jié)算體系等模塊，經(jīng)營績效考核得分由系統(tǒng)自動(dòng)計(jì)算，但是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)需要人工匯總，再錄入系統(tǒng)。工作效能考核由各級(jí)市場(chǎng)在系統(tǒng)內(nèi)“背靠背”考評(píng)。績效考核體系基本涵蓋了企業(yè)管理各個(gè)環(huán)節(jié)，信息來源于多個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，貫穿管理層、執(zhí)行層和一般員工，是企業(yè)管理水平的一個(gè)綜合體現(xiàn)。高效的信息系統(tǒng)可以使管理人員從繁重的日常事務(wù)中解脫出來，以便投入到?jīng)Q策工作中去。中心目前系統(tǒng)已實(shí)現(xiàn)人員信息、績效數(shù)據(jù)運(yùn)算、結(jié)果查詢等功能，嚴(yán)格來說只能稱其為考核軟件，結(jié)果單一且不體現(xiàn)過程。因此考核系統(tǒng)的優(yōu)化設(shè)計(jì)目標(biāo)應(yīng)與中心經(jīng)營目標(biāo)保持一致，將層層分解過程清晰地展現(xiàn)出來，清晰、及時(shí)地了解各層次目標(biāo)、任務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)在各個(gè)部門的完成情況，隨時(shí)監(jiān)控目標(biāo)的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)偏差及時(shí)糾正。打破考核系統(tǒng)孤立狀態(tài)，打通與其他系統(tǒng)的聯(lián)接點(diǎn)，實(shí)時(shí)采集所需數(shù)據(jù)進(jìn)行加工，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)資源共享。

（四）充分利用考核結(jié)果，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力

目前，經(jīng)過中心黨政領(lǐng)導(dǎo)和廣大職工的共同努力，績效考核工作已經(jīng)實(shí)現(xiàn)在中心范圍全覆蓋，績效考核結(jié)果成為結(jié)算工資的唯一依據(jù)，績效考核工作常態(tài)化，并普遍被廣大職工所接受，激勵(lì)作用已經(jīng)初見成效?？冃Э己顺擞糜谛匠昙?lì)，還就與相應(yīng)的其他管理環(huán)節(jié)相銜接，使績效考核起到事半功倍的作用。首先，績效考核的結(jié)果可用于指導(dǎo)職工工作業(yè)績和提高職工的工作技能，通過發(fā)現(xiàn)員工在工作過程中遇到的困難和工作技能上的差距，制定有針對(duì)性的員工發(fā)展培訓(xùn)計(jì)劃?？己私Y(jié)果反饋給職工后，職工可以從中認(rèn)識(shí)自己的工作成效，發(fā)現(xiàn)自身短板，進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃。其次，績效考核的結(jié)果可以比較公平地顯示出員工對(duì)公司做出的貢獻(xiàn)的大小，據(jù)此可以決定對(duì)員工的獎(jiǎng)懲和報(bào)酬的調(diào)整。此外，通過員工的績效狀況，也可以發(fā)現(xiàn)員工對(duì)現(xiàn)有職位是否適應(yīng)，根據(jù)員工績效高于或低于績效標(biāo)準(zhǔn)的程度，決定相應(yīng)的人事變動(dòng)，使員工能夠從事更適合自己的職位。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，利用績效考核這一重要手段，優(yōu)化企業(yè)的人力資源，營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，讓員工對(duì)企業(yè)的未來充滿信心，對(duì)自己本身可以得到發(fā)展，進(jìn)而讓員工對(duì)企業(yè)有歸宿感，使企業(yè)可以更好地發(fā)展。