戴書琴

【摘 要】內(nèi)部控制對于企業(yè)來說，是非常重要和必不可少的。失敗的內(nèi)部控制或者缺失的內(nèi)部控制會帶來企業(yè)的災難。本文的研究對象是我國的家族式經(jīng)營管理企業(yè)，主要從職責分離與授權控制兩個方面對中小家族企業(yè)內(nèi)部控制問題進行分析和研究，使中小企業(yè)可以擁有一套完善的內(nèi)部控制體系，幫助企業(yè)科學的進行內(nèi)部管理。

【關鍵詞】家族企業(yè)；內(nèi)部控制

企業(yè)內(nèi)部控制問題長期以來，一直是理論界研究的熱點。1995年英國巴林銀行宣告破產(chǎn)，2001年安然公司轟然倒塌，安達信事務所也因此全軍覆沒，2003年世通公司爆出驚天財務丑聞。無獨有偶，由于內(nèi)部控制體系的不完善，我國也出現(xiàn)了很多企業(yè)財務丑聞，如銀廣廈事件、德隆系事件等，又如2010年3月中國移動四川分公司某高管攜巨款潛逃，涉案金額逾億元。由于我國政府鼓勵私營企業(yè)的的發(fā)展，從上個世紀90年代開始，私營企業(yè)就像潮涌一樣迅速鋪展起來。但是這些企業(yè)的壽命都相當?shù)亩虝?，平均企業(yè)壽命只有3.7年，只有少之又少的企業(yè)可以撐過三代。導致企業(yè)破產(chǎn)的原因有很多，不容忽視的一個原因就是企業(yè)的內(nèi)部控制體系不健全。

對于家族企業(yè)的定義，葉銀華（1999）認為家族企業(yè)主要要具備三個條件：

（1）企業(yè)的絕大多數(shù)股權掌握在家族成員的手中。

（2）企業(yè)的董事長以及總經(jīng)理均有家族成員擔任。

（3）公司的董事席位超過半數(shù)由家族成員擔任。

本文主要對企業(yè)的基本經(jīng)營活動的內(nèi)部控制進行考查，包括貨幣資金管理流程、采購與付款流程、存貨管理流程、銷售與收款流程四個方面。據(jù)調(diào)查，這四個流程也是企業(yè)最為關心的。

貨幣資金是企業(yè)擁有的流動性最強的資產(chǎn)，在日常經(jīng)營活動過程中，其業(yè)務收支十分頻繁，而且它作為國際交換媒介具有普遍接受性，很容易被不法分子侵占、挪用。貨幣資金既是資本運動的起點，又是資本運動的終點，是企業(yè)單位生存和發(fā)展的基礎。加強貨幣資金管理，減少不必要的損失，合理調(diào)度有限的資金、加速企業(yè)資金周轉(zhuǎn)是保證企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營的重要條件。企業(yè)現(xiàn)金流不足，不能償還到期債務，就會出現(xiàn)財務危機，威脅企業(yè)的生存。

銷售與采購是企業(yè)日常經(jīng)營活動中最主要的事項，也是企業(yè)最主要的資金來源與資金運用方向。而存貨往往需要占用企業(yè)大量資金，對存貨的管理水平直接影響到企業(yè)的現(xiàn)金流動狀況。因此，本文主要從以上四方面對家族企業(yè)內(nèi)部控制與管理進行研究。

一、基礎理論

職責分離與授權控制理論：

職責分離與授權控制屬于內(nèi)控五要素中控制活動的內(nèi)容，并且是最首要最基礎的兩項控制措施。

職責分離控制也可稱為不相容職務分離控制，該控制是將工作崗位進行嚴格的劃分，每個職位的職責都有明確的規(guī)定，各崗位之間相互制約。如果不相容的職務由一個人擔任，那么就會出現(xiàn)包庇、作弊等問題出現(xiàn)，不利于企業(yè)的發(fā)展要求。該控制的關鍵要素就是使企業(yè)的內(nèi)部各崗位互相制衡，防止一件事由一個人負責的事情發(fā)生。企業(yè)在制定內(nèi)部控制制度時要將不相容的崗位全部列舉出來，充分說明各職務的職責是什么，使各崗位之間權利相互制約。

二、中小家族企業(yè)職責分離與授權控制現(xiàn)狀分析

據(jù)調(diào)查，中小家族企業(yè)的管理大多還受傳統(tǒng)小企業(yè)管理方法的局限，不重視會計與財務管理，一言堂現(xiàn)象嚴重。

出現(xiàn)上述現(xiàn)象的根本原因是企業(yè)的管理者沒有意識到內(nèi)部控制的重要性。

首先，大部分家族企業(yè)的管理者想要把所有的權利都掌握在自己手里，更多的是去約束別人，不希望有條條框框約束自己，他們認為內(nèi)部控制會束縛自己的權力，因此，對內(nèi)部控制相當排斥。

其次，家族企業(yè)的管理者通常百分百相信自己的家庭成員，企業(yè)的管理層大部分都是自家成員，并且對他們權力的約束和行為的管理都很欠缺。另外，很多家族企業(yè)的創(chuàng)始人認為企業(yè)作為自己的財產(chǎn)總是要傳給兒子的，兒子及親屬都是“自家人”，他們自然不會做有損于自家人的事情。所以當親屬越過授權行使某項權力時，他不僅不提出反對，甚至認為這是理所當然、無可厚非的事情。這些現(xiàn)象都不利于家族企業(yè)的發(fā)展。

再次，大部分家族企業(yè)的創(chuàng)始人都是實干家，有很強的領導力，但不一定有很強的管理能力，他們?nèi)狈ζ髽I(yè)的管理經(jīng)驗，不能清楚的意識到內(nèi)部控制的重要性，他們對職務相對應的職責理解不透徹，對企業(yè)的管理十分不利。

最后，絕大多數(shù)的家族企業(yè)都是由起初的小作坊發(fā)展起來的，他們沒有相應的規(guī)章制度去約束員工的行為。雖然企業(yè)的規(guī)模在慢慢壯大，但是企業(yè)的規(guī)章制度還是沒有被重視，因此企業(yè)的內(nèi)部控制也被忽視了。

三、案例分析

（一）案例公司的基本情況

S公司由Z先生創(chuàng)辦于1993年，經(jīng)過近二十年的發(fā)展壯大，現(xiàn)已擁有1.5億元資產(chǎn)，其主營業(yè)務產(chǎn)品為房產(chǎn)裝飾材料A產(chǎn)品、B產(chǎn)品和C產(chǎn)品。通過最近五年三期大規(guī)模技術改造和建設，目前已形成年產(chǎn)C產(chǎn)品4萬噸，B產(chǎn)品6萬噸和A產(chǎn)品8萬噸的生產(chǎn)規(guī)模，產(chǎn)值數(shù)千萬元。

作為一家典型的家族企業(yè)，S公司表現(xiàn)出了現(xiàn)今中國家族企業(yè)的多個顯著特征。該企業(yè)為Z先生所創(chuàng)辦，并擔任總經(jīng)理兼董事長，負責公司的具體經(jīng)營活動。公司的組織機構圖（圖1）如下：

S公司的最高管理機構為董事會，董事會成員主要為董事長（Z先生）、F先生（副總經(jīng)理）、G女士（財務經(jīng)理）。由一名從外部聘請的財務顧問負責企業(yè)的審計與財務審查工作。董事長同時兼任總經(jīng)理。常務副總經(jīng)理H先生為總經(jīng)理的兒子，在兼任公司監(jiān)事的同時，負責銷售處的工作。副總經(jīng)理F為總經(jīng)理女婿，同時兼任生產(chǎn)處長和供應處長。G女士為Z先生妻子，同時兼任總經(jīng)理辦公室主任。整個公司的管理層與Z先生都有或多或少的血緣關系。

（二）案例公司貨幣資金流程的改進

貨幣資金內(nèi)部控制的作用是什么呢？本文總結出四點主要的作用：

（1）合理的內(nèi)部控制可以保證貨幣資金的安全，防止資金被挪用或偷盜等。

（2）可以有效利用現(xiàn)有的資金，使資金利用效率最大化。

（3）可以保證資金的來源以及使用是否滿足相關法律法規(guī)。

（4）實時檢測企業(yè)的資金是否入賬，避免公款私用的事件發(fā)生。

目前，S公司的財務部共有職員三人，包括財務經(jīng)理、會計及出納。財務經(jīng)理直接向總經(jīng)理負責，并在總經(jīng)理的領導下領導企業(yè)的財務工作。會計分別管理成本計算及其入賬、轉(zhuǎn)賬憑證編制、應付款項的管理以及賬務登記工作。出納負責管理應收款項管理和現(xiàn)金收付工作，并保證現(xiàn)金資產(chǎn)的安全、完整。

在現(xiàn)金報銷流程中，報銷人員將報銷單據(jù)交給出納，出納審核其累計報銷數(shù)目是否小于其當月可報銷數(shù)，并對其報銷單據(jù)的數(shù)額進行計算，以確定數(shù)額是否正確。然后，將單據(jù)交給常務副總對是否可以報銷進行批復。最后由總經(jīng)理對是否同意付款進行批復。

在實際操作中，出納往往看見總經(jīng)理或副總經(jīng)理的簽字，就予以報銷。其原因是，總經(jīng)理經(jīng)常不在公司，當完全要求按規(guī)定要求總經(jīng)理簽字時，會影響企業(yè)的正常經(jīng)營。而且，所有的財務審核、項目審核以及付款工作都由出納一人完成，大量的單據(jù)僅有總經(jīng)理或副總經(jīng)理的一人的簽字。此外，總經(jīng)理和副總經(jīng)理的開支既沒有人審核，也沒有人對其數(shù)字和原始憑證是否相符進行核對，不需要任何手續(xù)就可以實報實銷；當發(fā)現(xiàn)報銷數(shù)額等出現(xiàn)錯誤時，出納可以擅自涂改數(shù)字或金額。

上述的問題主要存在于以下幾個方面：

（1）不相容崗位沒有職責分離。在應分離的不相容崗位中，執(zhí)行業(yè)務職務與會計記錄職務必須相分離；執(zhí)行業(yè)務職務與監(jiān)督審核職務必須相分離；出納作為貨幣資金業(yè)務的執(zhí)行者，其應該與監(jiān)督審核的職務相分離。但在S公司中，沒有做到這一點。

（2）授權不明確?？偨?jīng)理不在公司時，副總經(jīng)理進行付款批準的行為是否經(jīng)過了授權并不明確。副總經(jīng)理的授權范圍也不明確。

（3）沒有很好地履行應有的程序。其一、在沒有得到明確授權的情況下，副總經(jīng)理的簽字并不代表總經(jīng)理的意見；其二、總經(jīng)理或副總經(jīng)理的開支沒有按照公司的制度進行相應的審核。其三、出納可以私自修改報銷單據(jù)，也就意味著出納可以私自修改已完成審核的和簽字的報銷單據(jù)，將修改后多出的金額中飽私囊。

（4）沒有相應的監(jiān)督管理。出納付款后既沒有人對已審核的單據(jù)進行監(jiān)督與檢查，也沒有人對現(xiàn)金賬進行檢查。在這種情況下，出納人員的舞弊很難及時地被發(fā)現(xiàn)和制止。

在這種情況下，企業(yè)的現(xiàn)金管理將會出現(xiàn)難以控制的情況。例如，當一項報銷總經(jīng)理認為不應該報銷時，只要副總經(jīng)理認可一樣可以報銷；或者當一個出納的膽量很大時，他可以擅自更改他人的報銷單，將其中的差額據(jù)為已有；甚至虛構一筆業(yè)務，假冒總經(jīng)理或副總經(jīng)理的簽字，以達到侵吞公司財產(chǎn)的目的。

針對S公司的貨幣資金報銷中的問題，可以進行如下幾方面的改進：

（1）明確各職務的職責。該公司應設立相關監(jiān)督部門和崗位，來規(guī)范各職務得到職責。在報銷流程中，主要是針對出納的審核工作進行分離，可以由會計或財務經(jīng)理進行審核。

（2）完善企業(yè)報銷流程的授權管理?？偨?jīng)理不在期間，如必須報銷的，必須由總經(jīng)理向副總經(jīng)理明確其授權范圍、程序、責任和權限。副總經(jīng)理超出行使職權的報銷行為，出納必須予以制止。

（3）應設置合理的人員對出納的報銷行為，及現(xiàn)金的管理進行審核與監(jiān)督。在具體的處理上，S企業(yè)可以給予會計以數(shù)量審核的權限，項目審核可以由各部門經(jīng)理管理或由財務經(jīng)理審核?？偨?jīng)理可以對副總經(jīng)理的批準范圍進行授權，在一定范圍內(nèi)，總經(jīng)理可以不必進行付款批準，而由副總經(jīng)理代行。對于總經(jīng)理與副總經(jīng)理的報銷可由財務經(jīng)理進行項目審核，他們相互之間進行報銷批準。

研究結論：

本文以家族企業(yè)職責分離與授權控制為研究對象，對企業(yè)貨幣資金管理流程、銷售與收款流程、采購與付款流程、存貨管理流程進行了較為深入的研究。主要得出了如下結論：

第一、家族企業(yè)在內(nèi)控管理過程中，存在著一些先天性的缺陷。如財務管理觀念落后，缺乏科學性；管理基礎薄弱，制度建設落后。

第二、家族企業(yè)的主要特征就是管理層都是家庭成員。它造成了管理層人際關系復雜，有經(jīng)驗、有能力的人才進不來。

第三、期望避免內(nèi)控的失效，加強管理、理順關系、加強崗位責任制是關鍵。

在具體內(nèi)控管理過程中需要：

（1）明確職責權限，加強不相容職務分離的控制，對超越權限的經(jīng)濟業(yè)務其他人員和部門有權拒絕辦理。

（2）建立財務約束，實行授權批準的控制。

（3）加強業(yè)務流程控制，對資金的往來和材料的購買要嚴格監(jiān)管。

（4）加強內(nèi)控制度的監(jiān)督與考核。

企業(yè)的內(nèi)部控制制度不是一成不變的，是動態(tài)的發(fā)展、變化和完善的過程。它將隨著企業(yè)經(jīng)營管理過程中出現(xiàn)的新有情況而不斷地進行著改進。此外，企業(yè)內(nèi)部控制制度會否留于形式，是內(nèi)部控制能否真正發(fā)揮有效作用的關鍵。無論內(nèi)控制度設計如何美好、如何有效，如果不能夠很好地得到執(zhí)行而流于形式，這樣的內(nèi)控都是無效無用的。而人的因素，尤其是管理者是最為重要的，這一點對于家族管理的企業(yè)尤為重要。在家族企業(yè)中，企業(yè)管理者往往也是執(zhí)行者，而且管理者與執(zhí)行者之間往往有一群“特權者”，“特權者”可以有特殊的權力。這些“特權者”會擾亂企業(yè)的管理，因此要取消“特權者”的存在，保證企業(yè)的各項作業(yè)程序，均能為員工所遵守，任何營運條件的改變，均能充分地掌握，這樣才能保證內(nèi)部控制的正常開展，使得家族企業(yè)的事業(yè)蒸蒸日上。

（浙江常升建設有限公司，浙江 杭州311115）

參考文獻：

[1]李連華.內(nèi)部控制學[M].廈門：廈門大學出版社，2007.

[2]梁晟耀.《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》合規(guī)實務指南[M].北京：電子工業(yè)出版社：2010.

[3]宋建波.企業(yè)內(nèi)部控制[M].北京：中國人民大學出版社，2004.

[4]辛茂荀.內(nèi)部會計控制實務[M].北京：民主與建設出版社，2004.

[5]趙保卿.內(nèi)部控制設計與運行[M].北京：經(jīng)濟科學出版社，2005.