辜慧玲

【摘 要】近年來，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，市場競爭日益加劇的金融危機(jī)，并且長時(shí)間地爆發(fā)，與此同時(shí)市場競爭的日益加劇，如何找到利潤和風(fēng)險(xiǎn)之間的最佳組合已成為許多企業(yè)需要首要關(guān)注的問題。而集團(tuán)公司關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜，各個(gè)子公司風(fēng)險(xiǎn)往往相互影響，因此理論界以及實(shí)踐者越來越關(guān)注企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理研究。本文遵循理論與實(shí)際相結(jié)合的原則，運(yùn)用了風(fēng)險(xiǎn)控制的知識(shí)與財(cái)務(wù)管理理論來研究企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理的組織架構(gòu)、制度和措施，旨在為優(yōu)化集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理提出建議。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理

具有相同目的的多個(gè)公司聯(lián)合在一起共同行動(dòng)的團(tuán)體稱之為集團(tuán)公司，集團(tuán)公司是以資本為依托，集團(tuán)的主體是母子公司，有集團(tuán)章程來約束各成員的行為，企業(yè)法人由各成員共同擔(dān)任，集團(tuán)公司的內(nèi)部關(guān)系負(fù)責(zé)，各成員之間的風(fēng)險(xiǎn)相互影響，一家公司的風(fēng)險(xiǎn)可能影響到整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展。

一、前期相關(guān)文獻(xiàn)研究

王海鳳（2011）認(rèn)為應(yīng)從如下幾點(diǎn)來改善我國企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制的現(xiàn)狀：建立完善的法人治理組織結(jié)構(gòu)、必須實(shí)行全面預(yù)算與其監(jiān)控約束制度、增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)人的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范意識(shí)、設(shè)立有效的評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲制度、建立起一個(gè)內(nèi)部財(cái)務(wù)信息共享平臺(tái)、創(chuàng)建企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別預(yù)警系統(tǒng)、建立起高效率的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)處理系統(tǒng)，提高抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力、加強(qiáng)與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制管理相配套的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)知識(shí)的文化教育工作、大力發(fā)展企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)，不斷完善內(nèi)控制度。除了上訴觀點(diǎn)外，李燕（2008）還認(rèn)為建立高效的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警分析指標(biāo)體系也十分重要，可以規(guī)避或延緩危機(jī)發(fā)生。江兆?。?013）補(bǔ)充到：財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)要短期和長期兩種分別來建立、強(qiáng)化評(píng)估和審計(jì)的過程、保持主業(yè)發(fā)展同時(shí)利用閑散資金。黃錦亮、白帆（2004）則根據(jù)不同類別的風(fēng)險(xiǎn)來源，性質(zhì)的不同，提出了預(yù)防管理和不同的控制方法，他們認(rèn)為應(yīng)當(dāng)將籌資風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、資金收回風(fēng)險(xiǎn)和收益分配風(fēng)險(xiǎn)區(qū)分來看待，要分別采用不一樣的措施來防范和控制。

而在公司治理方面，一些學(xué)者也給出了一些獨(dú)到的見解。于富生（2008）認(rèn)為改善公司治理結(jié)構(gòu)是大大降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有效方法，這個(gè)方法的作用原理是良好的公司治理結(jié)構(gòu)能夠選撥出有能力的管理者，同時(shí)可以有效地防止企業(yè)的高風(fēng)險(xiǎn)行為。

張敏慧（2009）認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)因其特殊的存在形式使其風(fēng)險(xiǎn)管理具有特別之處，她認(rèn)為要重點(diǎn)關(guān)注集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的關(guān)聯(lián)性和協(xié)同性，相對(duì)集權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)管控形式更有利于集團(tuán)企業(yè)的健康發(fā)展。

張繼德和鄭麗娜（2012）則分析了集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架。他們認(rèn)為之前對(duì)框架的研究一直COSO- ER M為基礎(chǔ)，沒能脫離該框架。

在19世紀(jì)的時(shí)候，風(fēng)險(xiǎn)最初的定義就被一些西方古典經(jīng)濟(jì)學(xué)者提了出來，他們認(rèn)為生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的副產(chǎn)品就是風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)管理者承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的報(bào)酬和補(bǔ)償就是他們生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)過程中的經(jīng)營收入。后來，美國學(xué)者認(rèn)為給風(fēng)險(xiǎn)更準(zhǔn)確的定義是它反映了事物的不確定性。

而對(duì)于集團(tuán)公司的概念，其實(shí)不同的國家也有不同的觀點(diǎn)。國外集團(tuán)公司內(nèi)的公司通常是控股與被控股的關(guān)系。美國對(duì)集團(tuán)公司的概念是指處在同一個(gè)管理部門控制下的若干個(gè)利益團(tuán)體的集合，其權(quán)力核心往往是銀行或者其附屬。在日本，集團(tuán)的概念是指互相持股同時(shí)也具有獨(dú)立性的公司集合，它們往往在籌資融資、產(chǎn)品技術(shù)、原料采集、銷售渠道、人員管理等方面緊密配合以提高效率。德國的集團(tuán)公司通常是指，一個(gè)核心大企業(yè)通過控股或者持股來控制子公司、孫公司以及關(guān)聯(lián)企業(yè)，特點(diǎn)是核心企業(yè)的董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)往往擁有很高的決策權(quán)，可以垂直領(lǐng)導(dǎo)其他企業(yè)。

二、企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理障礙原因分析

（一）從宏觀環(huán)境角度

復(fù)雜多變的外部環(huán)境往往是企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的最重要的外部原因。近幾十年來，我們經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅猛，越來越多的外企進(jìn)軍中國市場，競爭也激烈了很多。受很多西方觀念的影響，一些國內(nèi)的集團(tuán)企業(yè)在競爭中盲目擴(kuò)大產(chǎn)品種類和規(guī)模，最終由于沒對(duì)市場做充分仔細(xì)的調(diào)查而失敗。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)使得很多由國有企業(yè)轉(zhuǎn)換而來的集團(tuán)企業(yè)缺乏對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理能力，最終在市場競爭中敗下陣來。

（二）企業(yè)內(nèi)部因素

內(nèi)部因素往往才是造成企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)狀的根本原因。在我看來具體的原因有以下幾個(gè)方面：

1、集團(tuán)內(nèi)部公司之間風(fēng)險(xiǎn)管理策略缺乏協(xié)同性和一致性

這是企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管控的最大問題。集團(tuán)企業(yè)在內(nèi)部控制、財(cái)務(wù)控制和組織和流程上都具有特殊性。在內(nèi)部關(guān)系上母公司與子公司是控制與被控制關(guān)系，子公司有一定的獨(dú)立性但是在整體上要和母公司的發(fā)展目標(biāo)一致。在財(cái)務(wù)控制上，子公司的重大投資項(xiàng)目一般都需要母公司的資金支持。在組織和流程上，集團(tuán)企業(yè)部門設(shè)置一般也是“母公司——子公司——孫公司”的結(jié)構(gòu)，這也使得風(fēng)險(xiǎn)在整個(gè)集團(tuán)中傳遞。就母公司而言，管理層可能只考慮到自身的利益而忽略了子公司承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。而對(duì)于子公司來說，它的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)往往是建立在母公司的基礎(chǔ)上，所以在判斷獨(dú)立性和技術(shù)水平上都有一定的限制，導(dǎo)致其對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的判斷不準(zhǔn)確管理不到位。

2、管理層風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄，集團(tuán)企業(yè)方向不明確盲目投資

我國許多企業(yè)集團(tuán)的決策往往是由公司少數(shù)幾個(gè)所有者擬定的，他們很多缺乏對(duì)市場系統(tǒng)的分析和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的準(zhǔn)確估計(jì)。大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)，所有者往往都缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)相關(guān)的專業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)，憑借經(jīng)驗(yàn)來草率行事，結(jié)果是這種判斷總是過于主觀，缺乏相應(yīng)的理論基礎(chǔ)。這些管理者通常較少地對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析，一味地隨意挪用資金，短期化投資項(xiàng)目，缺少長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光，最終的結(jié)果就是企業(yè)投資失??；大部分企業(yè)在投資中常常草率決策，嚴(yán)重違背經(jīng)濟(jì)規(guī)律行事，過于盲目地追求經(jīng)營項(xiàng)目的多元化忽略了對(duì)市場的調(diào)查。這種不具有專業(yè)知識(shí)且由較少人作出的決策往往容易存在較大的漏洞，而這種錯(cuò)誤會(huì)給集團(tuán)企業(yè)帶來巨大的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)常常忽略了企業(yè)的盲目擴(kuò)張和自身的資金實(shí)力、科技開發(fā)能力和市場營銷能力不匹配的內(nèi)在矛盾，比如與風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)不匹配等。同時(shí)，投資主體不夠明確也使得責(zé)權(quán)分配不夠明朗。在投資活動(dòng)中往往只重視前期的資金投入而忽略了中期后期的審核與監(jiān)管，大大增加了企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)。

3、集團(tuán)資金管理系統(tǒng)不完善導(dǎo)致現(xiàn)金流斷裂

缺乏對(duì)營運(yùn)資金的管理往往是資金鏈出現(xiàn)問題的罪魁禍?zhǔn)?。而資金鏈出現(xiàn)問題是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的最直觀的表現(xiàn)。我們通常認(rèn)為的資金管理是財(cái)務(wù)管理和企業(yè)管理的重中之重。營運(yùn)資金往往在企業(yè)的總資產(chǎn)中占很大的比例，是企業(yè)健康正常運(yùn)轉(zhuǎn)的核心。

但企業(yè)集團(tuán)常常因?yàn)轭A(yù)算能力不足，自由資金不足，承擔(dān)過度的銷售信用風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)的資金周期與整個(gè)企業(yè)的發(fā)展周期不符，或者企業(yè)過于重視資本經(jīng)營卻忽略了實(shí)業(yè)經(jīng)營。子公司在資金的利用上沒有與母公司協(xié)調(diào)好。整個(gè)集團(tuán)在資金的管理上沒有采用集權(quán)的管理模式，使得集團(tuán)的資金利用率較低，降低了集團(tuán)的信貸信譽(yù)，也增大了資金成本。

4、財(cái)務(wù)部門對(duì)資金運(yùn)動(dòng)規(guī)律和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不足

在實(shí)務(wù)中，企業(yè)往往先墊付原料、人工等費(fèi)用，然后再用后期收回的資金進(jìn)行財(cái)務(wù)補(bǔ)償。而財(cái)務(wù)補(bǔ)償就有輕重緩急之分。有當(dāng)期的，以前各期的和長期的。如果公司補(bǔ)償完了這幾類還有剩余的營運(yùn)資金，那么公司的現(xiàn)金流就是健康正常的。實(shí)際生活中，公司往往會(huì)滯后財(cái)務(wù)補(bǔ)償導(dǎo)致資金鏈出現(xiàn)問題最終影響整體的經(jīng)營。這種情況在很多規(guī)模不大的子公司中常常出現(xiàn)，這些公司由于財(cái)務(wù)人員的水平有限或者市場的變化，往往會(huì)出現(xiàn)收回資金出現(xiàn)困難不能及時(shí)償還債務(wù)。大多數(shù)子公司對(duì)資金管理方面都沒有詳盡的計(jì)劃，現(xiàn)金流管理體系也是相當(dāng)不成熟。子公司的資金情況往往會(huì)影響到整個(gè)集團(tuán)企業(yè)，風(fēng)險(xiǎn)在集團(tuán)內(nèi)部放大。

5、我國的特殊環(huán)境對(duì)企業(yè)家的影響，使得企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與財(cái)務(wù)能力不協(xié)調(diào)

在上世紀(jì)的八九十年代，大量公司都采取了一些比較冒險(xiǎn)激進(jìn)的發(fā)展戰(zhàn)略和方針，憑借著企業(yè)家自己堅(jiān)韌的意志和雄心壯志意識(shí)以及把企業(yè)做大做好的野心，并通過堅(jiān)持不懈的努力，在中國計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的特殊時(shí)代實(shí)現(xiàn)了資本原始積累，于是其他的企業(yè)業(yè)主得到了啟發(fā)，但它同時(shí)也讓一些企業(yè)產(chǎn)生了片面錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)和了解，他們認(rèn)為選擇快捷方式快速模式去快速發(fā)展企業(yè)是唯一途徑，每當(dāng)利潤率高于資本企業(yè)的資金成本的時(shí)候，或基金行業(yè)較高的利潤率高出社會(huì)上的利潤率很多的時(shí)候，往往就容易出現(xiàn)冒險(xiǎn)的，甚至是危險(xiǎn)的激進(jìn)的商業(yè)行為和做法，卻忽視了公司的安全，他們想要達(dá)到和他們的財(cái)務(wù)狀況經(jīng)濟(jì)能力不匹配的業(yè)務(wù)目標(biāo)，最終的結(jié)果當(dāng)然是失敗。這其實(shí)是我們特殊的環(huán)境造成的。我國改革開放以來，經(jīng)濟(jì)發(fā)展過于迅猛，加上各種政治文化因素的影響導(dǎo)致了我們企業(yè)家一味地要做大做強(qiáng)的思想。而這種經(jīng)濟(jì)發(fā)展沒有像西方一樣完善健全的理論體系作支撐。特別是在風(fēng)險(xiǎn)管控的方面。而現(xiàn)在，巨大的競爭壓力也使得企業(yè)家們有著過度的野心和抱負(fù)，在過程中容易做出盲目的決策從而增加集團(tuán)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。

6、母公司對(duì)子公司的風(fēng)險(xiǎn)管理缺乏監(jiān)管，不重視內(nèi)部審計(jì)

母公司對(duì)子公司的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管是否到位往往會(huì)嚴(yán)重地影響到企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制與管理的效率與效果。因此內(nèi)審部門對(duì)于預(yù)防財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有著不可忽視的作用。但我國企業(yè)的實(shí)際情況是，大多數(shù)企業(yè)并沒有內(nèi)審部門，或者說設(shè)置了內(nèi)審部門但并沒有實(shí)際發(fā)揮作用，只有極少數(shù)的企業(yè)擁有健全完善的內(nèi)審系統(tǒng)，這對(duì)企業(yè)預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)帶來極其大的難度。集團(tuán)公司缺少對(duì)子公司的審計(jì)，容易導(dǎo)致子公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的采集不真實(shí)，子公司管理者一味追求自身利益，最終整個(gè)公司風(fēng)險(xiǎn)增加。

三、改善途徑

通常情況下，風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)以“風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別——風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與衡量——選擇風(fēng)險(xiǎn)處理方案——風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告與評(píng)價(jià)”的流程來建立。從傳統(tǒng)的理論分析中，我們可以看到，為了增強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理能力，集團(tuán)需培養(yǎng)專業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理人才；同時(shí)提高集團(tuán)核心競爭力，增加集團(tuán)盈利能力；母公司通過審核子公司的周現(xiàn)金報(bào)告控制集團(tuán)資金情況；另外重視預(yù)算工作，進(jìn)行全面的預(yù)算控制；集團(tuán)企業(yè)要實(shí)行資金集權(quán)管理模式。尤其是以下兩點(diǎn)新的情況需要注意：

（一）集團(tuán)內(nèi)部建立風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)

第一步是要識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的方式多種多樣，對(duì)國家政策的剖析和對(duì)市場的深入研究都是風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的一種。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與衡量需要設(shè)置個(gè)合理的變量來監(jiān)控，要根據(jù)不同的子公司對(duì)變量設(shè)置不同的參考值，當(dāng)變量越小越好時(shí)，則稱該變量為極小型變量，當(dāng)該變量越大越好時(shí)，則稱為為極大型變量，除此之外，在某一區(qū)間最好的變量稱為為區(qū)間變量，在某個(gè)點(diǎn)最好的變量稱為穩(wěn)定性變量。衡量風(fēng)險(xiǎn)后要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行處理，管理者要以集團(tuán)利益為重，決策要考慮到所有成員，照顧到每個(gè)成員的利益。最后是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，及時(shí)做出反饋，為以后遇到風(fēng)險(xiǎn)做借鑒。

（二）有效控制擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)公司經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)擔(dān)保的風(fēng)險(xiǎn)，如對(duì)擔(dān)保對(duì)象不夠了解，擔(dān)保存在風(fēng)險(xiǎn)；沒有深入考察，僅憑個(gè)人主觀意愿去擔(dān)保，使得評(píng)估情況與實(shí)際不符；擔(dān)保的項(xiàng)目發(fā)生重大變化，卻沒有對(duì)擔(dān)保項(xiàng)目進(jìn)行重新評(píng)估和考察；擔(dān)保過程中。一人操辦全程，無審批環(huán)節(jié)，個(gè)人權(quán)力過大會(huì)給企業(yè)造成損失。

可以采取如下措施去應(yīng)對(duì)擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)：集團(tuán)公司要對(duì)被擔(dān)保的企業(yè)信用情況和目前經(jīng)營狀況等進(jìn)行深入的考察，可以請(qǐng)第三方機(jī)構(gòu)對(duì)被擔(dān)保企業(yè)進(jìn)行評(píng)定。子公司之間的擔(dān)保行為要母公司去審批。母公司要對(duì)被擔(dān)保公司資金的用途、償還能力和企業(yè)效益進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)控，遇到突發(fā)狀況應(yīng)當(dāng)及時(shí)采取措施來維護(hù)集團(tuán)公司的利益。

（中國重汽集團(tuán)杭州發(fā)動(dòng)機(jī)銷售有限公司，浙江 杭州 311231）

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