加一個(gè)“們”字，是因?yàn)榈蔚沃皇且浴肮蚕怼睘殛P(guān)鍵詞進(jìn)行模式創(chuàng)新的代表者之一，類似模式覆蓋的領(lǐng)域，小至充電寶、單車，大至汽車、房屋，無(wú)所不包。

考慮到共享精神的要義之一是“閑置資源”的重新配置，嚴(yán)格來(lái)講，以滴滴為代表的一眾國(guó)內(nèi)“共享平臺(tái)”多少有些名不副實(shí)，但無(wú)可置疑的是，它們切切實(shí)實(shí)地改變了我們的生活，甚至顛覆了一些曾經(jīng)牢不可破的行業(yè)。從商業(yè)模式上看，它們創(chuàng)造了全新的產(chǎn)業(yè)鏈條，將傳統(tǒng)的“消費(fèi)者→汽車/酒店/單車/充電寶”的現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換成“產(chǎn)銷者→平臺(tái)→產(chǎn)銷者”，在大大提高供需對(duì)接和資源使用效率的同時(shí)，也收獲了海量用戶和巨大的商業(yè)價(jià)值。

隨著供給端的進(jìn)一步豐富甚至過(guò)剩，以及需求端迸發(fā)的一波又一波消費(fèi)升級(jí)，再輔以時(shí)刻在線的數(shù)十億臺(tái)移動(dòng)終端，這個(gè)價(jià)值大到能夠改變世界。國(guó)外的先進(jìn)代表是Uber和Airbnb，國(guó)內(nèi)是“滴滴們”，它們今天都還沒(méi)有正式登陸資本市場(chǎng)，卻創(chuàng)下了一個(gè)又一個(gè)“獨(dú)角獸”估值紀(jì)錄。

由于仍處在大量投入階段，利潤(rùn)和正向現(xiàn)金流還很遙遠(yuǎn)，支撐天價(jià)估值的自然就是“改變世界”的最終夢(mèng)想，但從商業(yè)模式的角度看，理論上可以漂漂亮亮解釋的邏輯和交易閉環(huán)，和最終在用戶心智中錨定的形象與落實(shí)到財(cái)務(wù)報(bào)表上的一個(gè)個(gè)實(shí)打?qū)嵉臄?shù)字，兩者能不能簡(jiǎn)單地畫上等號(hào)？值得我們思考。至少?gòu)慕辍暗蔚蝹儭钡陌l(fā)展歷程看，改變世界的前景是美好的，但道路也是艱辛的。

共享模式能成，首先得拿到足夠多的資本。這一點(diǎn)我們?cè)趪?guó)內(nèi)上演的“打車大戰(zhàn)”和“單車大戰(zhàn)”中已經(jīng)看到不少戲碼，各路資本支援的彈藥源源不斷，生怕“滴滴們”賬上的錢不夠燒。資本向來(lái)精明，為什么要紛紛下注一個(gè)需要持續(xù)“燒錢”的業(yè)務(wù)？從短期財(cái)務(wù)回報(bào)上看共享模式，這筆賬是怎么也算不過(guò)來(lái)的。原因在于，“滴滴們”組織技術(shù)團(tuán)隊(duì)迅速做出一款主打共享模式的App并不難，但要打造一個(gè)有足夠多用戶使用的共享平臺(tái)，只能先靠錢“燒”出來(lái)，因?yàn)槎⑸线@塊“肥肉”的玩家太多，當(dāng)所有人都在趕著完成從0到1時(shí)，誰(shuí)先拿到錢，誰(shuí)能拿到足夠多的錢，就成了這個(gè)階段的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

于是“補(bǔ)貼”成了特殊時(shí)期的鮮明特征，尤其在中國(guó)這樣一個(gè)人口基數(shù)如此龐大的市場(chǎng)，代表需求端的活躍用戶量動(dòng)不動(dòng)就以千萬(wàn)計(jì)，在產(chǎn)品體驗(yàn)差異化不大的情況下，用戶憑什么選快的而不是滴滴，選摩拜而不是ofo？那就用錢開路。資本對(duì)于單車市場(chǎng)還有特別的意義，因?yàn)椴还苁悄Π葸€是ofo，本質(zhì)上是一種租賃模式，資本的強(qiáng)力注入，瞬間產(chǎn)生了規(guī)模效應(yīng)，以至于看上去也有點(diǎn)共享的意思。

拿到錢只是第一步，共享模式能成關(guān)鍵靠熬。出行領(lǐng)域還算得上剛需，光靠資本和廣告，短期的確可以迅速培育用戶習(xí)慣。但像Airbnb這樣的房屋共享模式，國(guó)內(nèi)用戶和國(guó)外用戶的接受程度就不一樣。今天的中國(guó)社會(huì)，信任感很稀缺，可替代產(chǎn)品也足夠豐富，用戶需求無(wú)法短期迅速形成，那就熬著。

這一類“熬”還算有指望，還有一類“熬”是真的煎熬。以打車市場(chǎng)為例，先是快的和滴滴兩強(qiáng)相爭(zhēng)，背后的大金主分別是阿里和騰訊，打得差不多了，資本大佬們開始勸和，于是上演合并。接著滴滴和Uber再斗，相似的劇情之后，兩者最終握手言和，相互持股，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)成了一家人。正當(dāng)?shù)蔚我詾楦哒頍o(wú)憂了，做外賣的美團(tuán)又殺了進(jìn)來(lái)，而騰訊卻是雙方共同的投資人，再次證明這個(gè)市場(chǎng)的吸引力。

對(duì)滴滴來(lái)說(shuō)，這幾年一路披荊斬棘，不可謂沒(méi)有收獲，私募市場(chǎng)的百億美元估值不是虛的，平臺(tái)日訂單過(guò)千萬(wàn)的確也是了不起的，背后投入的研發(fā)深度也是驚人的，但作為出行市場(chǎng)的頭牌，滴滴為什么一而再再而三地被輕易挑戰(zhàn)？說(shuō)明至少在打車這個(gè)共享模式下，進(jìn)入門檻較低，平臺(tái)產(chǎn)品尚不具備核心競(jìng)爭(zhēng)力，車主和用戶也都沒(méi)有太高的忠誠(chéng)度。就算滴滴這一次熬過(guò)了美團(tuán)，很難保證沒(méi)有新玩家再進(jìn)場(chǎng)。

如此往復(fù)，共享模式在朝著改變世界的目標(biāo)緩緩前行，老人拼搏，新人不斷。如果說(shuō)共享模式本身有什么需要修正的，從滴滴在打車市場(chǎng)的案例來(lái)看，平臺(tái)一定要有護(hù)城河，可以是技術(shù)，可以是用戶黏性，甚至可以是某種程度的行政保護(hù)，如果只是空有一身規(guī)模，很可能被挑戰(zhàn)者輕易擊穿。

“革命”尚未成功，“滴滴們”仍需努力。