汪鵬輝 呂玉婷

(1.浙江工業(yè)大學，浙江 杭州 310000；2.杭州杭港地鐵有限公司，浙江 杭州 310000)

0 引言

隨著城市化進程的不斷加速，地鐵作為一種大容量快速公共交通運輸方式，對于市民的出行、城市的發(fā)展起到了巨大的推動作用。為了更好地提升服務質(zhì)量、提高乘客的舒適度、保障地鐵平穩(wěn)安全的運行，地鐵車站范圍內(nèi)須進行必要的新增改造施工，工程施工中高效的項目管理將起到至關重要的作用。實施全面的項目管理及控制，是保障地鐵改造項目目標順利實現(xiàn)的根本所在[1]。

1 工程項目管理的概念

(1)工程項目管理是以工程項目為出發(fā)點和中心的管理方式。常規(guī)方式為專門組建一個臨時性工作團隊，對項目全過程動態(tài)管理，高效地進行計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)，以最終實現(xiàn)項目目標[2]。

(2)每個公司的項目管理組織架構(gòu)存在一定差異，故本文中提及的項目管理較傳統(tǒng)項目管理模式略有不同。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1)整體項目管理團隊采用項目經(jīng)理統(tǒng)籌制。成立專門的項目執(zhí)行部門——運營工程及項目部，由需求部門、一線維護部門(資產(chǎn)歸屬部門)、技術部、運營工程及項目部、合約采購部組成跨部門團隊共同對工程項目負責；各階段由各相關部門負責跟進所屬工作內(nèi)容，運營工程及項目部所屬的項目經(jīng)理負責整體時程把控。

2)項目管理團隊專業(yè)化。各部門各司其職，需求部門負責明確詳細項目需求、技術部編制專業(yè)技術文件及用戶需求書、合約采購部負責招標、資產(chǎn)歸屬部門負責設備設施移交后期的維護，全過程緊密跟蹤，實現(xiàn)運營工程項目的全生命周期管理。

3)項目管理流程本土化?；诤弦?guī)的前提下，進行項目管理流程的內(nèi)控優(yōu)化工作，明確從項目立項至項目驗收移交的具體細節(jié)，促使項目管理流程嚴謹、合規(guī)。

4)合格供應商入選標準化。供應商庫中建立長期合格供應商名錄(及時發(fā)掘符合條件的供應商，提供證明文件后定期更新合格供應商)，預算金額高于公司內(nèi)部指標時，采用公共交易資源平臺公開招投標的形式，確保入選供應商的質(zhì)量。

2 資源開發(fā)新增商鋪項目管理

2.1 項目背景

根據(jù)資源開發(fā)部最新商業(yè)規(guī)劃，需對某市地鐵1號線A站站廳區(qū)域、B站設備房區(qū)域的既有運營設施進行局部拆除及移位安裝，并在A站站廳區(qū)域、B站設備房區(qū)域分別新增2個便民服務用房以及配套物業(yè)設施設備，以滿足商家需求與資源開發(fā)實際招商需要；項目涉及既有AFC設備、通風設備等的移位，涉及FAS系統(tǒng)、BAS系統(tǒng)、AFC系統(tǒng)、ISCS系統(tǒng)、鋼結(jié)構(gòu)、土建裝修、通風空調(diào)、動力照明、給排水等專業(yè)的新增，工期要求2個月，現(xiàn)場施工均要求夜間施工。

2.2 技術及施工難點分析

(1)工期時程緊張、各工序銜接難度大。受資源開發(fā)招商需求影響，該項目存在最終須完成時點，工期內(nèi)容為倒排時程，項目涉及既有專業(yè)系統(tǒng)及設備的移位，同時涉及多個子系統(tǒng)的新增改造，工序間若不統(tǒng)籌考慮整體施工工序，將無法保證工期的順利實施。

(2)既有BAS系統(tǒng)風閥手操箱移位。專業(yè)子系統(tǒng)中BAS系統(tǒng)風閥手操箱(箱體涉及風閥啟?？刂?、風量控制、開啟度控制等BAS系統(tǒng)控制功能)需從環(huán)控機房側(cè)墻移至商鋪側(cè)墻，閥體移位工作成為整個項目實施的重中之重。B站風閥手操箱約20余個，涉及節(jié)點線路達萬米，頂部線路鋪設空間狹小(一名施工人員無法進入)?，F(xiàn)場實施期間多次組織承包商現(xiàn)場踏勘，逐條線路摸排功能特點、匹配線標，部分線路長度不足，選擇身材瘦小的人員利用可操作空間重新敷設線路，作業(yè)過程采用逐一轉(zhuǎn)移、分段請點、單個調(diào)測、確保功能等管理手段，確保工程順利實施。

(3)過軌新敷4×25+1×16阻燃電纜。B站作為換乘車站，電纜敷設需跨過另一條線路的軌行區(qū)，過軌通道作業(yè)空間狹小、作業(yè)環(huán)境惡劣，線纜敷設困難。通過多次摸排線路敷設路徑，安排專人調(diào)度指揮、協(xié)調(diào)鄰線調(diào)度計劃，最終完成線纜敷設實施。

(4)既有自動售票機、閘機移位。A站地鐵專用AFC系統(tǒng)需由專業(yè)分包單位落實施工，地鐵AFC系統(tǒng)直接關系票務經(jīng)營收益，數(shù)據(jù)處理不當極易導致清分存在長短款或者交易數(shù)據(jù)錯誤等問題。故改遷過程中重點關注數(shù)據(jù)網(wǎng)絡的處理，確保數(shù)據(jù)及時清除、設備就位及時調(diào)試后投入運行。

(5)既有排煙風機移位。B站排煙風機重量約100kg，遷移位置僅夠設置其本體尺寸，鄰近位置均存在既有風機管線等，作業(yè)環(huán)境復雜，多方研究處理采用葫蘆吊吊裝的方式完成風機的就位施工。

(6)專屬設備訂貨周期長。應用于地鐵方面的設備設施多數(shù)為定制材料，例如搪瓷鋼板的定制、污水提升泵的定制、防火卷簾門的定制(二步降)、系統(tǒng)調(diào)試的定制等，均對整體工期產(chǎn)生影響，對設備采購周期充分的預排是項目實施的重點之一。

(7)既有設施隱蔽工程與設計不符、技術費用變更影響大。B站建設期設計施工圖中原墻體構(gòu)造圈梁與原竣工圖不符，導致本次改造項目中商鋪門洞位置圈梁需重新設置，由于圈梁上部還需砌筑墻體，混凝土存在養(yǎng)護周期，在養(yǎng)護周期未達標的情況下無法進行下一步施工，對于整體工程進展產(chǎn)生巨大影響。項目通過臨時及永久措施并舉、工序?qū)嵤┘安牧橡B(yǎng)護同步實施的方式，在確保安全的情況下組織下一步施工。

(8)夜間作業(yè)時間短。為避免項目施工對已運營線路/車站產(chǎn)生影響，所有施工作業(yè)均需提前報作業(yè)計劃，并需在運營結(jié)束后進行，作業(yè)時間4h左右，對項目工期來說是個嚴峻的考驗。

2.3 時程進度管理

為確保地鐵正常運營，根據(jù)地鐵運營規(guī)則及程序手冊，涉及對地鐵運營設備及系統(tǒng)存在影響的地鐵改造及新增工程，均須嚴格按照規(guī)程組織夜間施工，每晚夜間施工時間為00:00—04:30。實際作業(yè)時間少于有效的施工時間、具有關門節(jié)點的工期要求，這給現(xiàn)場施工的項目管理工作帶來了巨大考驗?，F(xiàn)場施工期間主要采取以下管控措施[3]。

(1)正金字塔的進度管理理念。將關門節(jié)點(商鋪招商日期)作為正三角的最底端、倒排工期，明確各里程碑事件的詳細時點，過程中保持每周一次工地例會，檢討關鍵工序時程節(jié)點落實情況，及時糾偏。

(2)工作任務及工序分解理念。采用思維導圖的分解方式，將每個工序進行任務分解，可交叉的、可同步實施的、緊前工作條件限制的均分門別類，明確完成時間節(jié)點，采用PDCA循環(huán)檢查原理，對與目標工期存在偏差的時點及時采取措施糾偏。

(3)糾偏措施科學化、規(guī)范化。以A站新增商鋪項目為例，在主體鋼結(jié)構(gòu)施工中發(fā)現(xiàn)受現(xiàn)場條件限制，鋼結(jié)構(gòu)立柱施工未根據(jù)設計施工圖及規(guī)范要求在底腳托板居中位置，無法完成隱蔽驗收；由于鋼結(jié)構(gòu)施工為關鍵里程碑，若不及時處理將直接影響工程進度。經(jīng)召開專題溝通會，明確由施工單位提起申請、設計院出具整改技術方案，施工單位根據(jù)整改技術方案逐項逐條對偏心的鋼構(gòu)柱進行整改，合理調(diào)整工序安排，在不影響整體工期的情況下順利通過驗收，進行下一步施工，整體工期未受到影響。

(4)聯(lián)合監(jiān)管聯(lián)合培訓機制。根據(jù)地鐵運營規(guī)則及程序手冊要求，外部施工單位進入地鐵運營區(qū)域施工時，需由相應專業(yè)的前線部門進行現(xiàn)場監(jiān)管，綜合考慮施工風險并對監(jiān)管人員進行培訓交底，選擇安排風險等級低、作業(yè)工序簡單的工作組織前線部門進行聯(lián)合監(jiān)管。同時對施工人員進行施工前的技術交底，使施工人員準確全面地了解并掌握施工工序及設計施工圖技術要求；對施工人員開展必要的技術培訓和提升，使其形成強烈的質(zhì)量意識，按照規(guī)范操作流程進行施工，以免因不規(guī)范操作給工程質(zhì)量和施工進度造成不必要的影響和損失。

(5)連續(xù)提報作業(yè)計劃。嚴格根據(jù)時程安排，不間斷安排施工人員現(xiàn)場施工，避免作業(yè)計劃導致施工不連續(xù)而影響工期。

(6)項目整體推進嚴格根據(jù)項目推進流程(圖1)進行，落實關鍵節(jié)點完成日期。

圖1 項目推進流程

2.4 安全管理

安全管理是任何工程項目管理工作中的重中之重,是一種全過程的動態(tài)管理。項目實施過程中的一切人、物、環(huán)境的狀態(tài)管理與控制都可以是安全管理的對象[4]。

(1)項目的安全管理工作堅持“安全第一、預防為準、綜合治理”的工作方針，制定明確的安全生產(chǎn)目標：造成對5min以上影響運營行車事件0件，杜絕施工工程傷亡及設備重大故障。

(2)風險評價又稱安全評價，是安全管理中采用的一種技術手段。在風險識別和評估的基礎上，綜合考慮風險發(fā)生的概率、損失幅度以及其他因素，得出系統(tǒng)發(fā)生風險的可能性及其程度，并與公認的安全標準進行比較，確定隱患的風險等級。通過對危險源的分級和預評價，發(fā)現(xiàn)項目中存在的危險因素，采取必要的安全對策加以解決，從危險源源頭上予以控制，達到控制風險的目的。項目在開工前期對既有設備系統(tǒng)進行了全系統(tǒng)功能驗證工作，確保風險隱患早發(fā)現(xiàn)、早治理，同時為后續(xù)改造施工可能造成的系統(tǒng)性故障提供了隱患排除依據(jù)。

(3)項目實施過程中采用“文本現(xiàn)場同步走、資格背景相結(jié)合”的操作模式。施工方案要求施工單位對項目進行風險評估并針對風險因素明確對策，對于易產(chǎn)生隱患的風險點，明確專項應急預案，一旦產(chǎn)生事故及時啟動應急預案。地鐵運營范圍的作業(yè)人員需嚴格落實前科背景調(diào)查制，存在高安全風險的人員禁止在項目上參加施工。

(4)安全教育、安全交底雙管齊下；所有帶班班組長、作業(yè)負責人均進行現(xiàn)場安全技術踏勘交底，同時要求施工單位每晚施工時對施工一線人員進行交底并保留記錄備檔。

(5)隱患排查、工序檢查相結(jié)合；不定期地對安全隱患進行工序安全檢查、督導檢查是發(fā)現(xiàn)隱患、解決隱患于萌芽時期的最好措施；建立隱患登記及跟蹤制度，讓現(xiàn)場隱患無處遁形。

2.5 質(zhì)量管理

施工質(zhì)量受5M1E，即人、機、料、法、環(huán)、測6個方面因素的影響，現(xiàn)場施工質(zhì)量也圍繞這6個方面，要求施工單位實現(xiàn)5M1E的標準化，主要體現(xiàn)在：

(1)“人”。進入地鐵施工作業(yè)人員需進行嚴格背景審核，所有特種作業(yè)需持證上崗。

(2)“機”。應用于項目上的所有設備需具備產(chǎn)品合格證，用于檢測工作的機具需具備檢測機構(gòu)定期檢測的合格報告。

(3)“料”。所有進場材料均在到貨驗收后方能進入施工現(xiàn)場，檢驗不合格的材料均需退回，并對承包商進行相關處理。

(4)“法”。質(zhì)量管理有專門的管理程序，例如各分項工程/分部工程/單位工程等均需完成前部驗收方能進入下一步實施，等等。

(5)“環(huán)”。已運營線路/站廳對作業(yè)環(huán)境的要求極為嚴格，施工過程需確保正常的運營及客運服務，故所有施工均建立在不影響運營及客服的前提下，部分影響正常服務的施工作業(yè)需安排在運營結(jié)束后，以確保乘客安全及作業(yè)質(zhì)量。

(6)“測”。作為地鐵特有的專業(yè)系統(tǒng)，檢測工作是必不可少的，涉及需檢測的部位或系統(tǒng)，均需在各方見證的基礎上進行檢測，合格后方允許覆蓋或驗收通過；例如電纜施工完畢后需搖絕緣、龍骨施工完畢后需拉拔測試等，以保障現(xiàn)場施工質(zhì)量。

2.6 成本變更管理

項目實施過程中發(fā)生技術及費用的變更，變更過程中變更事實、變更工程量、變更單價“三要素”的確認對于變更的最終認定非常重要。變更事實由設計院、需求部門、一線維護部門(資產(chǎn)歸屬部門)、技術部、運營工程及項目部、合約采購部共同確認，根據(jù)承包商或設計院提出的變更申請金額的多少，嚴格根據(jù)公司變更工作流程(圖2)，發(fā)起變更審批流程；明確變更預算，適時增補補充合同。

圖2 項目變更工作流程

3 結(jié)語

資源開發(fā)的順利實施是地鐵運營期工程項目管理模式的一種探索，特別的項目管理架構(gòu)、規(guī)范的項目管理流程、嚴謹?shù)捻椖抗芾響B(tài)度、堅實的團隊凝聚力、靈活的應變舉措，是實施地鐵運營期工程項目管理的重要理念。下一步將持續(xù)歸納總結(jié)運營期項目管理經(jīng)驗，使它們更加規(guī)范和系統(tǒng)，給從事地鐵運營期項目管理的工作者提供更多建議和思考。