潘鑫磊

“一塊錢(qián)已經(jīng)是‘地板價(jià)了，現(xiàn)在市值220億港幣（編者注：2017年10月底），也就是不到200億人民幣，賬上光現(xiàn)金就160億人民幣?！弊鳛閲?guó)美系主要上市板塊國(guó)美零售的首席財(cái)務(wù)官，加入公司12年之久的方巍覺(jué)得國(guó)美被低估了。

但資本市場(chǎng)對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表試圖傳達(dá)的商機(jī)無(wú)動(dòng)于衷。盡管?chē)?guó)美在過(guò)去兩年已經(jīng)不下10次、累計(jì)耗資超過(guò)三億港幣回購(gòu)自家股份，股價(jià)自去年10月重回一港幣之后又被迅速擊穿，港股市值按人民幣計(jì)價(jià)不過(guò)160多億元（截至2018年1月1日），各路友商卻在一陣合縱連橫后受到資本熱捧……

整個(gè)局面在國(guó)美去年步入而立之年后顯得更有意味。要知道，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)平均壽命不過(guò)三年，國(guó)美已經(jīng)活了31年、蘇寧28年、阿里巴巴19年、京東14年。中國(guó)改革開(kāi)放商業(yè)史不過(guò)40年，活著就是一種勝利，從這個(gè)意義上，國(guó)美無(wú)疑是成功的。但成敗并非簡(jiǎn)單的論資排輩，對(duì)于今天的國(guó)美，問(wèn)題就變成了：在經(jīng)歷了從無(wú)名小輩到挑戰(zhàn)者、再到勝利者乃至規(guī)則制定者之后，國(guó)美將如何以挑戰(zhàn)者的身份應(yīng)答？

上市公司國(guó)美電器更名國(guó)美零售、內(nèi)部重新整合互聯(lián)網(wǎng)板塊、外部投資布局產(chǎn)業(yè)鏈、從賣(mài)電器變?yōu)橘u(mài)和“家”場(chǎng)景相關(guān)的一站式服務(wù)……去年一整年，國(guó)美一系列的動(dòng)作讓人應(yīng)接不暇，傳遞的信息只有一個(gè)——由內(nèi)而外，國(guó)美全變了。我們?cè)噲D呈現(xiàn)這場(chǎng)還在進(jìn)行中的煥新之旅。

“老兵”未死，只是凋零

國(guó)美錯(cuò)失電商良機(jī)已是舊聞，個(gè)中細(xì)節(jié)不再贅述。但今天國(guó)美主打煥新也正因于此。絕大多數(shù)戰(zhàn)略，甚至不少事后看無(wú)比正確的戰(zhàn)略，都是因?yàn)楸藭r(shí)內(nèi)外環(huán)境所迫。復(fù)盤(pán)國(guó)美電商路，有三個(gè)時(shí)間點(diǎn)很關(guān)鍵：

2003年，國(guó)美網(wǎng)上商城就開(kāi)始試運(yùn)營(yíng)。淘寶在這一年剛剛成立，劉強(qiáng)東在一年之后才進(jìn)軍線上，毫無(wú)疑問(wèn)，國(guó)美在電商上占得先機(jī)。而且同年因?yàn)椤胺堑洹保瑖?guó)美線上收入達(dá)到2 100萬(wàn)元，超出銷(xiāo)售計(jì)劃近10倍，但和線下90多億的盤(pán)子一比，又顯得食之無(wú)味。主業(yè)的極大成功反倒成了某種負(fù)擔(dān)。而對(duì)于聚焦且獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的阿里和京東，電商是唯一出路。

2013年，國(guó)美錄得上市以來(lái)首個(gè)財(cái)年虧損，也是至今唯一一次。原因在于自2010年以來(lái)加大了對(duì)電商的投入，比如先后控股并收購(gòu)庫(kù)巴網(wǎng)，與國(guó)美的電商板塊國(guó)美在線并行運(yùn)營(yíng)，結(jié)果電商前期投入巨大，一貫以穩(wěn)健盈利著稱(chēng)的國(guó)美選擇克制地“燒錢(qián)”，在這一年初將國(guó)美在線和庫(kù)巴網(wǎng)整合，收縮成本。而以京東為首的電商平臺(tái)在巨額風(fēng)險(xiǎn)投資的支持下迅速開(kāi)疆辟土，雖然虧損不斷，京東卻在這一年收入首次超過(guò)國(guó)美。

2015年，集團(tuán)CFO方巍出任互聯(lián)網(wǎng)板塊CEO。原有電商業(yè)務(wù)繼續(xù)變陣，先是從國(guó)美在線橫向拓展到以社交電商為主的美信、垂直電商酒窖、服務(wù)平臺(tái)國(guó)美管家、海外購(gòu)這五大產(chǎn)品線，然后根據(jù)各自表現(xiàn)做減法，海外購(gòu)逐漸弱化，酒窖整合進(jìn)國(guó)美在線，國(guó)美管家和美信脫穎而出，后者更名國(guó)美Plus。接著去年又做了一輪減法，國(guó)美在線和國(guó)美Plus合并為國(guó)美App。一陣反復(fù)，陣型總算敲定，但回頭一看，京東和阿里已先后在2014年和2015年上市，全品類(lèi)電商之爭(zhēng)已無(wú)第三者插足可能，其間“實(shí)體店已死”“互聯(lián)網(wǎng)思維”“流量為王”等論調(diào)大行其道……

成本至上、大企業(yè)在守成與革新之間的取舍、創(chuàng)始人缺位等等因素，讓國(guó)美在電商路上步履沉重，而最大的成本是時(shí)間，尤其在一個(gè)速度至上、贏家通吃的行業(yè)。于是，國(guó)美再發(fā)力電商顯得有些進(jìn)退兩難，綜合性平臺(tái)已無(wú)突圍可能。細(xì)分領(lǐng)域的垂直平臺(tái)對(duì)國(guó)美而言格局又不夠大。國(guó)美最終采取的行動(dòng)路徑是“向下賦能”，既然線上格局已定，不如回到老本行線下，1 600家門(mén)店結(jié)合線上或許會(huì)是一個(gè)驚喜？

不得不說(shuō)，國(guó)美畢竟在零售行業(yè)摸爬滾打幾十年，對(duì)行業(yè)的趨勢(shì)和認(rèn)知還是快人一步，雖然在電商上“起了個(gè)大早，趕了個(gè)晚集”，但早在2014年前后，國(guó)美就提出了線上線下融合、重新定義門(mén)店的全渠道概念，開(kāi)始在實(shí)體店融入VR影院、網(wǎng)咖、電競(jìng)、烘焙等新元素。本質(zhì)上，這和馬云兩年后提出的新零售如出一轍。唯一的差別在于，國(guó)美提全渠道依然是在線上紅利源源不斷之時(shí)，所以應(yīng)者寥寥；馬云提新零售是因?yàn)檠劭淳鸵龅搅髁康奶旎ò?，所以這一年多來(lái)，電商大佬紛紛加碼線下，門(mén)店的價(jià)值重新凸顯，國(guó)美終于等到了好時(shí)機(jī)。

重新定義賣(mài)什么，怎么賣(mài)

再多的概念和噱頭，零售業(yè)的進(jìn)化無(wú)非就是為消費(fèi)者提供更好的商品和更好的服務(wù)，線上線下只是渠道差異，在不同的發(fā)展階段各有側(cè)重而已。這個(gè)行業(yè)本質(zhì)上比拼的，還是對(duì)好商品和好服務(wù)的理解與提供能力，背后抓手是成本和效率。對(duì)國(guó)美而言，煥新實(shí)質(zhì)在于重新定義賣(mài)什么以及怎么賣(mài)。

只賣(mài)電器顯然不行，30年一眨眼，家用電器消費(fèi)已從高頻變?yōu)榈皖l，雖然這依然是個(gè)1.4萬(wàn)億元的市場(chǎng)，但由于剛需減弱，進(jìn)店或網(wǎng)購(gòu)的消費(fèi)者開(kāi)始減少，國(guó)美必須重新構(gòu)建一個(gè)結(jié)合高中低頻的商品組合，既不能完全脫離家電主業(yè)，又要自然延伸到一個(gè)更大的盤(pán)子，落腳點(diǎn)選定在了結(jié)合家電、家裝、家居、家服務(wù)的“家·生活”場(chǎng)景。家裝和家居的市場(chǎng)規(guī)模分別是大約1.5萬(wàn)億元，家服務(wù)市場(chǎng)的整體規(guī)模在五六萬(wàn)億元，國(guó)美從一個(gè)1.4萬(wàn)億的市場(chǎng)進(jìn)入了一個(gè)10萬(wàn)億的市場(chǎng)。

進(jìn)入一個(gè)10萬(wàn)億的市場(chǎng)，和拿下其中的多少份額是兩個(gè)概念，對(duì)國(guó)美來(lái)說(shuō)，更重要的是怎么賣(mài)。分解開(kāi)來(lái)看，三大問(wèn)題直面而來(lái)：

第一，雖然線上可以上架任意商品，但并不意味著僅僅更改SKU的品類(lèi)就完成了業(yè)務(wù)切換，如何讓用戶(hù)認(rèn)知到國(guó)美真的變了？以及，移動(dòng)端的流量競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)到了白熱化程度，絕大部分流量都握在百度、阿里、騰訊和京東手里，蘇寧跟阿里綁定，騰訊和京東又是一家，保持中立的國(guó)美如何分一杯羹？

第二，雖然國(guó)美擁有近1 600家門(mén)店，但消費(fèi)者對(duì)國(guó)美的認(rèn)知依然是電器大賣(mài)場(chǎng)，國(guó)美如何無(wú)縫改造自己的線下門(mén)店，從家電賣(mài)場(chǎng)變身“家·生活”場(chǎng)景打造商？

第三，雖然“家服務(wù)”貢獻(xiàn)的增量最大，但這個(gè)市場(chǎng)極其零碎和分散，國(guó)美如何撬動(dòng)并整合這個(gè)市場(chǎng)，把服務(wù)也賣(mài)好？

重新撬動(dòng)線上

解決問(wèn)題得靠人才。林杰加入國(guó)美不到一年，出任國(guó)美互聯(lián)網(wǎng)板塊CMO，也是去年國(guó)美“雙11”的總指揮，他此前的職業(yè)經(jīng)歷集中在互聯(lián)網(wǎng)和廣告公司，在國(guó)美，林杰的任務(wù)就是告知老用戶(hù)國(guó)美變了，激活近兩億的存量用戶(hù)，同時(shí)獲得更多新用戶(hù)。

以場(chǎng)景而非商品驅(qū)動(dòng)，是林杰和團(tuán)隊(duì)在國(guó)美移動(dòng)端打出的第一張牌。比如選品端場(chǎng)景以廚房、衛(wèi)生間、客廳和臥室為主，用戶(hù)挑選的不再是某款油煙機(jī)或者某個(gè)馬桶蓋，而是在一個(gè)線上的家庭場(chǎng)景完成購(gòu)買(mǎi)。再比如情感端場(chǎng)景，剛畢業(yè)的年輕人、新婚小夫妻、準(zhǔn)媽媽、新爸爸甚至是婆媳，他們對(duì)“家”的理解和需求又完全不同。只有通過(guò)非常精準(zhǔn)細(xì)分的場(chǎng)景呈現(xiàn)，才能完成新的品牌形象的傳遞。

用戶(hù)獲取同樣需要新思路。和互聯(lián)網(wǎng)巨頭們正面開(kāi)展流量競(jìng)爭(zhēng)并不明智，國(guó)美的策略是借助社交和分享，產(chǎn)品形態(tài)是國(guó)美App中的“美店”（前身是美信）——每一個(gè)用戶(hù)都可以在上面開(kāi)店，沒(méi)有費(fèi)用，也沒(méi)有庫(kù)存，選品和物流配送全部基于國(guó)美平臺(tái)，用戶(hù)要做的就是把店內(nèi)產(chǎn)品鏈接在自己的社交平臺(tái)上分享，一旦發(fā)生交易，用戶(hù)獲得返利。比如有用戶(hù)開(kāi)的“美店”上面是國(guó)美平臺(tái)上所有粉紅色的商品。目前“美店”用戶(hù)突破30萬(wàn)，去年第三季度“美店”GMV突破3億元，同比增長(zhǎng)683%。相比交易額，國(guó)美更看重的是用戶(hù)在社交平臺(tái)上持續(xù)擴(kuò)散后，用戶(hù)獲取成本的急劇下降。

門(mén)店改造差異化

線下門(mén)店煥新更是一項(xiàng)大工程。程琳和孫沖都是“老國(guó)美”，一個(gè)是多年負(fù)責(zé)線下業(yè)務(wù)的副總裁，一個(gè)是2010年國(guó)美發(fā)力互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)時(shí)加入的元老，2015年開(kāi)始籌備國(guó)美實(shí)體店的升級(jí)改造，組建了一個(gè)三四十人的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。團(tuán)隊(duì)既要完成線下門(mén)店的選址、規(guī)劃和流程把控，也要負(fù)責(zé)線上流量的導(dǎo)入和對(duì)接。去年6月，國(guó)美領(lǐng)投愛(ài)空間C輪融資，切入硬裝。8月，國(guó)美第一個(gè)家裝家居體驗(yàn)館落地北京馬甸鵬潤(rùn)店，兩個(gè)月內(nèi)銷(xiāo)售額突破兩億元，遠(yuǎn)超預(yù)期。今年，國(guó)美計(jì)劃對(duì)近1 600家門(mén)店完成500家體驗(yàn)館改造。

取得成績(jī)背后的邏輯是：原先的實(shí)體門(mén)店，家電之間的狀態(tài)是割裂的，而現(xiàn)在全部展現(xiàn)在一個(gè)個(gè)“家”場(chǎng)景中。要知道，70%購(gòu)買(mǎi)大家電的消費(fèi)者都需要家裝家居服務(wù)，而93%到95%需要家裝家居服務(wù)的用戶(hù)都要買(mǎi)家電。需求重合度極高的一群人此前需要逛兩個(gè)賣(mài)場(chǎng)，國(guó)美體驗(yàn)館要提供一站式服務(wù)，消費(fèi)者看中的家電直接掃碼購(gòu)買(mǎi)，所見(jiàn)即所得；看中的家居家裝，國(guó)美同樣可以交付（圖1）。

除了在一二線城市計(jì)劃改造的這500家家裝家居體驗(yàn)館，國(guó)美分布在中低線城市、占比更大的門(mén)店資源也要進(jìn)行改造，核心是實(shí)現(xiàn)數(shù)字化。方巍說(shuō)今后國(guó)美更多的中型門(mén)店會(huì)通過(guò)數(shù)據(jù)和技術(shù)賦能成為社群店，以“立體店”和“虛實(shí)鏈”的形式體現(xiàn)。所謂“立體店”，就是線下追求體驗(yàn)，線上追求標(biāo)準(zhǔn)化。每個(gè)社群店都有互動(dòng)大屏，中高端商品在店內(nèi)展示，長(zhǎng)尾和標(biāo)準(zhǔn)化商品在線上呈現(xiàn)，最大程度提高選品和庫(kù)存效率；“虛實(shí)鏈”則是利用技術(shù)手段讓消費(fèi)者足不出戶(hù)完成購(gòu)物，比如消費(fèi)者在家量好所需冰箱的高度是100厘米，通過(guò)視頻對(duì)話(huà)最近門(mén)店店員，店員直接在店內(nèi)找到相應(yīng)尺寸商品，推薦給消費(fèi)者。

服務(wù)平臺(tái)專(zhuān)業(yè)化 最大增量市場(chǎng)“家服務(wù)”的攻堅(jiān)工作交給了葉石硯帶領(lǐng)的管家團(tuán)隊(duì)。葉石硯也是“老國(guó)美”，入職15年，他和團(tuán)隊(duì)把國(guó)美管家定位成一個(gè)連接消費(fèi)者、合作伙伴和整個(gè)國(guó)美運(yùn)營(yíng)體系的服務(wù)平臺(tái)。平臺(tái)向左做工具，即把消費(fèi)者從門(mén)店離開(kāi)的那一刻起之后產(chǎn)生的一切行為電子化，比如家電送裝的一體化和可視化、電子發(fā)票、智能客服及會(huì)員營(yíng)銷(xiāo)；向右做開(kāi)放平臺(tái)，導(dǎo)入國(guó)美現(xiàn)在以家為核心的各類(lèi)商品，讓服務(wù)這個(gè)低頻行為逐漸變得高頻；向上要數(shù)據(jù)，和國(guó)美整個(gè)會(huì)員系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、安裝系統(tǒng)等實(shí)現(xiàn)連通，實(shí)現(xiàn)用戶(hù)的標(biāo)簽化；向下聯(lián)動(dòng)各大家電制造企業(yè)。

向下的聯(lián)動(dòng)尤為關(guān)鍵，因?yàn)槠渌齻€(gè)方向都可以在國(guó)美體內(nèi)完成，但連接外部合作伙伴就涉及利益分配，而且也一定程度上決定了國(guó)美管家最后能做多大。尤其以家電維修為例，雖然國(guó)美全國(guó)有近2000人的售后隊(duì)伍，但商品首先以品牌區(qū)分，同一品牌商品的不同批次還有差異，一些維修涉及的核心器件只有廠家最清楚。國(guó)美的判斷是必須讓專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事，通過(guò)自營(yíng)和聯(lián)營(yíng)構(gòu)建的服務(wù)平臺(tái)（保修期內(nèi)免費(fèi)、過(guò)保收費(fèi)，聯(lián)營(yíng)服務(wù)與廠家分成）才有可能在極度分散的“家服務(wù)”市場(chǎng)卡住位。

與國(guó)美App面向C端不同，國(guó)美管家首先把移動(dòng)端的重心放到了微信這個(gè)超級(jí)入口，連接對(duì)象也以B端為主。騰訊投資的58同城在微信“錢(qián)包”擁有一級(jí)入口，其中核心業(yè)務(wù)家電維修的金牌商家之一就是國(guó)美管家。國(guó)美也在去年11月底完成了對(duì)TCL旗下家電后服務(wù)提供商十分到家的A輪融資，邏輯一樣是夯實(shí)B端。對(duì)葉石硯和整個(gè)管家團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，打造專(zhuān)業(yè)度是第一重要的事。

秘密都在供應(yīng)鏈 社交分享、場(chǎng)景再造、門(mén)店升級(jí)、服務(wù)平臺(tái)重塑，這些都還只是國(guó)美煥新戰(zhàn)略里看得見(jiàn)的部分，真正支撐上述動(dòng)作完成的才是殺手锏——基于核心供應(yīng)鏈的系統(tǒng)集成能力。國(guó)美最本質(zhì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力一直在供應(yīng)鏈，變化在于，之前的供應(yīng)鏈只圍繞家電，現(xiàn)在的供應(yīng)鏈以家為主軸向外拓展。看得見(jiàn)的部分解決流量問(wèn)題，關(guān)鍵的選品和交付能力則依靠供應(yīng)鏈。

“我們現(xiàn)在家電的差異化商品占比達(dá)到47%，要是沒(méi)有這47%，我們?cè)缇涂赡鼙换ヂ?lián)網(wǎng)打掉了，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化程度太高了。我的供應(yīng)鏈能力可以把一個(gè)55寸的電視擊穿到2 000塊，把32寸的電視擊穿到900塊，這些才是我的核心品，才能形成價(jià)格優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而產(chǎn)生利潤(rùn)，否則拿什么去跟別人競(jìng)爭(zhēng)？”

方巍說(shuō)當(dāng)國(guó)美把囊括家電、家裝、家居的核心供應(yīng)鏈進(jìn)一步集成后，差異化商品會(huì)更多，彼此還能組合。比如國(guó)美做硬裝，達(dá)到一定面積或者裝修款后，家電甚至可以不收錢(qián)，這些都基于核心供應(yīng)鏈。雖然京東和阿里今天也進(jìn)入了相關(guān)領(lǐng)域，但并不對(duì)國(guó)美構(gòu)成致命威脅，一是因?yàn)閮烧叩亩ㄎ欢际蔷C合性平臺(tái)，“家”業(yè)務(wù)只是其中一條線，專(zhuān)注程度有限；二是只可能打擊國(guó)美的標(biāo)準(zhǔn)化商品。

大考剛剛開(kāi)始

縱觀國(guó)美煥新這幾大核心部署，相當(dāng)多已經(jīng)在落地實(shí)施，甚至進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制階段，也有一些尚在規(guī)劃?？傮w來(lái)看，國(guó)美仍然處于轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵當(dāng)口，方巍領(lǐng)銜的國(guó)美互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)計(jì)劃到2020年，將整個(gè)國(guó)美“家·生活”的市場(chǎng)占有率提高到3%，對(duì)應(yīng)10萬(wàn)億的市場(chǎng)規(guī)模，意味著國(guó)美整個(gè)平臺(tái)的交易額將達(dá)到3 000億人民幣，差不多三倍于今天的體量。

不確定性當(dāng)然有。外部因素首先來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化，方巍說(shuō)凡是具備供應(yīng)鏈體系的人都是國(guó)美的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，未來(lái)蠶食國(guó)美市場(chǎng)份額最大的未必是京東、阿里或蘇寧。比如今天的小米就是潛在對(duì)手之一，或者現(xiàn)在不具備供應(yīng)鏈能力但具有場(chǎng)景能力的家裝家居賣(mài)場(chǎng)，或者不具備場(chǎng)景能力但擁有供應(yīng)鏈的家電家具廠家。萬(wàn)億的大盤(pán)子，一定會(huì)冒出更多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，國(guó)美屆時(shí)能不能準(zhǔn)備好？

更關(guān)鍵的因素來(lái)自?xún)?nèi)部。雖然核心供應(yīng)鏈?zhǔn)菄?guó)美的看家本領(lǐng)，但畢竟要進(jìn)行大量的線上線下協(xié)同和快速系統(tǒng)迭代，整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)板塊不過(guò)2000名員工，國(guó)美有30萬(wàn)員工，強(qiáng)調(diào)試錯(cuò)、扁平、無(wú)邊界的互聯(lián)網(wǎng)價(jià)值觀和傳統(tǒng)線下重流程、重審批、重預(yù)防的決策機(jī)制能否更好地協(xié)同？如何重新考核員工KPI，比如作為重要地面部隊(duì)，參與“美店”分享的10萬(wàn)名國(guó)美一線導(dǎo)購(gòu)員，如何激發(fā)他們更好地將一成不變的線下身份轉(zhuǎn)變?yōu)檫B接線上線下的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)？像方巍、程琳、孫沖這樣的“兩棲人”，既有傳統(tǒng)業(yè)務(wù)要負(fù)責(zé)，也要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)沖殺新業(yè)務(wù)，針對(duì)他們，如何更好地設(shè)計(jì)人員和組織的過(guò)渡機(jī)制？

國(guó)美三十，大考剛剛開(kāi)始。