鄭嵐

摘 要：阿米巴經營管理模式目前受到很多企業(yè)的青睞，但并不是所有企業(yè)都能通過推行阿米巴經營管理模式取得成功。在實施阿米巴管理的企業(yè)中，有些成本得到有效控制，實現企業(yè)效益提升，但有些卻業(yè)績倒退，運作失敗。為何相同的經營管理模式在不同的企業(yè)中卻呈現不同的結果？到底什么是阿米巴經營？為何它有如此魅力？本文從阿米巴與馬斯洛需求層次理論的關系、阿米巴的核算體系、阿米巴與戰(zhàn)略實施模式的關系以及阿米巴與業(yè)績評價等五個方面進行分析，以期對阿米巴經營管理模式的理解提供參考。

關鍵詞：阿米巴 經營管理 哲學

一、阿米巴的概念

阿米巴是上世紀60年代日本企業(yè)家稻盛和夫在企業(yè)經營過程中發(fā)明的一種管理方法，它是將整個企業(yè)分解成若干個被稱為阿米巴的小型組織，這些組織都是建立在獨立核算基礎上、按照一定方式組成可以獨立經營的利潤中心。

阿米巴不是簡單地將企業(yè)分解成小的團體，而是在追求員工物質和精神兩方面幸福的同時，為企業(yè)發(fā)展提供巨大動力，其綜合了五個經營目的，分別是：實現所有員工參與的經營模式；以核算作為衡量員工貢獻值的重要指標；積極培養(yǎng)員工的目標意識；實施高度透明的經營；自下而上和自上而下的整合以及培養(yǎng)領導人。由此可見，阿米巴經營理念是對馬斯洛需求層次理論、核算體系、企業(yè)戰(zhàn)略實施模式和業(yè)績評價等進行綜合思考的一門經營哲學。

二、阿米巴與馬斯洛需求層次理論的關系

馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、愛和歸屬感、尊重和自我實現五個層次，依次由低到高排列。五種需要像階梯一樣逐級遞升，但這種次序不是完全固定的，也可以變化。一般來說，某一層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發(fā)展，追求更高一層次的需要就成為驅使行為的動力。

阿米巴經營哲學正是運用馬斯洛需求理論，充分信任員工，員工得到尊重了，就會有歸屬感和責任感，激發(fā)出為企業(yè)創(chuàng)利的更高一層需求，這股激勵的力量是推動企業(yè)發(fā)展前進的原生動力。

阿米巴經營理念認為只有讓員工真正參與到企業(yè)中去，員工的能力才能獲得充分施展的機會，在阿米巴經營模式當中，每一位阿米巴的管理者就像一個小企業(yè)的老板在經營自己的企業(yè)，必須要有“自己的職場要靠自己去經營”的經營意識，匯集了大家的智慧，星星之火則可燎原。

阿米巴管理中，稻盛和夫把企業(yè)的情況公開給員工，讓員工清楚自己所處的環(huán)境，有當家作主的感覺，并告訴他們，如果業(yè)績得不到提升，員工將面臨失業(yè)，所以大家需要加倍努力。這正是阿米巴經營哲學與馬斯洛需求理論的緊密結合。

阿米巴的創(chuàng)始人稻盛和夫受訪講述拯救日航的秘密時，大家把耳朵全部豎起來，很想聽到他的“管理秘訣”是什么。結果他在二十幾分鐘里，講的是“如何解決員工的士氣，讓員工燃燒激情"。一點沒有講到如何去做阿米巴經營的細節(jié)。 但大部分聽眾不理解其中之意，甚至有部分企業(yè)家還以為他想保密，不愿談“管理秘訣”。

三、阿米巴的核算體系

現實經營中，企業(yè)往往是一抓就死，一放就亂，阿米巴經營中最關鍵的一點就是如何使員工的目標與企業(yè)一致，建立起共同的價值觀，激發(fā)出員工的創(chuàng)造力？

對于這個問題，阿米巴經營理念給出的答案就是“單位時間核算”這一指標，它就像一條紐帶一樣將現實和決策層緊緊地聯系在一起。決策層對改善單位時間核算做出具體指示之后，現場就會制定出一個目標金額——雙方使用同樣的指標，雙方的目的就統一。對于基層的員工來說，這也是決策層直接對他們的工作成果的關注，而基層的員工有了這種感受之后就會大大地激發(fā)現場活力。

阿米巴打破了以往以利潤作為評價指標的模式，引入了“單位時間”這一概念，即是從產值中扣除所有成本后再除以總時間，計算公式如下：

單位時間附加價值=銷售額-費用（勞務費以外的所有費用等）/總勞動時間（正常工作時間+加班時間）

單位時間核算數值表示一個阿米巴單位時間內創(chuàng)造了多少的附加價值，它是衡量每個阿米巴為公司這個命運共同體所做的貢獻的一個重要指標。它體現了阿米巴的核心理念——自行制定計劃、獨立核算與持續(xù)自主成長。例如家喻戶曉的中式快餐品牌——真功夫企業(yè)，推行阿米巴經營之前，每天是四臺鍋爐在運作的，推行阿米巴的精益管理之后，經過測算，每天只開兩臺，高峰時期最多開三臺，大大節(jié)約了燃料費用；對原來不算賬的清潔費用，現在也會測算每個車間每個員工大約每天用多少手套、口罩，通過多個渠道想辦法節(jié)約，手套的采購價從2.79元/雙降到0.6元/雙，一年節(jié)約手套費用約3萬元。瀏陽河集團推行阿米巴之后，在眾多職能部門中改善最明顯的是采購部門?，F在，采購部門只負責原料的采購，而原料的物流和倉儲成本歸子公司阿米巴承擔，這使得公司采購的現金流大幅度降低。萍鄉(xiāng)子公司每月的采購現金從700萬元下降到了300萬元，而且公司的運轉良好，公司在2015年6月份開始導入阿米巴經營模式，到2015年12月利潤已經從2%提升到8%，至2017年2月利潤率已達到17%。

四、阿米巴與戰(zhàn)略實施模式的關系

企業(yè)戰(zhàn)略的實施模式分為指揮型、變革型、合作型、文化型和增長型?，F實實務中，這五種模式往往是交叉使用的，阿米巴經營理念在企業(yè)戰(zhàn)略實施模式上的選擇更偏向于增長型，這種模式的特點是企業(yè)高管層考慮如何激勵下層管理人員制定實施戰(zhàn)略的積極性及主動性，為企業(yè)效益的增長而奮斗。這種模式鼓勵員工的首創(chuàng)精神，是一種自下而上的推行模式。這種模式下，要求企業(yè)有很好的戰(zhàn)略實施支持系統，即是企業(yè)在組織、資源和管理等方面均有足夠的實力和能力支持促進企業(yè)的運營，否則很難取得預期成效。

曾經有兩家企業(yè)，同時引進了阿米巴經營，結果是：A企業(yè)業(yè)績上升，B企業(yè)業(yè)績倒退到五年前。B企業(yè)在引入阿米巴之后，開始內部模擬定價，但老板無法核定所有的定價，于是讓每個阿米巴上報自己的價格，領導也不可能對比每個阿米巴報上來的“單位時間附加值”是否合理，很快就通過了。于是，企業(yè)開始正式運行阿米巴模式。結果，由于企業(yè)在組織和管理等方面缺乏強有力的審核、對比、評價體系，內部為了各自“利益”，開始爭論不休，該有的團隊和協作精神消失了。

B企業(yè)實際上是對阿米巴誤讀了，將其當成了一種管理工具，而沒真正理解到阿米巴管理模式必備的基礎和決策層在企業(yè)中扮演的重要角色。

五、阿米巴與業(yè)績評價

阿米巴績效評價注重培養(yǎng)經營人才的長期激勵，以組織或者員工的附加價值（即貢獻值）為主導，為了防止過度強調單個部門的利益問題，在評價單位時間核算時，分為組織評價和個人評價，經營管理部負責組織評價，上司負責自己直屬下屬個人評價，這樣就可以做到最大化的公平、公正、公開。對成績好的阿米巴，也不會給予金錢獎勵，只給予他們“為公司做出卓越貢獻”的榮譽。對為了盈利而不惜損害其他部門利益的行為，必將受到嚴厲指責。

阿米巴的業(yè)績評價是對傳統利潤指標評價的沖擊，傳統利潤指標評價追逐短期附加價值，在不斷增加資產總額和利潤總額的同時企業(yè)的經營風險也在不斷加大。財務利潤評價指標驅動企業(yè)做大做強，而附加價值指標則驅動企業(yè)做強做大，從這個角度看阿米巴確有其先進性。

經營企業(yè)就是經營人心，它是科學也是藝術。阿米巴從人性的角度激發(fā)出員工的工作活力，通過“單位時間附加價值”的評價方式，克服了傳統財務利潤評價的弱點，以阿米巴作為獨立核算單位，充分鍛煉和培養(yǎng)了一批阿米巴的負責人，以阿米巴作為企業(yè)組織結構，使機構扁平化，降低溝通成本，也避免了官僚主義，不愧為一種偉大的經營管理哲學。

參考文獻：

[1]穆勝.小心，稻盛和夫的阿米巴陷阱！

[2]稻盛和夫：中國企業(yè)誤解了我的所謂“管理秘訣”.