/中國運載火箭技術(shù)研究院物流中心

“十三五”中國進入建設航天強國的戰(zhàn)略機遇期,宇航發(fā)射任務更加繁重,尤其是火箭規(guī)?；a(chǎn)任務的全面啟動對型號物資的供應效率、“兩金壓控”提出了更高的要求。為應對未來常態(tài)化高強密度發(fā)射任務形勢、適應精細化管理要求,中國運載火箭技術(shù)研究院物流中心必須不斷改革創(chuàng)新管理模式及機制,提高供應能力與運營效率。

非金屬機電類物資的供應呈現(xiàn)出短周期、小批量、多品種的特點,由于起訂量、圖紙變更、型號任務變更等多種原因,存在庫存積壓和庫存超期等風險,粗放的庫存控制模式已難以適應精細化管理的要求,2017年中旬,部門庫存由年初的6000余萬激增至9000萬,庫存管控方式亟待創(chuàng)新。為此,物流中心改進傳統(tǒng)的被動接收庫存的管理模式,避免由于型號任務調(diào)整、超期報廢等原因造成的庫存積壓、超期損失,減少積壓庫存的產(chǎn)生或?qū)髲U庫存物資實現(xiàn)再次利用,實現(xiàn)運營效率和質(zhì)量的提升。

一、現(xiàn)狀及存在的問題

由于設計的更改、研制計劃的變更調(diào)整等因素影響,型號物資的需求經(jīng)常發(fā)生變化,這些不確定性經(jīng)常造成物流中心庫存積壓,極大降低了型號物資的庫存周轉(zhuǎn)情況,導致庫存居高不下,進而很大程度上制約了資金的有效利用。以非金屬機電物資為例,2013-2016年型號物資庫存金額統(tǒng)計數(shù)據(jù),如圖1所示。

2013-2016年部門型號物資存貨始終高于5500萬的指標要求,且?guī)齑娼痤~每年以3%～5%的幅度穩(wěn)步遞增。以2016年為例,對庫存結(jié)構(gòu)按庫存產(chǎn)生方式進行數(shù)據(jù)采集,型號物資庫存結(jié)構(gòu)分類狀況見表1。通過對庫存結(jié)構(gòu)進行分析,可以明確當前庫存問題產(chǎn)生的原因。

圖1 2013-2016年非金屬機電型號物資庫存金額統(tǒng)計表

表1 2016年非金屬機電物資庫存結(jié)構(gòu)分布

1.型號研制的不確定性

型號研制不確定性導致生產(chǎn)的不確定性,反映到物資需求的不確定性,這就意味著采購的物資有可能帶來富余庫存,盡管部門明確了不確定需求根據(jù)型號生產(chǎn)進度控制到貨時間的采購供應方式,到貨后仍會出現(xiàn)部分用戶不領(lǐng)或少領(lǐng)的情況,從而造成庫存增加,出現(xiàn)庫存積壓風險;非金屬物資本身存在保質(zhì)期短的特性,還會導致發(fā)生庫存超期的風險。

2.圖紙更改

由于型號在研制、設計、投產(chǎn)等階段存在大量設計圖紙或工藝的更改,這些變化造成需求時間和技術(shù)條件等隨之更改,甚至可能出現(xiàn)備料完成但圖紙變更的特殊情況,導致備庫物資無法使用,造成不必要的浪費。

3.庫存超期

以新一代運載火箭選用的輔料為代表的非金屬物資存在保質(zhì)期短、型號通用屬性強、物資需保證隨取隨用的特點,作為庫存常備物資,用戶領(lǐng)料時間的不確定導致庫存超期風險的存在。

二、管理優(yōu)化

1.總體思路

物資供應流程包含設計師圖紙選用、用戶提出領(lǐng)用需求、物資部門進行庫存平衡、啟動訂貨和物資發(fā)放等工作,如圖2所示。

圖2 物資供應工作流程

在上述流程中,存在3個與庫存控制有關(guān)的不受控的節(jié)點,分別為圖紙更改、型號任務更改、型號延期導致的超期庫存增加。將這3個關(guān)鍵節(jié)點作為庫存控制的著力點,以3年滾動計劃為牽引,改變因型號調(diào)整、圖紙調(diào)整導致的庫存積壓或庫存超期的被動接收局面,提高物流中心的抓總能力,從全院、全型號的角度協(xié)調(diào)物資供應(見表2)。

把上述3個方面工作融入到原有供應工作流程中后,新的工作流程如圖3所示。

2.優(yōu)化實踐

一是3年滾動備料。

部門可提前梳理確定難點、短線物資,按照任務節(jié)點倒排物資備料計劃,按滾動備料形式在保障型號物資及時供應的同時控制庫存在庫時間。

表2 庫存控制的著力點

圖3 優(yōu)化后物資供應流程

通過3年滾動備料,部門主動與工藝、設計協(xié)調(diào),提前了解型號需求,判斷、識別、整理供應周期較長可能會造成短線的物資,梳理短線如各類閥件、活門電纜、控制電纜、金屬軟管、開口銷;轉(zhuǎn)產(chǎn)、停產(chǎn)、標準升級的產(chǎn)品主要是脂、膠、漆類及橡塑材料和制品等。根據(jù)短線物資清單,提前與供方安排生產(chǎn)和協(xié)調(diào)訂貨,使生產(chǎn)供應單位提前做好工藝、生產(chǎn)、材料準備。在后續(xù)工作中,隨時跟蹤掌握生產(chǎn)進度,及時協(xié)調(diào)解決生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的各類問題,達到按期供應的目的。與以往比較,一般能夠為生產(chǎn)方爭取到2～3個月的時間,在緩解供應壓力的同時改變被動接收廠家貨物的情況,達到控制到貨節(jié)奏、掌握庫存周轉(zhuǎn)主動權(quán)的目的。

二是通用料管理。

通用料管理模式是以3年滾動計劃為牽引,通過和用戶單位共同對全年型號物資需求進行預測把控、梳理整合以及計算合并的方式,實現(xiàn)去型號化的集約型管理模式轉(zhuǎn)變,創(chuàng)建一個能夠同時實現(xiàn)用戶、物流中心、供應商利益最大化的科學供應模式。

為了準確掌握型號真實需求,物流中心聯(lián)合用戶單位,在研究院3年滾動計劃的基礎(chǔ)上細化分析型號物資供應特點,結(jié)合全年型號生產(chǎn)任務進度,按照通用料的特點進行判斷,完成了通用料需求預測與分析,最終確定能具備通用料管理的非金屬物資種類。具體分析見表3。

以2014-2016年3年采購的型號非金屬物資為樣本進行分析,符合4項以上(包含4項)的確認為適合通用料管理的物資,將這些物資與用戶單位溝通,結(jié)合3年滾動計劃和型號真實使用情況,確定了187項非金屬機電物資進行通用料管理的采購供應模式,實現(xiàn)了型號物資去型號化管理。

通用料管理的制定,使物流中心可以全局把握原始需求信息,控制到貨節(jié)奏,避免急用的物資沒到貨、短期內(nèi)不用的物資提前到貨,最大限度利用資金和倉儲資源提高物資的周轉(zhuǎn)率。同時,有效掌握真實需求及時間,與廠家協(xié)商到貨時間,保證需求到庫后能夠完成發(fā)放,從而最終實現(xiàn)在型號任務需求周期短、資金周轉(zhuǎn)難、庫存控制形勢嚴峻的情況下有效解決型號短線物資、易超期物資的問題,提高研究院型號物資的供應效益。

三是聯(lián)合庫存管理。

針對任務調(diào)整導致需求暫停領(lǐng)用的情況,物流中心與用戶協(xié)商,采用代存服務機制,即物資出庫后只將單據(jù)轉(zhuǎn)交到用戶手中,物資則繼續(xù)留在物流中心作為用戶代存物資管理,直至型號確認重新領(lǐng)用,一方面為用戶節(jié)省了大量物資倉儲方面的人力、物力投入,另一方面代存物資資金的提前到賬也緩解了物流中心在資金方面的壓力,具體流程如圖4所示。

通過代存服務管理,2017年代存型號延期物資500余萬,為物流中心的庫存管控提供了有力支撐。該方案可延伸至部分停產(chǎn)、國際禁運物資。物流中心提前與用戶溝通,通過一次性采購大批量物資進行物資儲備,實現(xiàn)與用戶庫存的聯(lián)動管理。依托現(xiàn)代化立體倉儲資源代為管理用戶緊缺物資,有力解決了用戶存儲人員配置不足、存儲空間不夠的短板,實現(xiàn)常用物資、短板物資隨用隨取,為用戶和型號的降本增效作出了重大貢獻,而代存物資資金的提前到賬也緩解了物流中心在兩金方面的壓力,實現(xiàn)了雙贏。

表3 適合通用料管理的物資判斷方法

圖4 聯(lián)合庫存管理流程圖

四是盤活積壓物資。

對于超期報廢及圖紙更改造成的不可用庫存,采用報廢物資返廠銷售和降級使用2種方式予以解決。

報廢物資返廠銷售。因型號加嚴導致的不可用物資,通過調(diào)研系統(tǒng)分析物資是否具備市場(民品)二次銷售的條件。對此類情況,協(xié)調(diào)廠家進行返廠銷售,在減少倉儲占地的同時實現(xiàn)廢物利用。通過此方式,部門先后協(xié)調(diào)處理積壓庫存20余萬,解決了報廢無法利用物資,返廠二次銷售清單見表4。

降級使用。對于質(zhì)量要求加嚴導致的型號報廢物資,物流中心深入了解需求,并設計評估相關(guān)風險,將部分庫存物資轉(zhuǎn)至地面試驗降級使用,現(xiàn)已識別100余種因加嚴導致的積壓庫存,定期將清單提供給設計系統(tǒng),設計師對清單進行識別,對于可用于試驗用料的物資進行領(lǐng)料,通過此方式已實現(xiàn)100余萬的報廢庫存物資的再次利用,避免了國有資產(chǎn)浪費。

表4 返廠二次銷售物資統(tǒng)計表

五是制定庫存預警及監(jiān)控機制。

掌握型號物資使用節(jié)點。因型號任務的不確定性及廠家生產(chǎn)周期、物資保質(zhì)期的不確定,很多非金屬機電物資需求存在提出時間與使用時間間距很大、中途會出現(xiàn)很多變更情況,為避免影響保供和由于需求取消造成的庫存積壓,物流中心指派專職人員負責追蹤重點物資的啟動、變更情況,與用戶溝通確認需求的真實性、準確性,掌握具體物資的實際使用節(jié)點。

形成易超期物資監(jiān)控機制。梳理保質(zhì)期短暫的物資品種,對其保質(zhì)期短暫的物資制定預警機制,形成對具有保質(zhì)期、存儲期、復驗有效期要求的物資供應方案,實現(xiàn)物資頻繁領(lǐng)用但不頻繁到貨的供應模式,對臨近保質(zhì)期的物資指派專人預警,同時引導用戶按照新舊批次先后使用,統(tǒng)籌協(xié)調(diào),杜絕了因超保質(zhì)期、存儲期造成的浪費。

控制采購到貨節(jié)奏。在3年滾動計劃的基礎(chǔ)上,聯(lián)合用戶,細化分析型號物資供應特點,結(jié)合全年型號生產(chǎn)任務進度,根據(jù)庫存現(xiàn)狀安排物資到貨節(jié)奏,避免出現(xiàn)急用的沒到、不急用的物資積壓的情況,最大限度利用資金和倉儲資源,提高物資的周轉(zhuǎn)率。

圖5 2016-2017年庫存變化對比圖

三、實踐效果

物流中心在庫存控制策略明確、各類機制建立后,自2017年年初開始實施,年底庫存從2016年的6459萬減少至5214萬,降幅達1200余萬。按照庫存類型劃分,對庫存變化情況進行對比,如圖5所示。2017年以來,型號備料、年度需求、清單需求等各類型的庫存均有不同程度的下降,庫存總體降幅趨勢明顯。

2017年,經(jīng)濟指標由3.9億增至4.7億,增長幅度20%以上,在經(jīng)濟收入大幅提升的同時,年底庫存從2016年的6459萬減少至5214萬,降幅達19.28%,庫存金額實現(xiàn)了平穩(wěn)較快降低,實現(xiàn)了經(jīng)濟收入增長、庫存金額下降的雙贏局面。

通過庫存產(chǎn)生模式不同,靈活采用對應方法向上、向下延伸管理鏈條,以3年滾動備料為牽引,以通用料的管理為基礎(chǔ),提前預測需求用量并與供方協(xié)調(diào)控制到貨節(jié)奏,與用戶開展聯(lián)合庫存管理,有效解決了型號物資積壓與供需矛盾的突出問題。從應用前景來看,此方案能適用于各型號品種的需求管理,為今后解決庫存積壓、提高物資周轉(zhuǎn)提供了一定經(jīng)驗和思路,將成為所有型號物資供應工作借鑒的經(jīng)驗。