2012年，美國(guó)投資家埃里克？萊斯（Eric Ries）的《精益創(chuàng)業(yè)——新創(chuàng)企業(yè)的成長(zhǎng)思維》一書出版，精益創(chuàng)業(yè)的理念成為熱潮。恰逢當(dāng)時(shí)中國(guó)掀起了“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”的風(fēng)潮?！毒鎰?chuàng)業(yè)》的理念迅速在創(chuàng)業(yè)者群體中彌散。創(chuàng)業(yè)者們認(rèn)為，整本書傳遞的最重要的思想就是，創(chuàng)業(yè)者要承認(rèn)自己是無知的，承認(rèn)自己探索的市場(chǎng)是未知的。承認(rèn)這些之后，就要以探索而不是執(zhí)行的態(tài)度來做事情。你如果知道前面是一片迷宮般的森林，那么走得快是沒用的，最重要的是走對(duì)路，也就是先做正確的事，然后再考慮如何有效地執(zhí)行。

因此，與傳統(tǒng)管理思維當(dāng)中，一開始就追求打造高質(zhì)量產(chǎn)品的思路不同，在精益創(chuàng)業(yè)的理念中，高質(zhì)量地完成一個(gè)產(chǎn)品并不重要，重要的是先確定這個(gè)產(chǎn)品就是用戶想要的，你的商業(yè)模式是成立的。因此，它提供了許多切實(shí)可行的理念和方法，告訴創(chuàng)業(yè)者怎樣才能及早發(fā)現(xiàn)自己走上了錯(cuò)誤的路，怎樣才能及早調(diào)整，主要的方法工具有三個(gè)。

第一，在實(shí)際動(dòng)手前先找到并驗(yàn)證關(guān)鍵假設(shè)。

第二，用最小化可行產(chǎn)品（MVP，minimum viable product）驗(yàn)證假說，也就是用最小的投入驗(yàn)證假說。

第三種方法是小批量加刨根問底。

在2014年5月刊中，我們分享了硅谷最有影響力的十大人物之一史蒂夫 · 布蘭克（Steve Blank）一堂“價(jià)值10億美元的精益創(chuàng)業(yè)課”。布蘭克說，作為一個(gè)在硅谷創(chuàng)業(yè)了21年的創(chuàng)業(yè)者，他對(duì)創(chuàng)業(yè)公司的定義有了一個(gè)有趣的發(fā)現(xiàn)。早年，人們認(rèn)為新創(chuàng)企業(yè)就是大公司的縮小版。也就是說，大公司有什么，新創(chuàng)公司就應(yīng)該有什么，只不過規(guī)模更小一點(diǎn)。但這種認(rèn)識(shí)忽視了大公司的成長(zhǎng)是基于一個(gè)已知的商業(yè)模式，管理重點(diǎn)在于執(zhí)行。所謂執(zhí)行的前提是，企業(yè)家對(duì)于商業(yè)模式中的各個(gè)組成部分，如客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、定價(jià)、渠道等非常了解。

過去，創(chuàng)業(yè)者做產(chǎn)品一般會(huì)先有概念，做產(chǎn)品開發(fā)，經(jīng)過α和β階段的檢測(cè)，再推出產(chǎn)品去吸引客戶……這個(gè)流程對(duì)于已經(jīng)成立的公司來說確實(shí)非常有意義，卻會(huì)導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)企業(yè)走向死亡。因?yàn)樗幕炯僭O(shè)是錯(cuò)誤的——假設(shè)自己對(duì)客戶的需求非常了解，然后就像大公司一樣開始招兵買馬：在產(chǎn)品推出之前，先把市場(chǎng)部建立起來；產(chǎn)品銷售之前，先建立銷售團(tuán)隊(duì)；還要招一些人專門去做業(yè)務(wù)開發(fā)等。這必然導(dǎo)致成本過高，同時(shí)沒有獲得任何客戶洞察，失敗可以說是必然的。

布蘭克提醒創(chuàng)業(yè)者，新創(chuàng)企業(yè)不是大公司的縮小版。在硅谷，大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)企業(yè)之所以會(huì)失敗，正因?yàn)樗鼈儼褜ふ疑虡I(yè)模式和執(zhí)行商業(yè)模式混為一談。創(chuàng)業(yè)企業(yè)應(yīng)該有自己的一套工具，以區(qū)分自己與大公司的不同目標(biāo)，譬如你的商業(yè)模式基于哪些假設(shè)、如何靈敏地檢測(cè)假設(shè)的正確性、如何打造差異化的創(chuàng)新產(chǎn)品……這些構(gòu)成了精益創(chuàng)業(yè)的核心。

在2016年11月刊，龔焱教授用《所有真理都是彎曲的，精益創(chuàng)業(yè)也是》一文，進(jìn)一步指出，在精益創(chuàng)業(yè)的方法論里，價(jià)值創(chuàng)造的基礎(chǔ)和核心是用戶。在傳統(tǒng)模型中，公司有了商業(yè)計(jì)劃之后，需要開發(fā)產(chǎn)品概念、詢問用戶需求、進(jìn)入產(chǎn)品封閉開發(fā)，然后進(jìn)行內(nèi)測(cè)和公測(cè)。90%的公司都采用這種看似完美的模型。但需要強(qiáng)調(diào)的是，這個(gè)模型也是導(dǎo)致初創(chuàng)公司死掉的主要原因。它的致命缺陷在于，整個(gè)產(chǎn)品周期走完，用戶需求本身發(fā)生了漂移，當(dāng)用戶在一切都做完后再進(jìn)入產(chǎn)品開發(fā)流程，你已經(jīng)使用太多資源，即使發(fā)現(xiàn)了用戶需求的不匹配，也沒有能力再重新改進(jìn)。

這一點(diǎn)不但適用于初創(chuàng)公司，一些大公司也同樣。幾年前，當(dāng)惠普推出一款Pad產(chǎn)品時(shí)，上線一周內(nèi)即宣告失敗，清理庫(kù)存，價(jià)格由原來的699美元折至99美元，直接的材料成本損失達(dá)到5億美元——這并不是一個(gè)小概率事件。后來他們吸取了教訓(xùn)，如果開發(fā)的產(chǎn)品沒有市場(chǎng)價(jià)值，無論開發(fā)團(tuán)隊(duì)多么優(yōu)秀也無濟(jì)于事。

此外，精益創(chuàng)業(yè)還改變了傳統(tǒng)營(yíng)銷理念。傳統(tǒng)營(yíng)銷模式認(rèn)為，要先打動(dòng)主流用戶，由此發(fā)展出了一整套營(yíng)銷理論，按照不同維度對(duì)用戶進(jìn)行分隔，再找到自己的目標(biāo)用戶，對(duì)用戶進(jìn)行畫像，將產(chǎn)品性能與用戶畫像進(jìn)行匹配。精益創(chuàng)業(yè)則先要瞄準(zhǔn)“創(chuàng)新用戶”，因?yàn)檫@個(gè)人群的壁壘相對(duì)較低，對(duì)后續(xù)主流用戶有強(qiáng)烈的拉動(dòng)作用。當(dāng)新產(chǎn)品、新技術(shù)出現(xiàn)時(shí)，主流用戶不會(huì)形成強(qiáng)烈判斷，但會(huì)受到早期用戶的影響。

事實(shí)上，精益創(chuàng)業(yè)是一個(gè)不斷與人性搏斗的過程，原因是其核心為減法思維。逃跑和戰(zhàn)斗，這是人類一直以來攜帶的基因。只有不斷做加法、做儲(chǔ)備、獲取更多資源，人才能獲得基本的安全感：當(dāng)你沒有用戶或者用戶不多的時(shí)候，本能的反應(yīng)就是增加用戶；產(chǎn)品線不夠的時(shí)候，本能反應(yīng)是增加一個(gè)產(chǎn)品線。在這種情況下，做減法是反人性的，因此許多人在實(shí)踐精益創(chuàng)業(yè)的過程中會(huì)覺得困難。

從本質(zhì)上看，精益創(chuàng)業(yè)是一次科學(xué)實(shí)驗(yàn)。尼采說，一切美好的事物都是曲折地接近自己的目標(biāo)，一切筆直都是騙人的，所有真理都是彎曲的，時(shí)間本身就是一個(gè)圓圈。精益創(chuàng)業(yè)也是如此。