李俊成

【摘要】薪酬是對員工努力工作的報償，也是單位樹立自己價值觀、導向的一種有效工具。好的薪酬體系都是有靈魂的，本文從薪酬體系的各個模塊入手，對事業(yè)單位薪酬體系各模塊的功能進行簡要分析，研究模塊之間的配比關系，同時指出了現(xiàn)行事業(yè)單位薪酬體系的不足之處，并提出切實可行的意見建議。

【關鍵詞】事業(yè)單位 薪酬體系 功能

2013年，發(fā)展改革委等部門出臺《關于深化收入分配制度改革的若干意見》，進一步明確建立符合事業(yè)單位特點、體現(xiàn)崗位績效和分級分類管理的工資分配制度，繼續(xù)完善勞動、資本、技術和管理等要素按貢獻參與分配的機制。薪酬體系通常是由不同的薪酬模塊組成，一個薪酬模塊是由一個或多個工資科目組成。本文以目前筆者所在科研院所實行的“五元”薪酬體系為例，試圖對薪酬體系的各個模塊進行簡析，分析各薪酬模塊承擔的功能，以及對配比關系進行研究。

1薪酬模塊簡析

1.1基本工資

基本工資可與個人的學歷、工齡、司齡等要素相掛鉤，體現(xiàn)的是資歷認定功能。這一部分體現(xiàn)的是個體差異，對學歷、年功等要素賦薪，鼓勵員工在學歷方面自我提升，在單位長期穩(wěn)定工作。這一部分占比不宜過高，以不超過10%為宜，以免出現(xiàn)熬資歷、吃老本的現(xiàn)象。

1.2崗位工資

崗位工資是整個薪酬體系的基礎，是員工履行崗位職責獲得的報酬，與崗位職責、崗位層級、員工能力、市場薪酬水平等要素相掛鉤。將部門職責分解成崗位職責，形成崗位說明書，開展崗位價值評估，劃分崗位等級，根據(jù)崗位等級確定崗位工資。崗位工資要隨著崗位的調(diào)整而調(diào)整，做到薪隨崗變，能上能下。對于管理類和專業(yè)技術類的人員，崗位工資占比不宜低，應在30%以上。

1.3績效工資

績效工資是對員工崗位業(yè)績完成情況的一種激勵性薪酬，體現(xiàn)員工在當前崗位和現(xiàn)有技能水平上通過自身努力為單位實現(xiàn)的價值。按照美國心理學家赫茲伯格的雙因素理論（two factor theo-ry）來說，這一部分承擔的是激勵功能，如果得到滿足，可以使人產(chǎn)生很大的激勵，若得不到滿足，也不會像保健因素那樣產(chǎn)生不滿情緒?？冃ЧべY根據(jù)員工業(yè)績考核結(jié)果進行分配，按月預發(fā)，年終清算發(fā)放年終獎。月度預發(fā)績效工資不超過上年績效工資的60%。月度預發(fā)一方面是體現(xiàn)激勵的及時性，另一方面是避免績效集中在年底發(fā)放帶來的稅負負擔。績效工資的占比30%—50%為宜，過低起不到激勵作用，過高體系穩(wěn)定性差，員工月收入波動大，保障性差。

1.4津補貼福利

津補貼福利包括社會保險、國家地方津貼、補貼和福利，具體的項目有養(yǎng)老保險、公費醫(yī)療、住房公積金、午餐補貼、高溫假等。從雙因素理論的角度來說，這一部分承擔的是保健功能，不具備將引起強烈的不滿，給予滿足，能消除不滿情緒，維持原有的工作效率，但不能激勵員工更積極的行為。這一模塊具有剛性，確定之后不易變動，尤其是不易下降，因此這一模塊在薪酬體系中的占比不宜過高，以免負擔過高的人工成本。

1.5中長期激勵

中長期激勵著重體現(xiàn)個人對企業(yè)中長期發(fā)展的貢獻。包括企業(yè)年金或職業(yè)年金、任期激勵、股權(quán)期權(quán)、崗位分紅權(quán)和項目分紅權(quán)等。他的主要功能有分享發(fā)展效益，加強員工的認同感，同時利于核心團隊的穩(wěn)定，利于單位與員工結(jié)成利益共同體，降低管理成本。事業(yè)單位目前在這一模塊可以做的不多，除了職業(yè)年金，崗位分紅權(quán)和項目分紅權(quán)需要審批，任期激勵針對的是高層管理人員，而股權(quán)期權(quán)則需要等待轉(zhuǎn)制完成。期待未來事業(yè)單位可以在這一模塊破題，激發(fā)活力。

2存在的問題

2.1工資水平偏低，市場化程度不高

事業(yè)單位工作人員的工資水平近年來有了較大幅度的提升，但跟市場水平對標，仍然存在差距。從結(jié)構(gòu)上來說，事業(yè)單位的薪酬水平還存在低端崗位、可替代性強的崗位與市場相比水平偏高，而高端崗位、創(chuàng)造價值的崗位與市場相比水平偏低的情況。帶來的后果就是高端人才外流現(xiàn)象比較嚴重，淪為人才培養(yǎng)基地，而一些崗位人員退出困難。隨著養(yǎng)老、醫(yī)療體制的改革，原來事業(yè)單位工作人員的一些隱性福利逐漸消失，開始自己繳納養(yǎng)老保險、職業(yè)年金等，可支配收入進一步減少，穩(wěn)定人才隊伍的壓力十分巨大。

2.2薪酬分配中的平均主義傾向仍然存在

從薪酬體系上來說分為了固定部分和浮動部分，但在實際操作中，由于考核制度不夠健全，或者考核執(zhí)行流于形式，沒有與薪酬分配嚴格掛鉤，部門領導礙于情面、奉行好人主義等原因，績效薪酬拉不開差距，成為了固定工資的補充，形成了新的平均主義，不利于激發(fā)人員活力。

2.3分配方式單一，長期激勵不足

資本、技術和管理等要素按貢獻參與分配的機制還不完善，從目前情況來看，分配主要依靠工資薪金，對于事業(yè)單位而言，工資受限于工資總額，經(jīng)濟指標增長，工資總額增長有限，缺乏利益共享機制，很難使員工具有主人翁精神，為單位的中長期發(fā)展和長遠利益考慮。

3意見建議

3.1設立骨干人才獎勵

在預發(fā)月度績效工資和年終獎金之外，再設立骨干人才獎勵。根據(jù)二八法則，骨干人才獎勵發(fā)放人數(shù)不超過各部門人數(shù)的20%。通過這樣一種制度設計，打破平均主義大鍋飯，提高各部門核心骨干的薪酬水平，穩(wěn)定核心團隊，做到與市場接軌，避免人才流失。

3.2豐富分配方式

在日常工資之外，豐富分配方式，發(fā)放專項獎勵，積極爭取崗位分紅權(quán)、項目分紅權(quán)等試點?？梢酝ㄟ^發(fā)放專利授權(quán)人獎勵、市場開拓獎勵、資本運作獎勵等，鼓勵員工科技創(chuàng)新、開拓市場，總之是單位鼓勵的行為，就可以通過設立專項獎勵的方式來進行強化和激勵，員工提高了自己的收入，單位也實現(xiàn)了自己的發(fā)展目標。

3.3建立職業(yè)發(fā)展通道

除了薪酬之外，員工還關注自身的職業(yè)發(fā)展。我們要建立職業(yè)發(fā)展通道，構(gòu)建管理、專業(yè)技術雙通道，對照崗位任職資格，員工可以自我晉升、自我成長，通過崗位的晉升，實現(xiàn)薪酬的增長，實現(xiàn)單位和員工雙贏的局面。員工能清晰地看到自己的未來發(fā)展，知道自己的努力方向和實施路徑，有利于人才隊伍的穩(wěn)定。

4結(jié)束語

綜上所述，我們發(fā)現(xiàn)薪酬體系的各模塊都有其功能，對于人才保留和激勵都發(fā)揮著作用，其中崗位工資和績效工資模塊在整個薪酬體系中起到尤為重要的作用。做好這兩個模塊的設計工作，就要求事業(yè)單位科學合理地設置崗位，劃分崗位等級，加強以能力和業(yè)績?yōu)閷虻目冃Э己?，建立基于崗位的績效工資制度，同時暢通人員職業(yè)發(fā)展通道，多措并舉，這樣才能更好地穩(wěn)定人才隊伍，激發(fā)人員活力，促進事業(yè)發(fā)展。