李濤

[摘 要] “新體制、新技術(shù)、高水平、高效益”的績(jī)效考核體系對(duì)激發(fā)員工工作積極性有顯著成效，石油公司建立這一績(jī)效考核機(jī)制能夠帶動(dòng)企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展。

[關(guān)鍵詞] 石油公司 績(jī)效考核 信息流動(dòng) 建設(shè)

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

在中石油礦權(quán)內(nèi)部流轉(zhuǎn)工作的大背景下，遼河油田青海分公司應(yīng)運(yùn)而生，于2017年8月29日正式成立，定位于“兩新兩高”的油公司管理模式，列為遼河油田公司二級(jí)單位管理。為配套“新體制、新技術(shù)、高水平、高效益”管理模式的優(yōu)勢(shì)與特點(diǎn)，將青海分公司層面績(jī)效考核的激勵(lì)約束作用發(fā)揮到位，進(jìn)行了“兩新兩高”績(jī)效考核體系建設(shè)的探索與研究。

一、遼河油田對(duì)二級(jí)單位績(jī)效考核現(xiàn)狀

青海分公司屬于遼河油田上市油氣生產(chǎn)單位。以往年度遼河油田公司對(duì)上市油氣生產(chǎn)單位主要考核以下關(guān)鍵指標(biāo)：利潤(rùn)、綜合商品量、操作成本、儲(chǔ)量、安全環(huán)保、應(yīng)收款項(xiàng)、外部市場(chǎng)等。隨后的幾年對(duì)考核政策進(jìn)行了修訂完善。遼河油田在擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)自主權(quán)改革進(jìn)程中一直致力于擴(kuò)大二級(jí)單位的獎(jiǎng)金分配自主權(quán)，鼓勵(lì)二級(jí)單位搞活二次分配，因此在各二級(jí)單位層面基本都是根據(jù)實(shí)際情況，建立符合自身激勵(lì)約束管理需求的內(nèi)部績(jī)效考核制度。

二、遼河油田其他二級(jí)單位內(nèi)部績(jī)效考核現(xiàn)狀

除青海分公司以外，遼河油田其他上市油氣生產(chǎn)二級(jí)單位全部下設(shè)三級(jí)生產(chǎn)單位（基層作業(yè)區(qū)），生產(chǎn)業(yè)績(jī)指標(biāo)、成本核算與利潤(rùn)中心均以三級(jí)生產(chǎn)單位（基層作業(yè)區(qū)）為主?？?jī)效考核對(duì)象也全部以三級(jí)單位為主。多年來(lái)積累了相對(duì)完整的考核思路與日漸完善的考核機(jī)制。但是始終沒(méi)有針對(duì)二級(jí)單位機(jī)關(guān)各部門及所屬管理人員建立一套行之有效的績(jī)效考核辦法。

三、青海分公司績(jī)效考核思路

青海分公司定位于“兩新兩高”的油公司管理模式。管理層次扁平化，實(shí)行公司直管作業(yè)區(qū)兩級(jí)管理，油田開(kāi)發(fā)生產(chǎn)方面不組建專業(yè)隊(duì)伍和后勤保障隊(duì)伍，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)，選擇遼河油田公司內(nèi)部、青海油田公司及社會(huì)隊(duì)伍為公司服務(wù)。這種管理模式下的內(nèi)部績(jī)效考核，不涉及任何基層單位，只針對(duì)機(jī)關(guān)各專業(yè)管理部門及所屬管理人員。遼河油田范圍內(nèi)尚沒(méi)有可以借鑒的先例，在此背景下，自主開(kāi)創(chuàng)一套適應(yīng)“兩新兩高”管理模式的內(nèi)部績(jī)效考核體系具有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義，并且可以為遼河油田其他單位各級(jí)機(jī)關(guān)管理人員的績(jī)效考核方式提供借鑒。

業(yè)績(jī)考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及到目標(biāo)責(zé)任體系、指標(biāo)評(píng)價(jià)體系、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)價(jià)方法等內(nèi)容，其核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高和綜合實(shí)力的增強(qiáng)，其實(shí)質(zhì)是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極致。

青海分公司內(nèi)部績(jī)效考核目標(biāo)：

1.研究創(chuàng)立對(duì)機(jī)關(guān)各部門及所屬管理人員的績(jī)效考核辦法。

2.實(shí)現(xiàn)考核透明化、標(biāo)準(zhǔn)全量化。

3.全員覆蓋，考核到每一個(gè)人。

需要解決的難點(diǎn)問(wèn)題：

1.績(jī)效管理的目標(biāo)如何確定；

2.績(jī)效管理目標(biāo)如何逐級(jí)分解；

3.分解后的績(jī)效管理目標(biāo)如何制定考核標(biāo)準(zhǔn)；

4.機(jī)關(guān)各專業(yè)管理部門所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)類型完全不同，如何統(tǒng)籌不同業(yè)務(wù)類型，提煉出共通的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。

5.制定的考核標(biāo)準(zhǔn)如何全部量化；

6.量化后的標(biāo)準(zhǔn)采取怎樣的組織方式進(jìn)行考核，如何實(shí)現(xiàn)全員覆蓋，考核到個(gè)人；

7.考核后的結(jié)果如何應(yīng)用。

需要考慮的因素：

1.把公司當(dāng)前時(shí)期管理中薄弱環(huán)節(jié)的提升情況納入績(jī)效考核。

2.打破傳統(tǒng)的績(jī)效考核獎(jiǎng)金體系過(guò)分關(guān)注經(jīng)濟(jì)利益的固有思維。

3.注重員工個(gè)人績(jī)效、員工價(jià)值量化、員工貢獻(xiàn)率。

4. 績(jī)效考核分值設(shè)上限。

5. 注重各項(xiàng)業(yè)務(wù)在執(zhí)行過(guò)程中的考核。

五、青海分公司績(jī)效考核體系

（一）績(jī)效管理的目標(biāo)如何確定

上級(jí)部門每年都會(huì)對(duì)公司下達(dá)當(dāng)年的各項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)。青海分公司以經(jīng)理為首的領(lǐng)導(dǎo)班子作為公司的戰(zhàn)略決策層，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）的主要責(zé)任的承擔(dān)組織，必定會(huì)圍繞年度公司績(jī)效考核指標(biāo)的達(dá)成采取一系列的管理舉措。領(lǐng)導(dǎo)班子站在公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的宏觀角度所考慮到的各方面因素必然是相對(duì)最全面的，也最便于規(guī)劃和利用各種內(nèi)外部的條件，來(lái)謀劃公司的發(fā)展。因此公司領(lǐng)導(dǎo)班子的管理目標(biāo)，就是青海分公司的績(jī)效管理的總目標(biāo)。如何將公司領(lǐng)導(dǎo)的管理思路與具體要求“保質(zhì)保量”落實(shí)到位，是公司能否達(dá)成全年各項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)的充分必要條件。圍繞領(lǐng)導(dǎo)提出的各項(xiàng)管理要求制定出的績(jī)效考核細(xì)則，既能督促公司各崗位員工按照公司領(lǐng)導(dǎo)提出的要求與標(biāo)準(zhǔn)將具體業(yè)務(wù)分工落實(shí)到位，又能對(duì)各崗位員工所承擔(dān)任務(wù)的完成情況進(jìn)行考核兌現(xiàn)、有效激勵(lì)。

（二）績(jī)效管理目標(biāo)如何逐級(jí)分解

1.提煉績(jī)效管理一級(jí)目標(biāo)

通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)班子圍繞年度各項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)所采取的一系列管理舉措、工作部署、會(huì)議講話、文件精神，歸納總結(jié)提煉出青海分公司重點(diǎn)關(guān)注的6個(gè)績(jī)效管理一級(jí)目標(biāo)：

——站穩(wěn)腳，完成上級(jí)部門考核本單位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)：

（1）滿足質(zhì)量健康安全環(huán)保管理的各項(xiàng)要求。

（2）年產(chǎn)量規(guī)模達(dá)到x萬(wàn)/x萬(wàn)x千/x萬(wàn)x千噸。

——夯實(shí)底，抓好以下各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，為公司后續(xù)管理打好基礎(chǔ)：

（3）圍繞“兩新兩高”要求進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)、管理架構(gòu)搭建，完善配套的制度流程建設(shè)，加速經(jīng)營(yíng)管理信息化建設(shè)進(jìn)程。

（4）企業(yè)文化建設(shè)，工匠精神培育；公司形象樹(shù)立，職業(yè)習(xí)慣養(yǎng)成；思想政治教育，黨風(fēng)廉政建設(shè)；員工學(xué)習(xí)提升，脫懶、脫僵、脫庸、脫俗。

（5）分公司員工執(zhí)行力提升，部門負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)能力提升，部門骨干人員的管理能力提升，全體員工的業(yè)務(wù)水平提升；中層以下管理人員的能力評(píng)價(jià)與持續(xù)改進(jìn)方案。

——求突破，在探礦權(quán)區(qū)域發(fā)現(xiàn)新的探明儲(chǔ)量：

（6）勘探工作有亮點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)新的探明儲(chǔ)量。

領(lǐng)導(dǎo)班子研究確定各績(jī)效管理一級(jí)目標(biāo)所占的權(quán)重比例。

2. 績(jī)效管理一級(jí)目標(biāo)逐級(jí)分解

以績(jī)效管理一級(jí)目標(biāo)為基礎(chǔ)，對(duì)照細(xì)分業(yè)務(wù)類別進(jìn)一步劃分出績(jī)效管理的下一級(jí)細(xì)化目標(biāo)。例如：

一級(jí)目標(biāo)：圍繞“兩新兩高”要求進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)、搭建管理架構(gòu)，完善配套的制度流程建設(shè)，加速經(jīng)營(yíng)管理信息化建設(shè)進(jìn)程。

可以進(jìn)一步細(xì)劃為以下二級(jí)目標(biāo)：

①“兩新兩高”管理模式的頂層設(shè)計(jì)、管理架構(gòu)搭建的方案設(shè)計(jì)、方案實(shí)施情況及效果。

②配套制度、流程的建設(shè)情況及效果。

②現(xiàn)行的制度、流程的執(zhí)行情況，相關(guān)工作的督辦情況及效果。

③經(jīng)營(yíng)管理信息系統(tǒng)（協(xié)同工作平臺(tái)）應(yīng)用情況及效果。

……

一級(jí)目標(biāo)：年產(chǎn)量規(guī)模達(dá)到x萬(wàn)/x萬(wàn)x千/x萬(wàn)x千噸。

可以進(jìn)一步細(xì)劃為以下二級(jí)目標(biāo)：

①生產(chǎn)運(yùn)行工作的組織情況及效果。

②措施井的論證實(shí)施情況及效果。

③采礦權(quán)區(qū)塊的開(kāi)發(fā)情況及效果。

④探礦權(quán)區(qū)域的開(kāi)發(fā)情況及效果。

……

如有必要可以繼續(xù)逐級(jí)分解，直到提煉出績(jī)效管理的核心指標(biāo)為止。例如：

一級(jí)目標(biāo)：年產(chǎn)量規(guī)模

細(xì)分二級(jí)目標(biāo)：①生產(chǎn)運(yùn)行工作的組織情況及效果。

可以提煉出核心指標(biāo)：躺井率、作業(yè)一次合格率、作業(yè)交井合格率、關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)生產(chǎn)組織時(shí)率等。

細(xì)分二級(jí)目標(biāo)：②措施井的論證實(shí)施情況及效果。

可以提煉出核心指標(biāo)：措施方案實(shí)施符合率等。

（三）分解后的績(jī)效管理目標(biāo)如何制定考核標(biāo)準(zhǔn)

1.績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)制定的依據(jù)與范圍

（1）國(guó)家法律法規(guī)，各部門必須落實(shí)和執(zhí)行的上級(jí)檢查、督查、考核項(xiàng)目、條款、表單以及本公司各類規(guī)章制度、紀(jì)律等。

（2）以往借鑒的其他單位（公司）績(jī)效管理辦法和考核辦法，都是本公司可參考、納入的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的范圍。

2.績(jī)效考核指標(biāo)的類型

（1）具有增長(zhǎng)趨勢(shì)的指標(biāo)

產(chǎn)量目標(biāo)、探明儲(chǔ)量目標(biāo)等

（2）平衡穩(wěn)定趨勢(shì)的指標(biāo)

作業(yè)一次合格率、交井合格率、表單填寫合格率等

（3）具有減少趨勢(shì)的指標(biāo)

成本類費(fèi)用（五項(xiàng)費(fèi)用、人工辦公費(fèi)用、水電費(fèi)、房租、安全費(fèi)用等）：隨著業(yè)務(wù)的開(kāi)展成本是注定要增長(zhǎng)的，但是要求成本費(fèi)用的增長(zhǎng)幅度必須低于同年度利潤(rùn)收入的增長(zhǎng)幅度。這些指標(biāo)都必須經(jīng)過(guò)公司認(rèn)真調(diào)查、慎重研究后，確定每年合適的減少幅度。公司確定最合適的數(shù)量指標(biāo)年度減少幅度，是每一項(xiàng)數(shù)量指標(biāo)的減少幅度經(jīng)過(guò)部門努力后能夠達(dá)到的當(dāng)月指標(biāo)下降的幅度，不能夠刻意去減少。公司、部門、個(gè)人成本不是越少越好，成本支出合理、合適就好。核心是成本支出增長(zhǎng)低于利潤(rùn)增長(zhǎng)幅度。

（4）百分百執(zhí)行趨勢(shì)的指標(biāo)

百分百執(zhí)行趨勢(shì)的指標(biāo)必須達(dá)到國(guó)家、行業(yè)、公司規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)不到就必須按照最嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)扣罰。如，國(guó)家規(guī)定的100%安全生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)，100%必須辦理的安評(píng)、環(huán)評(píng)、質(zhì)量監(jiān)督等手續(xù)。承包商資質(zhì)100%復(fù)核項(xiàng)目需求。清潔生產(chǎn)、安全生產(chǎn)必須達(dá)到國(guó)家關(guān)于安全、環(huán)保方面的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)。任何人不允許收取承包商的回扣、紅包、禮品。等等。

3.績(jī)效考核指標(biāo)的趨勢(shì)

當(dāng)期績(jī)效考核結(jié)果與上年度同月指標(biāo)相比較。如，紅柳泉采油大隊(duì)2017年6月份產(chǎn)油2000噸，2018年6月份產(chǎn)油也是2000噸，那么如果該項(xiàng)指標(biāo)是50分，能不能給紅柳泉采油大隊(duì)滿分50分呢？答案是否定的。紅柳泉采油大隊(duì)只是完成了上年度的基本指標(biāo)，因?yàn)楣疽l(fā)展，每年都有適度的數(shù)量增長(zhǎng)幅度。如果公司規(guī)定，2018年各項(xiàng)數(shù)量指標(biāo)在2017年的基礎(chǔ)上增長(zhǎng)20%，那么紅柳泉采油大隊(duì)2018年6月應(yīng)該完成產(chǎn)油2400噸，達(dá)到2400噸，就給這個(gè)單位50分。如果產(chǎn)油少于2400噸，少于多少百分比就按規(guī)定扣多少分，超出2400噸多少噸，同樣按規(guī)定獎(jiǎng)勵(lì)多少分。

4.考核首選“共有”評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，盡量不用單獨(dú)標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)遇到評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可用可不用時(shí)，要先確定可用的共有標(biāo)準(zhǔn)，共有標(biāo)準(zhǔn)才具有權(quán)威性。

當(dāng)確實(shí)因部門之間業(yè)務(wù)差別較大，無(wú)法確定共有標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，可以采取固定權(quán)重比的方式進(jìn)行指標(biāo)聯(lián)動(dòng)。例如：

一級(jí)目標(biāo)：年產(chǎn)量規(guī)模達(dá)到5萬(wàn)/5萬(wàn)2千/5萬(wàn)5千噸。

屬于生產(chǎn)技術(shù)部、開(kāi)發(fā)項(xiàng)目部的重點(diǎn)指標(biāo)，屬于綜合管理部的次要指標(biāo)。如設(shè)定生產(chǎn)技術(shù)部、開(kāi)發(fā)項(xiàng)目部與綜合管理部的權(quán)重比為0.8比0.2，當(dāng)此一級(jí)目標(biāo)在生產(chǎn)技術(shù)部、開(kāi)發(fā)項(xiàng)目部績(jī)效考核權(quán)重為0.6的情況下，對(duì)應(yīng)在綜合管理部績(jī)效考核權(quán)重為0.15。權(quán)重比根據(jù)業(yè)務(wù)類型差別由績(jī)效管理委員會(huì)研究確定。

5. 績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)分類。

績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)分定性指標(biāo)考核和定量指標(biāo)考核兩種。

（1）定性指標(biāo)是以滿意、效率為主的績(jī)效考核方式，根據(jù)具體測(cè)評(píng)情況扣分。例如：

設(shè)定某項(xiàng)滿意度打分的規(guī)定：優(yōu)秀是滿分，也是該項(xiàng)分值的全部分?jǐn)?shù)；良好是滿分分值的80%分?jǐn)?shù)；一般是滿分分值的60%分?jǐn)?shù)，考評(píng)者只能夠在給定的這三個(gè)數(shù)據(jù)上打鉤。

（2）定量指標(biāo)是根據(jù)完成的具體任務(wù)的數(shù)量為主打分。

（四）制定的考核標(biāo)準(zhǔn)如何量化

考核標(biāo)準(zhǔn)盡可能量化，用度量衡來(lái)描述數(shù)量多少、占比大小、頻率快慢高低等。不能量化的要細(xì)化，不能細(xì)化的流程化，將定性描述分檔打分進(jìn)行量化，最終實(shí)現(xiàn)一切以度量為主。

（五）量化后的標(biāo)準(zhǔn)采取怎樣的組織方式進(jìn)行考核

1.成立青海分公司績(jī)效管理委員會(huì)，完善組織機(jī)構(gòu)。

2.設(shè)立青海分公司績(jī)效管理委員會(huì)考核小組?？己诵〗M成員由領(lǐng)導(dǎo)班子成員、部門負(fù)責(zé)人、一般管理人員共同組成?？己诵〗M成員除領(lǐng)導(dǎo)班子成員以外，均按照民主推薦，經(jīng)全體職工差額投票選舉產(chǎn)生。三類人員各自占同層級(jí)人數(shù)比例的60%左右。

3.明確績(jī)效管理委員會(huì)各級(jí)職責(zé)。

4.由績(jī)效管理委員會(huì)組織進(jìn)行績(jī)效考核。

（六）考核后的結(jié)果如何應(yīng)用

1. 績(jī)效考核結(jié)果要以績(jī)效獎(jiǎng)金兌現(xiàn)

實(shí)施績(jī)效考核就是根據(jù)評(píng)價(jià)分值，換算成績(jī)效獎(jiǎng)金對(duì)各部門、各級(jí)各類人員進(jìn)行兌現(xiàn)，獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀、處罰慵懶。

通過(guò)定期評(píng)價(jià)得到績(jī)效考核分值后，根據(jù)人員崗位系數(shù)，確定每個(gè)部門、每名人員的績(jī)效獎(jiǎng)金。在獲得部門績(jī)效獎(jiǎng)金后，要進(jìn)行內(nèi)部二次獎(jiǎng)金分配，兌現(xiàn)每一位員工的上月的績(jī)效獎(jiǎng)金。

2.崗位系數(shù)的制定

（1）崗位系數(shù)不同的原因：部門之間工作強(qiáng)度不一，風(fēng)險(xiǎn)程度不一，工作性質(zhì)不一，工作年限不一，崗位業(yè)績(jī)不一，崗位系數(shù)自然就不同。這些情況分得越細(xì)、越公平，分得越粗、越不公平。

（2）制定崗位系數(shù)的原則：一是向青海地區(qū)花土溝、格爾木、大柴旦等環(huán)境苦、風(fēng)險(xiǎn)大的崗位傾斜；二是向創(chuàng)造價(jià)值高的崗位人員傾斜；三是向工作業(yè)績(jī)突出的崗位人員傾斜；四是向愛(ài)崗敬業(yè)、注重自我提升的崗位人員傾斜。因?yàn)樵谇嗪５貐^(qū)前線踏勘、組織生產(chǎn)的的人員所處惡劣工作環(huán)境的時(shí)間最長(zhǎng)，工作過(guò)程最辛苦，工作內(nèi)容最繁重，風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)最大，所以相應(yīng)的系數(shù)也越高。

3.崗位系數(shù)的應(yīng)用

機(jī)關(guān)各部門獎(jiǎng)金核算后、分配前乘以規(guī)定的系數(shù)。

4.制定崗位系數(shù)考慮的因素

“兩新兩高”內(nèi)部績(jī)效考核體系意在打破傳統(tǒng)的績(jī)效考核獎(jiǎng)金體系過(guò)分關(guān)注經(jīng)濟(jì)利益的固有思維。注重員工個(gè)人績(jī)效、員工價(jià)值量化、員工貢獻(xiàn)率等因素。因此采取行政職務(wù)崗位系數(shù)、技術(shù)職稱崗位系數(shù)、學(xué)歷崗位系數(shù)并行，疊加崗位業(yè)績(jī)系數(shù)、崗位資歷系數(shù)、崗位貢獻(xiàn)率等系數(shù)，最終形成代表每名員工價(jià)值的崗位系數(shù)。作為績(jī)效獎(jiǎng)金分配的重要參數(shù)。

5.崗位與資歷系數(shù)計(jì)算原則

（1）崗位系數(shù)涵蓋公司所有中層以下管理人員

在公司工作的無(wú)論哪一類管理崗位、技術(shù)崗位、學(xué)歷崗位、業(yè)務(wù)崗位的員工，參考以上系數(shù)匹配。

（2）崗位資歷系數(shù)起算時(shí)間

人員崗位資歷系數(shù)原則上在同一個(gè)崗位連續(xù)工作、同一個(gè)崗位同一職稱連續(xù)工作，每工作一年增加0.01。主要是指各級(jí)各類人員現(xiàn)在所在工作崗位具有的技術(shù)職稱、行政職務(wù)、學(xué)歷等，在崗位工作開(kāi)始的連續(xù)時(shí)間算起。

（3）重疊崗位不累加崗位資歷系數(shù)

一人在同一崗位有重疊的管理職務(wù)、技術(shù)職稱、學(xué)歷崗位現(xiàn)象的，可以選擇最高系數(shù)，不累加崗位系數(shù)。崗位系數(shù)允許選擇一個(gè)最高系數(shù)，但是不能夠累加崗位系數(shù)。

（4）平級(jí)調(diào)整到其他部門崗位工作，資歷系數(shù)可累加

平級(jí)調(diào)整到不同部門或崗位擔(dān)任相同職務(wù)、不同職務(wù)、不同職稱工作或者相同職稱工作，累計(jì)年度、年限工齡資歷崗位系數(shù)可以累加。如生產(chǎn)技術(shù)部主任調(diào)整到質(zhì)量安全環(huán)保部當(dāng)主任，生產(chǎn)技術(shù)部一般管理人員調(diào)整到開(kāi)發(fā)項(xiàng)目部一般管理人員，等等，可以累加崗位資歷系數(shù)。

（5）降級(jí)、降職調(diào)整到不同部門擔(dān)任下一級(jí)職務(wù)或職稱崗位資歷系數(shù)可以累加

累計(jì)年度、年限工齡資歷崗位系數(shù)。如技術(shù)科科長(zhǎng)到基建科當(dāng)副科長(zhǎng)，可以累加技術(shù)科科長(zhǎng)的崗位工作資歷系數(shù)。

（6）計(jì)算崗位資歷系數(shù)的獎(jiǎng)金扣罰原則

計(jì)算崗位系數(shù)總體原則是就高不就低，分值扣罰就低不就高。比如一名碩士畢業(yè)后工作20年，一直沒(méi)有提升行政職務(wù)、也沒(méi)有晉升中級(jí)職稱，從事一般管理人員開(kāi)始，每年增加資歷崗位系數(shù)0.01，崗位系數(shù)在原規(guī)定基礎(chǔ)上增加0.2。

6.如何將公司績(jī)效獎(jiǎng)金轉(zhuǎn)換為每個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金

第一步，確定上級(jí)對(duì)公司考核后撥付獎(jiǎng)金總數(shù)量；

第二步，確定公司人員崗位合計(jì)總系數(shù)；

第三步，確定每個(gè)崗位人員績(jī)效考核（千分制評(píng)價(jià)）后的實(shí)際得分的分?jǐn)?shù)；

第四步：確定部門每一個(gè)人員的實(shí)際崗位系數(shù)。

實(shí)際舉例：公司當(dāng)月獎(jiǎng)金總額20萬(wàn)元。公司總計(jì)29人，合計(jì)系數(shù)40。

20萬(wàn)元÷合計(jì)系數(shù)40=每一系數(shù)績(jī)效獎(jiǎng)金是5000元

單個(gè)人的崗位績(jī)效獎(jiǎng)金：公司每一系數(shù)是5000元，乘以單個(gè)人的實(shí)際崗位系數(shù)，再乘以績(jī)效考核（千分制評(píng)價(jià)）后實(shí)際得分，就是單個(gè)人當(dāng)月實(shí)際績(jī)效獎(jiǎng)金。

例一：綜合管理部李xx崗位系數(shù)1.59（行政崗位負(fù)責(zé)人系數(shù)1.5+崗位業(yè)績(jī)系數(shù)0.09），績(jī)效考核（千分制評(píng)價(jià)）扣罰后實(shí)際得分960分（上期績(jī)效考核滿分1000分假如上月扣除40分后是960分）

李xx當(dāng)月績(jī)效獎(jiǎng)金=因?yàn)槊恳幌禂?shù)績(jī)效獎(jiǎng)金是5000元

×1.59系數(shù)=7950元×績(jī)效考核得分960‰=7632元

（作者單位：中國(guó)石油天然氣股份有限公司遼河油田青海分公司）