任正非不喜閃光燈，很長一段時間拒絕媒體的報道，以至于過去要描述任正非時，媒體會請柳傳志這樣與他同一級別的企業(yè)家點評一番。

三十年前，已過不惑之年的任正非擔任剛創(chuàng)立的華為公司總裁，從此帶領這家民營公司一步步成長為全球通信行業(yè)領導者。過去一百多年來，西方經(jīng)濟學的主流思想在價值分配上更多地傾斜于資本方的利益。有學者認為，華為所選擇的“以奮斗者為本”的價值評價和“勞動者普遍持股制”的分配理念，某種程度上，是重大的經(jīng)濟現(xiàn)象的創(chuàng)新。當然，這也是18萬名華為員工奮斗的一個直接動力。此外，任正非還擅于使用“矛盾論”，除了軍人的強勢管理作風，他有一個相對來說比較“溫和”的指導思想——“灰度管理”，即懂得寬容和妥協(xié)。這在華為全球化發(fā)展的語境下，為奉行“狼文化”的華為披上了相對柔和的外衣。

敏銳的嗅覺

敏銳的嗅覺，不僅是嗅到機會，也暗含著避開危機的遠見。早在2000年任正非就寫下《華為的冬天》，其中不乏內省與自我鞭策。華為三十年來“長期堅持自我批判”，時時為這艘龐大的超級航母糾偏。外界對華為的一大印象也是炮聲隆隆。譬如一個叫“燒不死的鳥是鳳凰”的行動，處理了大量高級干部，很多人都是降兩級。任正非帶頭自罰100萬之后，今年4月又接受了一次來自華為高管層狂風驟雨般的批判。任正非說：“我們現(xiàn)在大企業(yè)病應該是很嚴重的，綱要2.0的目的，其實就是批判我們自己，如何能精簡組織，提高效率。”華為內部網(wǎng)站“心聲社區(qū)”，是全球大公司里最開放的內部網(wǎng)站之一。

華為對技術研發(fā)領域的強勢投入和努力進取也如狼一般兇悍。有企業(yè)家問任正非憑什么打進了歐洲，他的回答是靠技術領先和產(chǎn)品領先。華為靠技術起家，任正非是技術和管理上的行家，同時也愿意花大力氣在研發(fā)上。一直到今天，華為投入到研發(fā)的資金量都被人稱道。

群狼與頭狼

獨虎群狼。

任正非今年卸任副董事長后說：“這十幾年來，華為是集體管理決策機制，所有的決策都不是我一個人做的?！睘槠平鈧€人英雄文化對組織健康的威脅，十幾年前，華為就邀請外腦來給組織充電，涵蓋政治、哲學、軍事、歷史等領域。目前則動員了全球30多家頂級咨詢公司為其提供咨詢管理。

據(jù)說任正非從來不看純管理類的書籍，卻對歷史、哲學等人文類的書籍情有獨鐘。也因此，他的談話更多是故事譬喻性質的，更近于東方智慧。坊間可見的管理談話非常接地氣，就像營養(yǎng)液一樣可以快速流進組織內部，員工對管理思想的有效吸收使得頭狼發(fā)出號令的時候，狼群可以迅速集結，眾志成城。

怎樣讓隊伍成為能打仗的狼群？華為選擇“以客戶為中心，以奮斗者為本”的價值評價和“勞動者普遍持股制”的分配理念。

任正非強調“為客戶服務是華為存在的唯一理由”，這在根本上厘清了員工的價值觀。除了客戶以外，沒有任何人、任何體系可以給公司持續(xù)地帶來價值。與此同時，華為是財富500強IT企業(yè)中唯一一家未上市的公司，但它把98.6%的股權開放給了員工，創(chuàng)辦人任正非只擁有公司1.4%的股權。

灰度管理

任正非的管理風格直接而強勢，但這不妨礙他在管理上實施“灰度管理”。時下國內流行說“灰度管理”，濫觴于任正非，后來馬化騰也借用這一說法。

“灰度”一詞，在華為語境中有著重要的地位，任正非多次提及。在《管理的灰度》中，他提出：“一個企業(yè)的清晰方向，是在混沌中產(chǎn)生的，是從灰色中脫穎而出的，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發(fā)展的要素?！痹谌握强磥恚扒逦姆较騺碜曰叶?。一個領導人重要的素質是方向、節(jié)奏。他的水平就是合適的灰度。堅定不移的正確方向來自灰度、妥協(xié)與寬容”。“灰度”在華為全面開始國際化歷程時提出自有任正非的考量。提倡“灰度”，使得跨文化管理國際員工時不會如以往那樣強勢，同時也有利于與自己的競爭對手合作，達到共贏。

關于灰度，有一點非常重要。任正非主張只在高中級干部中進行學習“灰度”，而不是要求全員學習“灰度”理論。任正非說，華為永遠都會是“狼文化”。在這個意義上，灰度管理的提出，算不算是一層包漿？