【摘 要】 近年來，房地產(chǎn)行業(yè)面臨的市場競爭不斷加劇，許多的房企開始探索適合自身生存與發(fā)展的商業(yè)模式。本文將以萬科萬通兩個房地產(chǎn)企業(yè)為例，通過比較兩企業(yè)的地產(chǎn)五力模式和資源能力，并作出評估，尋求中國房地產(chǎn)企業(yè)未來發(fā)展的路徑與方法。

【關鍵詞】 房地產(chǎn)業(yè) 五力模型 資源能力

一、房地產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)鏈

房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈可以定義為圍繞房地產(chǎn)商品從土地獲得到市場流通所涉及的相關部門之間的連接關系。資本和土地可以說是房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈上最重要的資源，由于我國的土地公有化制度，讓拿地成為一件不容易的事，同行的相互競價，讓一塊地成為天文數(shù)字的“地王”。產(chǎn)業(yè)鏈的終端就是面對的消費者，不同消費者對產(chǎn)品有著不同的需求。通俗一點房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈就是拿地、建造、銷售、售后四個階段涉及的所有部門，目前來說，由于建筑土地資源緊缺，拿地是比較困難的，特別在一線城市。而且房地產(chǎn)行業(yè)的飽和，讓政府首要任務就是對房地產(chǎn)行業(yè)的調控，解決“去庫存”這一重大課題。所以房地產(chǎn)企業(yè)把目光聚集在舊改項目上，而舊改會牽扯到拆遷，拆遷得讓業(yè)主同意，這又涉及到新的問題。所以說房地產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)鏈會隨著市場的調節(jié)而整合。一個成熟的房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈需要多方的密切協(xié)作、良性循環(huán)、平穩(wěn)創(chuàng)造價值、利益合理分配各鏈條環(huán)節(jié)有條不紊地嚴格遵循一套完整規(guī)范的市場游戲規(guī)則，才能保證產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)定和繁榮。

二、萬科、萬通的戰(zhàn)略地位

1.五力模型

五力模型是指：新進入者的威脅、供應商討價還價的能力、買方討價還價的能力、替代品的威脅及當前競爭對手之間競爭的激烈程度。它們直接影響到房地產(chǎn)行業(yè)和它的競爭行為。

①新進入者的威脅。萬科作為房地產(chǎn)龍頭企業(yè)，擁有很高的知名度，這是一些新進入行業(yè)的企業(yè)無法企及的。萬科作為中國最大的房地產(chǎn)企業(yè)，多年的發(fā)展使其掌握了制造和關鍵商業(yè)流程的經(jīng)驗，使其更好地控制生產(chǎn)過程中所需要的特殊生產(chǎn)要素，也可以憑借較低的財務風險去獲得更多的資金，這些都促成了萬科相對于新進企業(yè)的絕對成本優(yōu)勢。

萬通作為中國老牌房地產(chǎn)企業(yè)，起步稍比萬科晚，公司住宅業(yè)務主要集中在京津地區(qū)，擁有的悠久的企業(yè)文化。但萬通一直處于房地產(chǎn)中庸之道，不算特別拔尖。當一個企業(yè)特別有資本、有能力、有資源、對于萬通企業(yè)存在一定的威脅。

②供應商討價還價的能力。對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，供應商是指能夠提供土地、設計、建材、施工和營銷等服務資源的公司或個人。開發(fā)類供應商的議價能力十分有限，判斷與定標的主動權仍然緊握在房地產(chǎn)企業(yè)手中。

③買方討價還價的能力。萬科和萬通都是專注于房地產(chǎn)行業(yè)，房地產(chǎn)面對的是消費者，消費者在房價面前是處于被動的，但是可以選擇不購買其房子，具有選擇權。

④競爭的激烈程度。地產(chǎn)行業(yè)間都存在著相互競爭，特別是萬科萬通在一線城市都有自己的項目。而且目前房地產(chǎn)行業(yè)存在著“改革”的趨勢，目前的競爭存在在產(chǎn)業(yè)優(yōu)化，“改革”成功的房地產(chǎn)公司。

⑤替代品的威脅。對于專注房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)存在著經(jīng)濟適用房、廉價出租房、二手房的威脅。

2.資源能力

土地儲備方面，萬科總量明顯比萬通要高，這幾年在也增加了商業(yè)地產(chǎn)項目的儲備。而萬通主要業(yè)務集中在京津地區(qū)，土地儲備相比更少了。從項目區(qū)域布局來看，萬科的3+X體現(xiàn)的非常明顯，但中西部項目所占的比重偏低，10%略多一點。萬科的產(chǎn)品研發(fā)水平是全國領先的，產(chǎn)品定位中端和剛需，對市場需求的定位和判斷比較精準，相應的創(chuàng)造出多條有競爭力的產(chǎn)品線。

對萬通而言，“前瞻力”是萬通的核心競爭力之一，就是站在未來安排今天，以戰(zhàn)略導向替代機會經(jīng)營；在未來找一個支點，引領自己的企業(yè)，創(chuàng)造未來，贏取未來。不斷通過“創(chuàng)新”而“領先”，這是萬通決勝于未來的重要戰(zhàn)略原則。

三、未來的發(fā)展路徑與方法

近年來，國內房地產(chǎn)市場利潤不斷下滑，而在海外投資的回報率卻一直保持的穩(wěn)定的趨勢；國內政策多變，我國針對房地產(chǎn)企業(yè)政策有許多的不確定性，增加了房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營風險，而國外的房地產(chǎn)業(yè)更成熟，已形成完整的運營模式。此外發(fā)達國家對國外房企開啟優(yōu)惠政策，讓中國的房地產(chǎn)企業(yè)加快了國際化戰(zhàn)略的步伐。

早在2011年，萬科的業(yè)務就開始與國際上的企業(yè)合作，包括現(xiàn)在和未來，萬科的主流業(yè)務都在國際化。目前，萬科已經(jīng)同日本的資金、新加坡的資金，尤其是新加坡的PIC進行合作，還與新加坡的PIC成立了合資公司。萬科的合資邏輯不是傳統(tǒng)的股份五五開，對方派總經(jīng)理、己方派管理團隊，彼此鉗制互相制約。萬科是五十對五十，管理團隊完全是萬科的，PIC百分之百委托。萬通的國際化道路最大的亮點就是在海外的投資。其實早在數(shù)年前，馮侖就開始積極參與到紐約世貿大廈的重建與投資。美國的投資方興未艾之際，馮侖又開始在臺灣一試身手。

房企出海，需要克服的正是固有的住宅思維模式?！白非竺娣e和開工量沒有用，商業(yè)不動產(chǎn)的核心是經(jīng)營、運營能力，不是開發(fā)建設能力。不是說誰蓋的多，而是看每一平米租金回報率多高。”顯然，無論對于萬通還是國內其他“外向型”地產(chǎn)商而言，資金、人才的問題是有形的，然而這種思維的徹底轉變才是無形而艱巨的。

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作者簡介：何靜（1994-），女，漢族，四川人，碩士研究生，單位：重慶交通大學；研究方向：產(chǎn)業(yè)政策與發(fā)展。