張旭

中圖分類號：F251 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2018）8-211-02

摘要 近年來，受工程技術(shù)服務(wù)市場萎縮、價格下隆、市場逐步開放等因素影響，鉆井企業(yè)面臨嚴峻的挑戰(zhàn)和激烈的競爭。改革調(diào)整、管理創(chuàng)效是企業(yè)娠的必然選擇。本文論述了長城鉆探鉆井三公司將物資管理作為改革的主要方面之一，實行扁平化管理、專業(yè)化重組，針對物資計劃、領(lǐng)用、消耗、結(jié)算等方面進行一體化的管理，介紹了“管、辦、用分開”這一有特色的改革措施及實踐取得的成效。

關(guān)鍵詞 物資管理 管、辦、用分開 降本增效

實施背景：鉆井三公司原有側(cè)鉆井項目部、鉆井項目部等10個項目部，每個項目部管理6-10支基層隊，隨著國有企業(yè)改革的不斷深入，項目部管理模式的弊端一一顯露：內(nèi)耗巨大、制造費用高；權(quán)力集中；決策鏈過長，反應(yīng)緩慢。2015年年初，公司以降本增效、管理提升為目標，全方位推動扁平化改革調(diào)整，撤并所有項目部，擴大基層隊物資管理自主權(quán)，推進專業(yè)化重組，成立物資裝備保障部和物資保障中心，用“管、辦、用分開”這.全新的物資管理模式，有效降低成本，獲得了較大經(jīng)濟效益。

一、“管、辦、用分開”的內(nèi)涵

公司原有物資管理部門為物資管理科，管理10個項目部，項目部管理內(nèi)部基層隊。由于決策鏈過長，公司的管理指令往往不能第一時間傳達到基層隊；項目部與項目部之間、基層隊與基層隊之間在物資管理方面往往各自為陣，不能達到資源共享的目的，不利于公司從宏觀上進行統(tǒng)籌安排和整體調(diào)控；從獨立的物資部門來看，缺乏完善的監(jiān)督管理體制，人、財、物的管理者如果失去了監(jiān)督、監(jiān)控，會導(dǎo)致嚴重的后果。因此，必須對物資管理組織機構(gòu)進行改革和調(diào)整，加強整合，堵塞管理漏洞。

如下圖所示，“管、辦、用分汗”是以扁平化改革為基礎(chǔ)，以降低成本為目標的一種全新管理模式，基層隊作為物資的自接使用者，不冉是單純的被管理單位，而是處于主導(dǎo)地位；物資保障中心是辦理單位，負責物資、工：具的領(lǐng)用、配送、驗收、廢舊物資回收等工：作。物資保障裝備部是公司物資管理的職能部門，本著保障基層隊生產(chǎn)順暢的工作理念，負責建立公司物資管理各項規(guī)定和標準，對物資計劃、領(lǐng)用、消耗、結(jié)算全過程進行監(jiān)督管理，并刊口井和業(yè)縫基層隊物資消耗情況進行號核。

二、管理部門主要做法

1.從加強物資計劃管理人手，切實強化物資需求控制。在物資管理的具體工作中，嚴格以計劃管理為主線，把計劃貫穿于物資管理全過程，突出計劃的嚴肅性和時效性，實行預(yù)算定額控制，用計劃控制消耗。

在針刊長城公司計劃提報方面：按要求每月刊一類物資（鋼材、柴油、鉆頭等）進行計劃提報，在提報前根據(jù)公司整體鉆機運行情況、井型情況合理預(yù)算，做到合理計劃減少庫存。

在公司內(nèi)部材料使用方面：根據(jù)不同的井型、井深等制定單井材料消耗定額，確定單井鉆頭數(shù)量、金額，大宗材料費定額及油料定額，基層隊利用系統(tǒng)在定額范圍內(nèi)提報物資需求計劃，超定額系統(tǒng)無法直接提報，需特殊說明情況，經(jīng)物資裝備保障部審定后，在系統(tǒng)中打開特料窗口，由基層隊提報特殊領(lǐng)料申請。

2.改變領(lǐng)料方式，降低綜合成本。由于基層隊所在區(qū)塊分散，所需物資沒有固定性，如果物資的配送得到合理有效的管理，提高物資配送效率，降低綜合成本。在公司實施扁平化改革之前，基層隊領(lǐng)料必須先報所屬項目部，統(tǒng)一由項目部經(jīng)理審批，再由材料員聯(lián)系倉儲站或廠家查找物資編碼。常戶常導(dǎo)致車輛緊張，無法當天將物資送達井場。因此公司改變原有領(lǐng)月鉚模式，樹立現(xiàn)代物流理念，提供符合實際的物資配送服務(wù)，“變領(lǐng)為送”。先由基層隊提交領(lǐng)料申請，物資保障裝備部申批后，物資保障中心統(tǒng)一安排車輛和押運人員，對其所需物資按品種、規(guī)格、數(shù)量進行配送，送料到井后與基層隊核對確認，三方.簽字后登帳，準確性、及時性大幅提高的同時，為用料單位節(jié)約了大量的時間及人力、財力。

3.利用信息化手段，實現(xiàn)科學(xué)管理。由于物資種類眾多，物資本身具有復(fù)雜性和繁瑣性的特點，要使物資管理系統(tǒng)化、規(guī)范化，就要充分利用信息化手段進行管理。鉆井三公司在績效考核系統(tǒng)中建立物資管理信息化模塊。實現(xiàn)了從物資的計劃審批，材料定額的應(yīng)用，到井材料確認，材料日清月結(jié)，結(jié)算核對數(shù)據(jù)等功能。通過物資信息化管理，將人從大量繁瑣的工作中解脫出來，物資帳目清晰可查，數(shù)據(jù)溯源性強，真正實現(xiàn)了“讓信息多跑路，基層少跑腿”的目的，也符合公司扁平化管理的要求。

4.重視物資管理人員隊伍建設(shè)，提高物資管理整體水平。物資管理人員不僅包括物資部門管理人員，還包括基層隊干部以及每名員工。公司實施扁平化管理后，基層隊設(shè)立專職經(jīng)管員和成本員崗位，負責物資計劃提報、到井物資驗收、日清月結(jié)、成本核算等工作，大批原項目部機關(guān)管理人員、二線女大學(xué)生被分流到基層隊擔任成本員或經(jīng)管員，他們綜合素質(zhì)較高，接受新事物較快，能適應(yīng)物資管理信息化步伐，這不僅解決了人員分流問題，也為基層隊注入了較高質(zhì)量的物資管理力量。

為確保新上崗經(jīng)管員和成本員盡快適應(yīng)崗位，提高專業(yè)水平，公司多次仟展專業(yè)培訓(xùn)，特別是“日清月結(jié)”系統(tǒng)正式使用后，針對系統(tǒng)專門開展了系統(tǒng)操作培訓(xùn)，由物資管理部門專業(yè)人員進行授課。在系統(tǒng)使用過程中，成立QQ群，系統(tǒng)仟發(fā)人員、公司物資裝備保障部管理人員和物資保障中心管理人員全天候在線，對基層隊成本員提出的問題第一時間解決，也為各隊成本員之間交流提供了個平臺。

二、辦理部門主要做法

物資保障中心在公司扁平化改革后成立，是直接對公司物資保障裝備部負責的辦理部門，業(yè)務(wù)范圍涉及物資配送、廢舊物資回收、集中用車、設(shè)備潤滑等17項業(yè)務(wù)，具體做法如下：

1.提高物資配送效率，優(yōu)質(zhì)服務(wù)基層。為提高物資配送效率，物資保障中心要求車管干部、調(diào)度必須熟知油區(qū)所有井隊分布情況，每天下午統(tǒng)計領(lǐng)料井隊數(shù)量和用料數(shù)量，合理安排車輛上牛送貨；配送班人員要加強責任心，熟練掌握物資型號，杜絕發(fā)生送錯料現(xiàn)象。目前，物資保障中心負責40支鉆井隊、5家二線單位物資保障工作，業(yè)務(wù)范圍涵蓋了鉆井酉己件、油品、管材、勞保用品等生產(chǎn)所需物資40大類，上萬種。2015年，共配送物資677車次，未發(fā)生一起配錯料、或晚送料現(xiàn)象，顧客滿意度達99%，為鉆井生產(chǎn)的提速增效提供了有力的保障。

2.樹立全程服務(wù)理念，節(jié)約管理成本。在油品采購方面，嚴格制定油品采購計劃，根據(jù)實際情況合理采購各種潤滑油品，降低油品的庫存量，節(jié)省資金占有率。在油品使用方面，執(zhí)行經(jīng)營成本控制，單井單車考核，日清月結(jié)系統(tǒng)管理。根據(jù)一線設(shè)備運轉(zhuǎn)小時，制定換油計劃，檢查和督促基層隊設(shè)備執(zhí)行按質(zhì)換油，避免設(shè)備運轉(zhuǎn)小時沒到就更換潤滑油，造成油品浪費，或油品變質(zhì)沒更換潤滑油造成設(shè)備損害。2015年，油區(qū)鉆井數(shù)量513口，消耗小品種油282.2噸。2014年油區(qū)鉆井數(shù)量417口，消耗小品種油291.7噸。比對發(fā)現(xiàn)，實施按質(zhì)換油后，在鉆井數(shù)量增加的情況下，全年實現(xiàn)油品結(jié)余95噸。

3.加大修舊利廢工作力度，提高材料的綜合利用率。項目部取消后，物資保障中心整合了所有原項目部的庫房，建立了成品庫作為14年已結(jié)物資的專用庫房；建立了收舊庫和應(yīng)急庫對所有防汛物資統(tǒng)一保管，并對所有廢舊物資分類整理建立臺帳；清查工具庫的所有工具并建立了出入庫臺賬、剩余工具臺賬；盤點清理了基層隊上交的套管共計648根。對于可以再利用的庫存物資，與基層隊聯(lián)系，重復(fù)再利用，完成結(jié)算工作，盤活資金近300萬元，提高了庫存周轉(zhuǎn)效率，為公司節(jié)約挖潛做出貢獻。

對于打撈工具等可重復(fù)使用的物資，基層隊可以與保障中心取得聯(lián)系，以借用的方式重復(fù)使用。對于有維修價值的廢舊物資，組織人員維修，做到物盡其用。據(jù)統(tǒng)計，保障中心維修班成立以來，共修復(fù)3臺氣動卡瓦，1臺液壓大鉗、2臺75千瓦砂泵，節(jié)約挖潛20余萬元。

加大了鉆井液的管理力度，能循環(huán)使用的鉆井液倒運到新井，或者有同樣鉆井液需求的井隊。具體做法是：井隊根據(jù)施工情況，提前將泥漿倒出、需求計劃報至所屬項目經(jīng)理，項目部經(jīng)理與其他井隊協(xié)調(diào)后，將泥漿倒運量、時間、地點報送保障中心調(diào)度室，由保障中心安排罐車倒運。2015年，共倒運泥漿2240方，拉污水1700方。在減少排放的同時，減少了鉆井液現(xiàn)場使用后的處理成本和月場生產(chǎn)用水數(shù)量。

三、使用部門主要做法

1.有權(quán)優(yōu)選廠家，并對產(chǎn)品質(zhì)量進行反饋?；鶎雨犠鳛橛昧蠁挝唬袡?quán)在框架內(nèi)優(yōu)選廠家，并刊產(chǎn)品質(zhì)量進行反饋。比如：某隊上半年共施工3口井，共用表層鉆頭3個，不同的品牌鉆頭磨損速度不同，基層隊可以優(yōu)選優(yōu)質(zhì)鉆頭廠家，下次打井時，申請使用該廠家鉆頭。

2.按要求完成系統(tǒng)錄入和日清月結(jié)工作。按照公司相關(guān)要求，由成本員和經(jīng)管員配合做好本隊物資管理工作。經(jīng)管員駐井，負責配合隊干部完成物資接收、驗收以及庫房管理。成本員不住井，負責提交領(lǐng)料申請、錄入號核系統(tǒng)，完成“日清月結(jié)”工作。

具體工作流程如下圖（以申請凡爾體為例）：

3.對辦理部門服務(wù)質(zhì)量進行監(jiān)督。物資保障中心作為辦理部門，基層隊有權(quán)監(jiān)督其工作，如果出現(xiàn)送錯料或晚送料等情況延誤生產(chǎn)時效，以及送貨人員、駕駛員態(tài)度惡劣的，基層隊可以直接上報保障中心領(lǐng)導(dǎo)或者公司物資保障裝備部，對責任人追究責任?；蛘咭圆挥浢镀钡姆绞剑瑢⒁庖姺答伒饺肆Y源保障部，公司將在“一線評價二線”考核中對物資保障中心進行號核，并將評價結(jié)果自接納入基層建設(shè)號核和績效號核。

四、結(jié)語

“管、辦、用分開”這一物資管理改革措施從2015年2月開始實施，全年，鉆井三公司共消耗物資3.19億元，物資消耗占總收入比例為31.8%，與去年同期相比下降了2%；計劃準確率99.52%，計劃信息化率100%，圓滿完成了長城公司下達的各項指標。實踐證明，這一措施對加強物資管理降低總成本、提高企業(yè)總體經(jīng)濟效益、提高企業(yè)現(xiàn)代化管理水平具有重要意義。