文 敏李 磊梁麗芝

（1.湘潭大學(xué)公共管理學(xué)院，湖南 湘潭 411105；2.湖南大學(xué)金融與統(tǒng)計(jì)學(xué)院，湖南 長(zhǎng)沙 410000）

近年來(lái)，習(xí)近平總書(shū)記多次提出要著力完善人才發(fā)展機(jī)制，用好用活人才，不斷推進(jìn)人才評(píng)價(jià)、激勵(lì)與約束機(jī)制的改革創(chuàng)新。組織如何有效地開(kāi)發(fā)利用人力資源，如何改革創(chuàng)新人力資源激勵(lì)模式，如何最大限度發(fā)揮人力資源激勵(lì)效應(yīng)，已成為研究熱點(diǎn)。本文通過(guò)人力資源激勵(lì)模式文獻(xiàn)梳理與組織人力資源激勵(lì)實(shí)踐分析，基于組織生命周期與個(gè)人職業(yè)生涯周期耦合協(xié)調(diào)，構(gòu)建物質(zhì)、精神、目標(biāo)相互博弈的動(dòng)態(tài)激勵(lì)模式，為化解組織激勵(lì)僵局、激發(fā)創(chuàng)新活力、發(fā)揮人才效應(yīng)、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供借鑒。

一、人力資源激勵(lì)模式的理論演變與實(shí)踐現(xiàn)狀

（一）人力資源激勵(lì)模式的理論演變

管理學(xué)家詹姆斯提出：沒(méi)有激勵(lì)，人的能力發(fā)揮不過(guò)20%～30%；若施以激勵(lì)，則可達(dá)到80%～90%。人力資源激勵(lì)模式，作為激發(fā)個(gè)人潛能，提高工作績(jī)效，促使人們努力完成目標(biāo)的行為模式，在組織人力資源管理過(guò)程中發(fā)揮著重要作用。梳理人力資源激勵(lì)模式的理論演變可為人力資源激勵(lì)模式的改革創(chuàng)新明晰研究方向。

司徒英杰對(duì)Lee Dyer提出的利誘型、投資型、參與型激勵(lì)模式，與Jeffrey B.Arthur提出的承諾型、控制型激勵(lì)模式以及D.Harold Doty提出的內(nèi)部發(fā)展型和市場(chǎng)導(dǎo)向型激勵(lì)模式進(jìn)行了比較分析［1］。張延平基于吳繼霞提出的“理性生態(tài)人假設(shè)”，運(yùn)用博弈分析方法，重構(gòu)了內(nèi)容型激勵(lì)模式［2］。李和中等將激勵(lì)模式概括為顯性、隱性、監(jiān)督和內(nèi)在激勵(lì)。李建忠認(rèn)為對(duì)人才實(shí)施長(zhǎng)效激勵(lì)必須實(shí)現(xiàn)物質(zhì)、精神、事業(yè)與情感激勵(lì)的融合。季春東和劉唐宇以人力資源激勵(lì)理論演進(jìn)歷史及其發(fā)展規(guī)律為依據(jù)，將人力資源激勵(lì)模式歸納為五個(gè)發(fā)展階段 （見(jiàn)表1）［3］。

具體而言，我國(guó)人力資源激勵(lì)模式研究主要分為企業(yè)和公共部門(mén)兩類(lèi)。企業(yè)層面：科技人才的激勵(lì)模式主要有于衍平基于融合過(guò)程和環(huán)境提出的科技人員“二維”激勵(lì)模式。陳國(guó)利從工作本身、環(huán)境、薪酬和企業(yè)文化提出的知識(shí)型人才激勵(lì)模式。王艷梅基于多任務(wù)分配、工作進(jìn)入權(quán)和目標(biāo)協(xié)調(diào)構(gòu)建的研發(fā)人員激勵(lì)模式等［4］。普通員工的激勵(lì)模式主要有三維模糊激勵(lì)模式，企業(yè)年金計(jì)劃與薪酬福利組合的長(zhǎng)效激勵(lì)模式，基礎(chǔ)戰(zhàn)略、產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略和精神戰(zhàn)略相結(jié)合的戰(zhàn)略性激勵(lì)模式，基于心理契約公開(kāi)、互動(dòng)和明確的創(chuàng)新型激勵(lì)模式等［5］。公共部門(mén)人力資源激勵(lì)模式研究主要集中于高校教師和公務(wù)員。如謝芳基于委托—代理理論構(gòu)建的高校教師博弈激勵(lì)模式。胡正灰、黃慧敏、朱然、高彩云等從事業(yè)、文化、情感激勵(lì)等方面構(gòu)建的多元激勵(lì)模式。公務(wù)員的激勵(lì)模式主要有蔣碩亮的融合拉動(dòng)、推動(dòng)和自動(dòng)機(jī)制的晉升激勵(lì)模式。陳玲的修正職業(yè)發(fā)展激勵(lì)模型。申喜連、賀永祥基于“經(jīng)濟(jì)人”和“政治人”假設(shè)，構(gòu)建的包含政治、道德、工作與環(huán)境激勵(lì)相互耦合的激勵(lì)模式。曾繁盛、王云等從目標(biāo)、自我、情感與傳承激勵(lì)等方面構(gòu)建的職業(yè)激勵(lì)模式。陳慧霞、蕭鳴政等基于“三圈”理論，融合薪酬、績(jī)效、晉升構(gòu)建的多元激勵(lì)模式［6］。

文獻(xiàn)綜述發(fā)現(xiàn)，目前我國(guó)組織人力資源激勵(lì)模式的理論研究尚未形成體系，研究方法多以定性研究為主，實(shí)證研究與模型構(gòu)建較少。且各類(lèi)激勵(lì)模式涉及的激勵(lì)方式多元繁復(fù)，缺乏歸類(lèi)統(tǒng)一，難以形成普適性的結(jié)論。綜合看來(lái)，各類(lèi)激勵(lì)模式歸根結(jié)底是物質(zhì)、精神與目標(biāo)激勵(lì)的博弈與權(quán)衡，并伴隨組織生命周期和個(gè)人職業(yè)生涯周期發(fā)展變化。

表1 人力資源激勵(lì)模式的發(fā)展歷程

（二）人力資源激勵(lì)模式的實(shí)踐現(xiàn)狀

1.物質(zhì)激勵(lì)不合理，缺乏系統(tǒng)性

目前，我國(guó)組織人力資源激勵(lì)實(shí)踐過(guò)程仍以薪酬作為物質(zhì)激勵(lì)的主要體現(xiàn)，激勵(lì)方式與手段過(guò)于單一。系統(tǒng)科學(xué)的薪酬體系尚未建立，薪酬結(jié)構(gòu)不合理、水平低、梯度不明顯、導(dǎo)致激勵(lì)和競(jìng)爭(zhēng)功能不突出。加之考評(píng)機(jī)制不科學(xué)、不完善，薪資調(diào)整、職務(wù)升降、崗位變化等隨意性較大。物質(zhì)激勵(lì)缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，短視性、短期性問(wèn)題突出，科學(xué)性、公平性和客觀性難以保障。

2.精神激勵(lì)形式化，缺乏長(zhǎng)效性

當(dāng)前許多組織對(duì)員工內(nèi)心需求視而不見(jiàn)、不聞不問(wèn)，忽視了組織文化和環(huán)境要素在激勵(lì)過(guò)程中的功能作用。組織精神激勵(lì)往往停留于口頭協(xié)議與一紙證書(shū)，形式化嚴(yán)重，缺乏長(zhǎng)效性，造成員工精神懈怠，人際關(guān)系僵化。久而久之，員工職業(yè)信仰缺失，靈魂空虛，組織忠誠(chéng)度無(wú)從談起，這嚴(yán)重影響其長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。

3.目標(biāo)激勵(lì)不明確，缺乏針對(duì)性

激勵(lì)要為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)，以提升組織整體績(jī)效，增強(qiáng)組織內(nèi)在價(jià)值與控制力。對(duì)員工而言，雖然獲取高薪固然重要，但能在知識(shí)、技術(shù)、能力和地位方面提升自我，實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展，也是他們的重要追求。當(dāng)前許多組織在目標(biāo)激勵(lì)上不能很好地結(jié)合組織發(fā)展與個(gè)人成長(zhǎng)的雙重目標(biāo)，導(dǎo)致目標(biāo)激勵(lì)不明確、針對(duì)性不強(qiáng)。

4.激勵(lì)模式靜態(tài)固化，耦合度不高

組織生命周期理論認(rèn)為組織在每個(gè)發(fā)展階段的戰(zhàn)略選擇、內(nèi)部結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式和管理體制都不相同。當(dāng)前大多數(shù)組織人力資源激勵(lì)尚未實(shí)現(xiàn)組織生命周期和個(gè)人職業(yè)生涯周期目標(biāo)需求的互動(dòng)耦合，不能根據(jù)組織外部環(huán)境、內(nèi)部特質(zhì)以及員工個(gè)體差異與個(gè)性需求實(shí)行多元的動(dòng)態(tài)精準(zhǔn)激勵(lì)。

理論梳理與實(shí)踐現(xiàn)狀分析發(fā)現(xiàn)，針對(duì)組織人力資源激勵(lì)僵局，構(gòu)建基于組織生命周期和個(gè)人職業(yè)生涯周期目標(biāo)與需求的耦合協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)物質(zhì)、精神、目標(biāo)激勵(lì)相互聯(lián)系、滲透與融合的動(dòng)態(tài)激勵(lì)模式是改革創(chuàng)新組織人力資源管理機(jī)制的重要舉措，具有重要的理論與現(xiàn)實(shí)意義。

二、人力資源動(dòng)態(tài)激勵(lì)模式的型構(gòu)

（一）人力資源動(dòng)態(tài)激勵(lì)模式的基本構(gòu)成

庫(kù)克認(rèn)為人的一生以不斷開(kāi)辟新工作實(shí)踐來(lái)激發(fā)和保持創(chuàng)造力，走完一個(gè)S形曲線再走下一個(gè)S形曲線［7］。羅伯特·豪斯的激勵(lì)力量模型將組織對(duì)員工的激勵(lì)分為工作本身的激勵(lì)，工作完成、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的激勵(lì)和勞動(dòng)獎(jiǎng)酬的激勵(lì)三部分，為定量研究組織激勵(lì)提供了途徑。借鑒羅伯特·豪斯激勵(lì)力量模型，基于組織初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、穩(wěn)定期的不同戰(zhàn)略目標(biāo)和個(gè)人職業(yè)生涯起步、發(fā)展、成熟階段不同需求的耦合協(xié)調(diào)，構(gòu)建物質(zhì)、精神與目標(biāo)激勵(lì)相互博弈的動(dòng)態(tài)激勵(lì)模式（見(jiàn)圖1）。物質(zhì)激勵(lì)包含薪資、獎(jiǎng)金與福利保障，滿(mǎn)足員工物質(zhì)需求；精神激勵(lì)包含環(huán)境、心理與榮譽(yù)激勵(lì)，滿(mǎn)足員工精神需求；目標(biāo)激勵(lì)包含職位晉升、能力提升與權(quán)力（股權(quán)與職權(quán)）分配，滿(mǎn)足員工自我實(shí)現(xiàn)需求。其中，物質(zhì)激勵(lì)為外部?jī)?nèi)容型激勵(lì)，是基礎(chǔ)和載體；精神激勵(lì)為內(nèi)在規(guī)范型激勵(lì)，是動(dòng)力來(lái)源；目標(biāo)激勵(lì)為內(nèi)在過(guò)程型激勵(lì)，指引激勵(lì)方向。無(wú)論是物質(zhì)、精神激勵(lì)還是目標(biāo)激勵(lì)，都取決于組織發(fā)展戰(zhàn)略與員工職業(yè)需求在博弈與權(quán)衡中變化、聯(lián)系、滲透與融合。

（二）人力資源動(dòng)態(tài)激勵(lì)模式的作用機(jī)理

人力資源動(dòng)態(tài)激勵(lì)模式的實(shí)質(zhì)是物質(zhì)、精神和目標(biāo)三類(lèi)激勵(lì)要素相互博弈、權(quán)衡，以激勵(lì)手段的動(dòng)態(tài)變化來(lái)實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效應(yīng)最大化。本文根據(jù)博弈論等效構(gòu)建激勵(lì)水平博弈函數(shù)，在合作博弈框架下分析激勵(lì)模式的作用機(jī)理。假定每一種激勵(lì)方式i 的投入程度為與投入程度si相 對(duì)應(yīng)的成本為ci(si)。組織激勵(lì)水平Q(s)按照比例k在三種激勵(lì)方式中分配產(chǎn)生，對(duì)于每一激勵(lì)方式，其激勵(lì)份額為bi(kQ)，激勵(lì)效用為Ui(bi,ci)：

其中，不同激勵(lì)方式相互作用下的總體激勵(lì)效用最大化約束條件為：

在有限資源條件約束下，一種激勵(lì)效用理性與總體激勵(lì)效用理性無(wú)法同時(shí)實(shí)現(xiàn)。為實(shí)現(xiàn)總體激勵(lì)效用最大化，三種激勵(lì)方式必須共同促進(jìn)，合理配置。

（三）三維動(dòng)態(tài)激勵(lì)模式的具體實(shí)現(xiàn)

根據(jù)羅伯特·豪斯的激勵(lì)力量模型：

其中：P表示組織在一項(xiàng)工作中的整體激勵(lì)水平；k1表示物質(zhì)激勵(lì)權(quán)重系數(shù)，Ei1表示物質(zhì)激勵(lì)要素期望值，Mi表示物質(zhì)激勵(lì)要素集合，分別表示薪資、獎(jiǎng)金與福利保障；k2表示精神激勵(lì)權(quán)重系數(shù)，Ei2表示精神激勵(lì)要素期望值，Si表示精神激勵(lì)要素集合，分別表示環(huán)境、心理與榮譽(yù)；k3表示目標(biāo)激勵(lì)權(quán)重系數(shù)，Ei3表示目標(biāo)激勵(lì)要素期望值，Oi表示精神激勵(lì)要素集合，分別表示職位晉升、能力提升與權(quán)力分配。

三、人力資源動(dòng)態(tài)激勵(lì)模式的耦合示例

結(jié)合組織發(fā)展戰(zhàn)略選擇和員工職業(yè)需求，遵循“3S1E”原則[戰(zhàn)略(Strategic)、科學(xué)(Scientific)、系統(tǒng)(Systematic)、效益(Effective)原則]對(duì)初創(chuàng)型、成長(zhǎng)型、成熟型組織和個(gè)人職業(yè)生涯的起步期、發(fā)展期、穩(wěn)定期進(jìn)行激勵(lì)模式耦合示例分析。

（一）基于組織生命周期的動(dòng)態(tài)激勵(lì)模式耦合示例

1.初創(chuàng)型組織的動(dòng)態(tài)激勵(lì)模式

初創(chuàng)型組織處于“白手起家”階段，通常以創(chuàng)新型策略求得生存，實(shí)行家族式管理。這個(gè)時(shí)期的員工認(rèn)同感低，合作意識(shí)淡薄，工作獨(dú)立且積極性不高。為此，組織應(yīng)明確戰(zhàn)略定位，實(shí)現(xiàn)突破式發(fā)展。具體而言，激勵(lì)模式應(yīng)側(cè)重于目標(biāo)與精神激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)以確保員工基本生存需求為出發(fā)點(diǎn)，激勵(lì)水平權(quán)重系數(shù)可設(shè)定為在內(nèi)容上，物質(zhì)激勵(lì)采取基本工資和績(jī)效工資為主的薪資激勵(lì)。精神激勵(lì)可從環(huán)境、心理激勵(lì)入手，加強(qiáng)制度建設(shè)，注重員工情感關(guān)懷，營(yíng)造信任、團(tuán)結(jié)、友善的組織氛圍。目標(biāo)激勵(lì)可將員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，通過(guò)分解、鏈接與考核，發(fā)揮目標(biāo)的“前激勵(lì)”和“后激勵(lì)”作用。對(duì)高級(jí)人才以專(zhuān)利、技術(shù)、成果為基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)職權(quán)與股權(quán)的長(zhǎng)效激勵(lì)（見(jiàn)表1）。

2.成長(zhǎng)型組織的動(dòng)態(tài)激勵(lì)模式

組織成長(zhǎng)階段通常采用競(jìng)爭(zhēng)型策略實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理。此時(shí)，組織快速成長(zhǎng)，管理不斷完善，組織形態(tài)趨于正規(guī)化。員工不安定因素基本消除，基于工作穩(wěn)定和收入保障的需求程度不斷提高，并更關(guān)注激勵(lì)的內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性，也更重視個(gè)人的持續(xù)發(fā)展，希望通過(guò)學(xué)習(xí)提升實(shí)力以獲得晉升，實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展。為此，激勵(lì)模式應(yīng)做到按時(shí)按需、適才適度激勵(lì)，可將權(quán)重系數(shù)設(shè)定為。其中，物質(zhì)激勵(lì)應(yīng)加強(qiáng)績(jī)效考核，完善激勵(lì)分配機(jī)制，提升激勵(lì)精準(zhǔn)性，避免平均主義出現(xiàn)。精神與目標(biāo)的激勵(lì)應(yīng)通過(guò)豐富工作內(nèi)容，改善工作環(huán)境，培育高效的組織文化，加強(qiáng)員工職業(yè)技能培訓(xùn)和職務(wù)晉升獎(jiǎng)勵(lì)，構(gòu)建“能者上、平者讓、庸者下”的人才發(fā)展機(jī)制，完善員工職業(yè)發(fā)展體系［8］（見(jiàn)表1）。

3.成熟型組織的動(dòng)態(tài)激勵(lì)模式

組織成熟期是組織發(fā)展的規(guī)范化階段，多元綜合發(fā)展格局導(dǎo)致部門(mén)矛盾加劇、管理復(fù)雜多樣。通常實(shí)行文化導(dǎo)向管理模式，以組織文化理念激勵(lì)員工保留發(fā)展。此時(shí)，隨著物質(zhì)激勵(lì)邊際效應(yīng)遞減，激勵(lì)強(qiáng)度下降。為此，動(dòng)態(tài)激勵(lì)模式在保持高水平物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)要側(cè)重加強(qiáng)精神與目標(biāo)激勵(lì)，激勵(lì)權(quán)重系數(shù)可設(shè)定為。其中，物質(zhì)激勵(lì)應(yīng)不斷完善福利保障體系，提供靈活的福利安排，增強(qiáng)員工的歸屬感和幸福感。精神激勵(lì)要構(gòu)建組織與員工的心理契約，以文化價(jià)值規(guī)范實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的榮譽(yù)激勵(lì)。目標(biāo)激勵(lì)應(yīng)加強(qiáng)員工參與決策，增加權(quán)力分配，實(shí)施事業(yè)激勵(lì)，使之與組織形成利益共同體，并結(jié)合員工意愿分配工作，促進(jìn)人才從增量擴(kuò)展向存量盤(pán)活轉(zhuǎn)變［9］（見(jiàn)表1）。

表1 基于組織生命周期的動(dòng)態(tài)激勵(lì)模式耦合示例

（二）基于員工職業(yè)生涯周期的動(dòng)態(tài)激勵(lì)模式耦合示例

1.職業(yè)起步期員工的動(dòng)態(tài)激勵(lì)模式

職業(yè)起步階段的員工一般為職場(chǎng)新人，工作、心理成熟度較低，職業(yè)穩(wěn)定性較差，組織承諾水平不高，經(jīng)濟(jì)壓力較大，但具有較強(qiáng)工作熱情與學(xué)習(xí)欲望，渴望提高工作能力，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。為此，激勵(lì)模式應(yīng)以經(jīng)濟(jì)性薪酬、情感與關(guān)懷激勵(lì)、職業(yè)規(guī)劃激勵(lì)為主，設(shè)定激勵(lì)權(quán)重系數(shù)為。確保物質(zhì)激勵(lì)滿(mǎn)足員工基本生活要求，目標(biāo)激勵(lì)完善其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與路徑。提供全面、專(zhuān)業(yè)的“發(fā)展性培訓(xùn)”，提升其崗位技能。精神激勵(lì)通過(guò)人際協(xié)調(diào)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)“無(wú)縫溝通”，增進(jìn)員工相互了解與信任，引導(dǎo)其進(jìn)步。

2.職業(yè)發(fā)展期員工的動(dòng)態(tài)激勵(lì)模式

經(jīng)過(guò)職業(yè)起步階段的積累，職業(yè)發(fā)展期員工大多成為各領(lǐng)域的行業(yè)帶頭人或中層管理人員，擁有一定事業(yè)基礎(chǔ)并強(qiáng)烈渴望更大的成功，成為其他組織覬覦的重點(diǎn)目標(biāo)，流動(dòng)性增強(qiáng)。為此，激勵(lì)模式應(yīng)注重發(fā)揮員工才能，充分授權(quán)給員工，讓其參與管理，暢通職業(yè)發(fā)展通道，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工優(yōu)勝劣汰與獎(jiǎng)勤罰懶?？蓪?quán)重系數(shù)設(shè)定為。同時(shí)，要加大對(duì)員工身心健康的關(guān)注力度，重視員工健康管理。平衡員工工作與生活，為其提供彈性工作、遠(yuǎn)程工作等多種服務(wù)以吸引和保留員工（見(jiàn)表2）。

表2 基于員工職業(yè)生涯周期動(dòng)態(tài)激勵(lì)模式耦合示例

3.事業(yè)穩(wěn)定期員工的動(dòng)態(tài)激勵(lì)模式

事業(yè)穩(wěn)定期員工已有工作成就，大多數(shù)員工進(jìn)入核心決策層，擁有一定決策權(quán)。其自我意識(shí)和事業(yè)心強(qiáng)，開(kāi)始出現(xiàn)職業(yè)倦怠、知識(shí)老化與認(rèn)知固化。針對(duì)這類(lèi)員工，激勵(lì)模式權(quán)重系數(shù)可設(shè)定為。其中，物質(zhì)激勵(lì)應(yīng)以市場(chǎng)跟隨型高薪政策實(shí)現(xiàn)福利人性化。精神激勵(lì)應(yīng)強(qiáng)調(diào)組織文化歸屬，實(shí)施社會(huì)地位、聲譽(yù)與工作滿(mǎn)意度激勵(lì)，發(fā)揮文化軟環(huán)境的約束作用（見(jiàn)表2）。目標(biāo)激勵(lì)應(yīng)優(yōu)先使用權(quán)力分配激勵(lì)，重視員工管理經(jīng)驗(yàn)積累，加強(qiáng)員工領(lǐng)導(dǎo)力素養(yǎng)與企業(yè)家精神塑造，以契約形式明確員工的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系。

隨著組織和個(gè)人的成長(zhǎng)壯大，其發(fā)展戰(zhàn)略與需求不斷變化，人力資源動(dòng)態(tài)激勵(lì)模式的激勵(lì)要素與效用也在不斷提升（見(jiàn)圖2）?；诮M織生命周期與員工職業(yè)生涯周期的動(dòng)態(tài)激勵(lì)模式耦合示例分析，為我們提供了實(shí)行組織動(dòng)態(tài)激勵(lì)的具體參考。

圖2 人力資源動(dòng)態(tài)激勵(lì)變化趨勢(shì)圖