鄭紅見

摘要：本文對MTO企業(yè)存貨控制的管理現(xiàn)狀、存在的問題進行了探討，結合對A公司存貨控制管理體系的介紹，探討MTO企業(yè)存貨控制管理的路徑。

關鍵詞： MTO企業(yè) 存貨控制 管理研究

一、MTO企業(yè)存貨控制的管理現(xiàn)狀

MTO企業(yè)，即面向訂單生產企業(yè)，訂單式制造企業(yè)，企業(yè)的最終產品在收到客戶訂單后才能確定，接到訂單后，才開始組織采購和生產。對于MTO企業(yè)的存貨管理，按照理想的狀況，存貨依據訂單需求購進、生產和銷售，無存貨短缺或剩余。但實際上，由于各種因素，企業(yè)會出現(xiàn)存貨短缺或剩余，以致造成存貨的積壓，企業(yè)需要做的是盡可能的降低庫存，減少積壓。

二、MTO企業(yè)存貨控制管理存在的問題

MTO企業(yè)中，以下幾個因素造成了存貨積壓，也應是企業(yè)存貨成本控制的主要對象。

（一）設計選用風險

企業(yè)存貨管理中，設計是源頭，是企業(yè)存貨成本控制的起點，設計選用直接決定存貨購進的數量，設計選料的精度不高，甚至對于成熟產品，設計初估的準確性仍不能有效控制，直接導致存貨購入數量多，形成積壓。

（二）人為管理風險

存貨采購計劃的下達主要依據設計用料數量、現(xiàn)有庫存、已有的訂單資源以及項目排產計劃進行，由于人工管理在各個環(huán)節(jié)的準確率無法達到理想的效果，人為管理的客觀缺陷，是造成存貨積壓的重要原因。

（三）項目變動風險

MTO企業(yè)項目變動的情況不可避免，項目暫緩、暫停、變更的現(xiàn)象常有發(fā)生，項目發(fā)生變動，企業(yè)的存貨不能按照計劃進行流轉，造成積壓。

（四）積壓存貨管理風險

對于MTO企業(yè)，剩余存貨后往往不能進行及時的利用，最理想的情況是在新的訂單中進行選用，然后進入流轉，如果后續(xù)訂單沒有選用，存貨會長期積壓。特別是對于專用材料，存貨積存后進行再利用的可能性較低。存貨一旦形成積壓，后續(xù)的流轉效率低，將長期占用企業(yè)的資金、倉儲資源并形成減值損失，產生很高的存貨管理成本。

（五）管理激勵與考核弱化風險

一方面，存貨積壓的問題不被足夠的重視；另一方面，更為現(xiàn)實的問題是，即使企業(yè)對存貨積壓的問題表現(xiàn)出重視的態(tài)度，但由于對管理效果缺乏合理的評價以及有效的激勵和考核，企業(yè)存貨積壓的問題仍不會得到有效的解決。

（六）管理層對會計盈利以及監(jiān)管層負面評價的擔憂，對積壓存貨管理造成障礙

對于存在會計盈利壓力的企業(yè)，存貨積壓往往是凸顯的問題，積壓存貨的處置或者再利用往往會產生實際的損失，當損失高于會計確認的減值損失時，會減少企業(yè)的會計利潤，引起管理層的擔憂；另一方面，積壓存貨的處置往往造成企業(yè)實際的資產損失，引起監(jiān)管機構的關注和追責，這些都成為積壓存貨管理的障礙。

三、A公司構建存貨控制體系的做法

A公司是一家國內大型的裝備制造企業(yè)，屬于典型的MTO企業(yè)，公司針對近年庫存高企，存貨周轉水平較低的狀況，設計了存貨控制管理流程，構建了存貨控制管理體系，取得了較好的管理效果。

（一）界定存貨控制的管理對象

經過探索，公司對存貨管理的對象作出定義，統(tǒng)一認識。公司對積壓存貨的界定為：庫存時間超過規(guī)定時長的存貨。按照庫存時間長短和類別，存貨分為短期積壓存貨和長期積壓存貨兩類。

（二）構筑存貨前端控制，預防存貨積壓

（1）準確計劃。公司建立以產品計劃為核心，材料準備計劃、技術準備計劃、生產作業(yè)計劃、產品發(fā)運計劃相互關聯(lián)的計劃管理模式；明確各類計劃節(jié)點的定義，完善計劃的期量標準，合理確定物資交貨時間。

（2）逐步確認。公司根據產品交貨順序劃分為若干個交貨批次，在每個交貨批次材料采購前、生產投料前，與業(yè)主進行溝通確認，獲取業(yè)主書面確認信息。

（3）量化控制。建立材料庫存量化指標，明確歸口責任，實行產品完工后評價。公司將材料庫存指標分解為材料初估與實際使用、計劃采購與實際需求、計劃采購與實際到貨、材料利用系數等，并建立各自的量化指標，分別由公司設計部門、項目部門、采購部門、工藝部門歸口負責，對于未達到量化指標的，公司實施考核。

（三）建立業(yè)務變動應變機制，控制存貨積壓

1、合同變更的管理

（1）公司在收到客戶提供的有關合同暫停信息后，立即評估并在2個工作日內將合同暫停情況通知到涉及該合同執(zhí)行的所有部門和擴散廠家，于5個工作日內清理合同執(zhí)行情況，相關方及時采取措施防止存貨積壓風險。

（2）對于長期暫停的訂單，公司與業(yè)主就已采購材料和產成品處置方案簽訂變更協(xié)議，明確已采購材料和產成品數量、金額，合同預計暫停時間、保管期限、長期暫停損失責任承擔方式等問題，以便轉移和降低合同暫停風險。

2、產品計劃變更的管理

（1）當產品生產作業(yè)計劃調整時，材料采購計劃等同步調整。對于相關部件出產計劃推遲3個月以上時，由公司分管領導審批后進行調整，公司同時評估相關原材料的采購交貨期是否需要推遲，并評估已采購入庫的相關原材料是否需要相應調整使用方案，避免造成原材料積壓。

（2）公司項目部門、采購部門、物管部門實施信息互通，項目調整時，采購執(zhí)行以及庫存信息實時反饋，采購計劃對應調整，及時控制存貨流轉。

3、加強積壓存貨利用流轉，減少存貨積壓

（1）建立積壓存貨管理組織體系。公司針對不同時段的積壓存貨，分別對短期、長期積壓存貨進行歸口管理，成立專項工作組，分別對各類積壓存貨進行專項管理。

（2）建立積壓存貨利用管理流程。對于積壓存貨，公司對管理流程進行了梳理和規(guī)范，形成了如下基本的管理流程，保證積壓存貨的有效利用和處置：（見表1）

（3）例會制度和定期分析報告。公司對長期積壓存貨的利用管理實施周例會管理制度，例會由公司積壓存貨領導小組成員以及專項管理小組成員對公司積壓存貨的管理利用情況進行討論，針對具體的問題制定應對措施。同時，由各分歸口部門對短期、長期積壓存貨的管理狀況定期分析，形成正式報告，及時跟進積壓存貨的利用管理狀況。

（4）通過降本增效專項推進。公司下達積壓存貨利用目標值，并與相關部門負責人簽訂“責任書”，對于完成利用目標的予以獎勵，反之，予以考核，保證積壓存貨利用目標實現(xiàn)。

4、推進存貨控制管理的信息化建設

公司著手推進建立項目計劃一體化的信息系統(tǒng)，以計劃準確保證存貨受控。通過該系統(tǒng)，以項目需求計劃（訂單履行計劃）為出發(fā)點，建設技術準備計劃、材料采購計劃、生產作業(yè)計劃、產品發(fā)運計劃和部件報交發(fā)運計劃的一體化信息系統(tǒng)。

5、對存貨管理進行專項考核

公司制定了庫存4個月以上物資績效考核制度以及長期積壓物資考核細則，對積壓存貨進行專項考核。

6、做好資產處置的報告審批和備案工作

對涉及減值處置的存貨，公司制定了資產損失管理制度，按照處置金額，分別向上級企業(yè)和監(jiān)管機構報告以及備案處置損失事項，保證處置合法合規(guī)。

通過對存貨控制進行專項管理，A公司的存貨余額逐年下降，存貨周轉水平得到有效改善。

四、企業(yè)存貨控制的現(xiàn)實意義

（1）釋放存貨資金占用，降低經營成本。存貨成本控制將有效釋放存貨資金占用，降低資金成本，同時，也將減少企業(yè)的物流倉儲成本，降低資產損耗風險。

（2）提升精細化管理水平，提高企業(yè)的核心競爭力。存貨成本控制MTO企業(yè)經營活動的全過程，企業(yè)對存貨成本的有效控制，也必將帶動整個經營管理向精細化和科學化邁進，提高企業(yè)的核心競爭力。

五、結論

MTO企業(yè)要做好存貨控制管理，必須從前端預防、過程監(jiān)控、后端處理的各個環(huán)節(jié)統(tǒng)一著手，努力做到各個環(huán)節(jié)協(xié)調一致，實現(xiàn)閉環(huán)運行。同時，積極推進信息化建設，保證存貨控制管理的全面、準確、高效。