梁紅春

摘 要：隨著時(shí)間的推移，經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國市場競爭也在逐漸加劇化，尤其是集團(tuán)企業(yè)在多方位快速發(fā)展這一情景下，現(xiàn)在我國集團(tuán)企業(yè)資金管理體系已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)今快速發(fā)展的今天，為了集團(tuán)企業(yè)管理的要求，創(chuàng)新性管理模式是資金集中管理的必要發(fā)展條件。集團(tuán)企業(yè)和一般企業(yè)作對比，集團(tuán)企業(yè)資金管理對企業(yè)財(cái)務(wù)管理方面具有重要的作用，其具有繁瑣性、復(fù)雜性、全面性和獨(dú)立性等特點(diǎn)。為此，文章內(nèi)文對集團(tuán)企業(yè)實(shí)施資金集中管理的優(yōu)點(diǎn)以及存在的問題以及解決措施進(jìn)行論述。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè) 資金集中管理 優(yōu)點(diǎn) 問題 解決措施

目前，我國企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)廣泛的運(yùn)用這一觀念，就是企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心 ，財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心的管理模式，現(xiàn)在，這一管理模式已經(jīng)被廣大集團(tuán)企業(yè)所運(yùn)用，尤其是對財(cái)務(wù)管理方面的資金管理比較著重。最近一段時(shí)間，我國大型集團(tuán)企業(yè)對資金效率提出了新要求，主要是集團(tuán)企業(yè)將管理中心上移和組織結(jié)構(gòu)扁平化的趨勢，因此，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該對下屬子公司進(jìn)行合理的監(jiān)理與控制，集團(tuán)企業(yè)對資金的快速歸集和統(tǒng)一調(diào)度在企業(yè)內(nèi)部的要求越來越高。集團(tuán)企業(yè)資金集中管理主要包括五種模式，依次是財(cái)務(wù)公司模式、內(nèi)部銀行模式、總部財(cái)務(wù)備用金撥付模式、總部結(jié)算中心以及總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式。

一、資金集中管理的優(yōu)點(diǎn)

為提升集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金的整合和合理管理和調(diào)配，使用資金集中管理主要是為了提升集團(tuán)企業(yè)資金使用率，并降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和管理費(fèi)用。

（一）資本經(jīng)營與宏觀調(diào)控充分、合理利用

集團(tuán)企業(yè)的資金來源于各個(gè)方面，資金的來源主要是為了提升集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營能力以及幫助資金的運(yùn)作。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該對財(cái)務(wù)資金管理進(jìn)行集中型管理，然后再對集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)成員單位分散的資金集中起來，從而對企業(yè)資金進(jìn)行合理的監(jiān)管與控制，然后具體掌握企業(yè)內(nèi)資金的流動(dòng)方向。集團(tuán)企業(yè)資金集中管理會(huì)使整個(gè)集團(tuán)企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際的要求來對其進(jìn)行合理的調(diào)節(jié)，可以講自己集中管理的優(yōu)勢放大到最大化，從而降低集團(tuán)企業(yè)資金的積壓，降低資金在集團(tuán)企業(yè)外部的循環(huán)，提升散資金的利用率，將集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金的周轉(zhuǎn)提升，降低貸款利息和貸款，在本質(zhì)上提升了資金的使用效率。與此同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)資金的集中管理還可以隨時(shí)隨地的了解集團(tuán)企業(yè)和下屬企業(yè)的具體經(jīng)營情況，從而有效地對集團(tuán)企業(yè)以及下屬單位的具體動(dòng)向的了解，通過對下屬單位資金流動(dòng)的動(dòng)態(tài)分析企業(yè)今后的發(fā)展重點(diǎn)和難點(diǎn)，可以有效的對下屬單位進(jìn)行管理和控制。

（二）提高內(nèi)部監(jiān)督與跟蹤

為什么要對集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行資金的集中性管理呢，主要是為了將集團(tuán)企業(yè)自身以及下屬單位運(yùn)用統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算方法對會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行財(cái)務(wù)帳務(wù)的處理，從而讓集團(tuán)企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作更具備規(guī)范性。為了提升集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)信息的可靠性和總體質(zhì)量，我們需要對集團(tuán)企業(yè)自身以及下屬單位的會(huì)計(jì)信息進(jìn)行統(tǒng)一完整的對話。為了讓集團(tuán)企業(yè)管理可以全面了解和跟蹤集團(tuán)企業(yè)以及下屬范圍的預(yù)算執(zhí)行情況、經(jīng)營情況以及財(cái)務(wù)狀況，我們應(yīng)該對資金進(jìn)行集中管理的同時(shí)還應(yīng)該提升對事前預(yù)算控制、事中核算分析和事后核查監(jiān)督手段，科學(xué)的判斷集團(tuán)企業(yè)和下屬單位的具體經(jīng)營情況，做到集團(tuán)企業(yè)和下屬單位的利益相同。

（三）降低財(cái)務(wù)管理成本

為了降低財(cái)務(wù)結(jié)算成本和核算提成，提升財(cái)務(wù)的工作效率，我們可以在進(jìn)行資金技工管理工作后進(jìn)行財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，運(yùn)用信息系統(tǒng)對其進(jìn)行統(tǒng)一管理，可以在一定程度上提升集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)工作效率。同時(shí)，為了降低企業(yè)財(cái)務(wù)管理的成本，提升使用效益還可以進(jìn)行資金集中管理，提升資金的周轉(zhuǎn)率。

二、模式存在的問題

（一）了解不夠透徹

雖然資金集中管理的管理模式非常有效，但是還有很多及團(tuán)體也對其的了解不夠透徹，因此，集團(tuán)企業(yè)在資金集中管理的運(yùn)行和運(yùn)行的過程中注意的事項(xiàng)還不夠，因此，救市的資金管理模式不能合理的運(yùn)用到日程工作中。

（二）缺乏資金集中管理

現(xiàn)在還有很多集團(tuán)企業(yè)運(yùn)用之前的辦法進(jìn)行資金的管理，在企業(yè)內(nèi)部還沒有創(chuàng)建完善的預(yù)算管理體系，更不會(huì)指定資金使用計(jì)劃和預(yù)算安排。資金在進(jìn)行劃撥申請的時(shí)候是由企業(yè)成員對資金有需求時(shí)才會(huì)，然后財(cái)務(wù)才會(huì)進(jìn)行劃撥，完全不具備預(yù)算管理體系。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)再進(jìn)行年終考核、預(yù)算執(zhí)行和年度預(yù)算方面還不夠完善，不能對集團(tuán)企業(yè)資金進(jìn)行合理的規(guī)劃與控制、

（三）資金集中管理考核機(jī)制的匱乏

資金管理還存在很多不足之處，雖說有的集團(tuán)企業(yè)運(yùn)用和資金集中管理，但是很多方面還存在嚴(yán)重相應(yīng)考核機(jī)制，因此，讓集團(tuán)企業(yè)資金的運(yùn)用不合理和偏離軌道，不能保證集團(tuán)企業(yè)資金的合理運(yùn)用以及安全。

三、資金集中管理的解決措施

（一）加強(qiáng)資金管理意識

提升資金管理首先要提升資金管理一是，保證資金管理權(quán)限，為了發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)的資源優(yōu)勢，要對集團(tuán)企業(yè)資金進(jìn)行合理的規(guī)劃和控制，保證企業(yè)利益的最大化。集團(tuán)企業(yè)和下屬單位都要進(jìn)行資金集中管理。集團(tuán)企業(yè)和下屬單位要進(jìn)行資金自主管理的結(jié)合，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)資金整體效益的最大化。為了保證資金管理權(quán)限的落實(shí)。集團(tuán)企業(yè)和下屬單位進(jìn)行資金自主管理的結(jié)合，并且還要對資金的預(yù)算。審計(jì)等進(jìn)行控制，還要對財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派等工作來保證管理權(quán)限的落實(shí)。資金集中管理是對集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)管理的重要手段之一。

（二）平衡資金余缺

集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行資金集中管理主要是為了保證集團(tuán)企業(yè)在資金缺乏的過程中可以將集團(tuán)下屬單位內(nèi)的存量資金進(jìn)行合理的調(diào)度與使用，資金集中管理主要是為了根據(jù)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金的多余和缺乏進(jìn)行合理的平衡手段，提升集團(tuán)企業(yè)資金結(jié)構(gòu)，合理的運(yùn)用集團(tuán)企業(yè)存量資金進(jìn)行合理的方式，使其提升資金周轉(zhuǎn)的速度，讓集團(tuán)企業(yè)資金的使用率進(jìn)行合理的提升，最大程度上降低企業(yè)貸款和利息的支出。為了保證集團(tuán)企業(yè)被捕的資金平衡，需要對資金進(jìn)行籌集，并指定可持續(xù)發(fā)展規(guī)劃，進(jìn)行全面預(yù)算管理，作出合理的判斷和決策。在集團(tuán)企業(yè)資金重組的時(shí)候，可以運(yùn)用這一有效西苑，在不影響運(yùn)作的過程中運(yùn)用閑散資金進(jìn)行投資和理財(cái)，讓資金增值。

（三）完善資金預(yù)算管理體系

集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行資金預(yù)算管理體系是非常重要的。企業(yè)內(nèi)部完工需要結(jié)合自身情況和企業(yè)的經(jīng)營方式和特點(diǎn)來完善體系，根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行資金的預(yù)算，并向上級匯報(bào)。審核資金預(yù)算和用款計(jì)劃的過程中，還應(yīng)該將企業(yè)上期和本期的資金使用情況進(jìn)行深思熟慮，把預(yù)算內(nèi)合理之處按照進(jìn)度撥給下屬單位。

除此之外，資金預(yù)算外的支出應(yīng)該嚴(yán)格的監(jiān)控，集團(tuán)企業(yè)下屬單位應(yīng)該按照對應(yīng)的流程完成指標(biāo)的合理規(guī)劃，然后通過審核后進(jìn)行下?lián)?。還有就是對大金額的資金支出進(jìn)行合理的監(jiān)控管理。提升集團(tuán)企業(yè)和下屬單位資金流動(dòng)分析、控制、預(yù)算編制、監(jiān)督管理和審批考核等工作管理，形成事前預(yù)算、事中控制和事后反饋的管理體系。

（四）完善國有企業(yè)預(yù)算監(jiān)督與考核機(jī)制

為了最大程度上降低集團(tuán)企業(yè)資金運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行資金監(jiān)督管理機(jī)制，將資金的運(yùn)作情況進(jìn)行合理的監(jiān)督與管理。為了保證和降低集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)該對資金的使用情況進(jìn)行合理的監(jiān)控與管理，并及時(shí)發(fā)現(xiàn)資金集中管理存在的問題，并提出合理的解決措施。同時(shí)，還應(yīng)該對集團(tuán)企業(yè)和下屬單位的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行定期的檢查，為了使集團(tuán)企業(yè)和下屬單位資金的正常運(yùn)用，要建立集團(tuán)企業(yè)資金預(yù)算考核機(jī)制，預(yù)防預(yù)算編制的不準(zhǔn)確導(dǎo)致資金被無效占用比例較高的下屬單位進(jìn)行預(yù)算指導(dǎo)并量化考核，分析資金無效占用率高的具體原因，并降低這一占有率的手段。

綜上述所述，我們不難看出集團(tuán)企業(yè)對資金進(jìn)行集中管理是非常重要的，集團(tuán)企業(yè)對資金進(jìn)行集中管理，提升調(diào)查與控制，發(fā)揮資金的最大能力，提升資金的使用效率，只有這樣集團(tuán)企業(yè)才會(huì)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益的最大化，才會(huì)發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)整體自愿的優(yōu)勢。

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