翟文婷

如果你深度了解這家公司的崛起歷程，就會明白，拼多多最大的敵人可能不會是其他公司，只能是自己。

馬云攜阿里巴巴B2B業(yè)務前往香港上市，劉強東拿到今日資本的第一筆融資，這兩個意義重大的事件都發(fā)生在2007年。如今，阿里和京東是國內最大的兩家電商公司。這一年，除了金融危機爆發(fā)，還發(fā)生了.一件在當時不足為道。卻在日后足以攪動中國電商格局的事情。1980年出生的黃崢決定離開Google，從零創(chuàng)業(yè)。

11年后，當年那個27歲的年輕人把一家叫拼多多的公司送去美國上市。如果按GMV指標來衡量，拼多多已經(jīng)是除阿里、京東外的第三大電商公司，甚至在2017年11月，它的日訂單量已經(jīng)超過京東。取得上述成績，黃崢只花了不到3年時間。比淘寶京東用時更短、增速卻更快，代價就是爭議不斷。因低價導致假貨問題，商家不滿“假一罰十”群起而抗議，平臺被指責利用海量罰金沉淀盈利。這讓黃崢頭疼。

但這并不妨礙很多人成為拼多多的朋友。高榕是最早進入拼多多的風險資本，且在之后的歷次融資堅定跟進。早年拼多多還利用微信社交關系鏈積累流量，一度被微信追殺。2016年7月的B輪融資，騰訊卻成為拼多多的股東，且是持股比冽最高的機構投資者。2016年底C輪融資，紅杉中國更是獨家領投，且在D輪融資時繼續(xù)領投。

一個有意思的現(xiàn)象是，看不懂甚至看不起拼多多的聲音不絕于耳，包括京東在內的電商公司卻試圖復制拼團模式。最關鍵的是，拼多多尚不在巨頭的狙擊火力之內，還沒有一家公司能對它構成實質性威脅。如果你深度了解這家公司的崛起歷程，就會明白，拼多多最大的敵人可能不會是其他公司，只能是自己。

如果追溯拼多多基因的形成，探尋高速狂奔背后的秘密。必須從拼好貨講起。2015年5月上線的拼好貨，比拼多多早4個月，專注水果拼團的B2C自營。采銷體系建設和流量獲取這兩個電商的核心能力，被拼好貨成功驗證，且這種能力日后也被遷移到拼多多。當時黃崢把全國分為9個小區(qū)，后由華北、華東、華南和西南4個大區(qū)統(tǒng)管。各個區(qū)不僅要搞定貨源采購，也要負責流量運營。

那段時間。市場批發(fā)商每次看到拼好貨的采銷都很開心。這些采銷往往就住在批發(fā)市場附近，拿著開團后的數(shù)量，揣著現(xiàn)金，直奔水果檔口，直接買空。甚至，負責海外采購的人動輒包下一個園子，發(fā)回國內，大貨車的柜門一開，幾個大區(qū)瞬間就能瓜分完畢。沒有幾個電商渠道能一次吃下那么大量。那時他們只賣水果，而且只運營二三十個SKU。價格非常低，一個石榴2.99元，品質也不差，拼好貨一度做到全網(wǎng)水果發(fā)貨量第一。

它的種子用戶則有幾個來源：活躍在貼吧等各個網(wǎng)絡論壇的意見領袖；自建大量的微信群，群主都是拼好貨自己的員工。曾任拼好貨的一位運營還向媒體介紹了當時慣用的一種拉新方式，比如拿出一個類似“貓山王榴蓮”的爆品做抽獎，每隔一兩周搞一次，不同區(qū)域根據(jù)情況自行決定。“就跟現(xiàn)在0元得iPhone的效果一樣?！?/p>

這些打法，在晚幾個月上線的拼多多身上更有效。拼好貨從浙江嘉興一間小門臉里起家，定位平臺模式的拼多多則是以天津為試點，而且以海淘產(chǎn)品切入。當時拼好貨積累的數(shù)據(jù)顯示，天津市場對價格尤其敏感，只要稍微有所變動，訂單量的波動就很大。

與拼好貨的口碑不同，用戶很早就抱怨在拼多多買到的產(chǎn)品質量不好。2016年在接受媒體采訪時，黃崢承認存在這樣的問題，水果爛得很多，商品品質不夠好，為此流失掉一些用戶。

實際上，拼好貨與拼多多的供應商一度重合。上述運營解釋，同一園子的優(yōu)質水果給拼好貨，次一級則留給拼多多。拼多多也靠銷售水果快速沖量。對這個問題，黃崢是這樣回應的，“開品質團的同時，拓寬品類，商場服務變好，可逛的東西更多，留存度自然會變好?！?/p>

2016年時他就規(guī)定了“假一罰十”，背后的邏輯是要讓這些商家在此無利可圖，沒有動力售假。時至今日，這仍是拼多多對外的打假政策，但問題依然沒有得到有效解決。這一動作也曾招來質疑聲。在正式提交招股書前，黃崢曾與媒體溝通，他強調所有罰款都以返券的形式賠付給了消費者，拼多多并沒有從中牟利。

實際上，2015年黃崢共孵化了三個項目。按時間順序依次是。拼好貨、拼多多和拼小站。

拼小站類似當下社區(qū)前置倉的模式，在華南試運營。每個站點有一個負責人，既要維護線上社群，也是售后客服，還要負責線下3公里范圍的配送。

當時黃崢的設想是，這三條業(yè)務線意味著電商自營+平臺+020。跑順之后就全面打通線上線下。在談起2015年的第三次創(chuàng)業(yè)動機時，黃崢承認，“希望做一個跟之前不一樣的東西，可以對新時代電商格局有所變化。最主要的。自己有做一個更大公司的野心。”

高榕資本創(chuàng)始合伙人張震說。別人看黃崢在做生鮮電商，其實他是在布一個很大的局，他有商業(yè)天分，講究策略，執(zhí)行力很強?！拔覀兊脑瓌t就是堅定地信任他?！钡瞧葱≌镜默F(xiàn)實情況并不如預期中理想。這些站點負責人并非拼小站的員工，而是加盟商。最后他們發(fā)現(xiàn)，給站點供貨、培養(yǎng)群、培訓如何維護跟客戶的關系，最后這個站點并不受控制。半年后，拼小站關閉，團隊合并到拼好貨。

2016年底，拼好貨與拼多多同時做到月GMV破1億。同樣的數(shù)字，背后卻是不同的模式，不同的投入產(chǎn)出比。自營更重更隉，平臺更輕更快，拼多多是以幾何倍數(shù)狂增，拼好貨早已被甩在身后。幾個月后，拼多多和拼好貨完成合并，平臺名稱沿用拼多多。

關拼小站、舍拼好貨、留拼多多，這幾個決定都與黃崢不戀戰(zhàn)的性格有—定關系。一位拼多多的早期投資人說，當時他們分析這家公司，就是從兩家公司融合角度考慮的，后面的合并不是隨機發(fā)生的。拼好貨在幫拼多多趟路，模式被驗證之后，在拼多多上放大。

合并時，拼多多的GMV已經(jīng)是拼好貨的數(shù)倍，用戶數(shù)是其兩倍之多。黃崢當時設想，拼好貨成為拼多多的一個優(yōu)質頻道，類似早期淘寶上開天貓的思路。最后發(fā)現(xiàn)，兩個平臺的用戶群完全不同，難以并存。

2016年8月底，我第一次見到黃崢時，拼多多成立一年。當時他對外公開的身份是拼好貨創(chuàng)始人。拼多多董事長這個頭銜，他不希望被外界所知。當時他告訴我，拼多多的用戶數(shù)和日訂單量已經(jīng)與唯品會持平，月GMV接近10億，日均訂單量過百萬。之所以交易額總量低，是因為30-50元的低客單價。

兩個月后，我再次見到黃崢。拼多多與拼好貨完成合并，從他口中說出的數(shù)據(jù)已大不同。1個億的付費用戶，15億的月GMV，日訂單量則漲到150萬。日用、家居、服飾和食品等是交易量比較大的品類。他自己都說，這在整個電商發(fā)展史上是驚人的。拼多多最新招股書披露的信息是，截止2018年3月31日，平臺活躍買家是2.95億，去年年底這個數(shù)字還是2.44億。而2017年全年GMV為1412億，訂單數(shù)量已經(jīng)達到43億。唯一沒有變化的可能就是30多元的客單價。

早年黃崢給出過用戶畫像，拼多多平臺用戶80%以上是女性。但他并不認為這些用戶都是低端消費者，“這個女孩子可能買LV的包，看到打折衣服也會去搶，這并不矛盾?！焙笈_的ID數(shù)據(jù)說明，拼多多的用戶對價格極其敏感。包括那些過去不曾被電商覆蓋的縣級市甚至農村消費者，但他們是移動端用戶最龐大基數(shù)的構成。

在所有電商從業(yè)者從垂直品類曲線救國，不敢與阿里、京東正面沖突的時候，黃崢卻打破流量圈層，找到突破口。因為微信的存在，他找到了機會。黃崢曾說，“通過微信上創(chuàng)造一個分享場景。是拼多多早期崛起的重要原因?！钡拇_。拼多多早期非常依賴微信的群推送功能。各個區(qū)負責上架產(chǎn)品、定價。甚至文案都各個區(qū)自己寫，當天的價格當天在手機上定。每次推送都是一波下單高峰，他們需要掌握發(fā)送時機。

而且經(jīng)過研究，各個不同大區(qū)錯峰推送效果最好，這也是為了避免量太大導致服務器宕機。這種推送他們不滿足于幾人十幾人的拼團，而是做上千人、五百人規(guī)模的團購。當然，引起微信注意的不僅僅是因為超大規(guī)模的拼團。自營的微信群維護力量有限，后來發(fā)展了很多志愿者群主。動輒幾百個群里轉發(fā)各種拼團鏈接。這被微信視作不能容忍的誘導分享行為。起初，他們用打游擊的方式規(guī)避風險，一個區(qū)推送后發(fā)現(xiàn)被封，其他區(qū)緊急叫停。到了拼多多時代，則大量引入了微信團隊人才。了解內情的人說，“這些人很了解微信的規(guī)則。”據(jù)說，其中Z.曾是微信的核心團隊成員，他與張小龍只隔一個層級。

2016年拼多多B輪融資，騰訊參投。在其他投資人關心拼團模式會不會是一層表象，供應鏈才是核心？為什么獲客成本可以這么低時。對拼多多發(fā)展軌跡一清二楚的騰訊卻并不關心所謂的供應鏈，他們更想摸清社交電商的本質是什么。

長在巨頭陰影下，以資本為紐帶，不甘心臣服，這是新一代中型平臺的共同心態(tài)。黃崢在接受《財經(jīng)》采訪時如此描述，“騰訊更像一個普通的財務投資人，他對我們既不會特殊的好，也不會特殊不好。我也不認為我們是騰訊系。”

但一位電商從業(yè)人員卻堅持，拼多多非常倚重騰訊，因為它就是基于微信生態(tài)成長的一家公司。keso的觀點是。騰訊對拼多多的未來是一種支持?！坝绕洚斔鎸Φ氖橇硪粋€巨頭的直接競爭。這種支持他是不能拒絕的?！彼傅牧硪粋€巨頭是阿里，準確說是其旗下同類模式的淘寶。

同屬平臺模式，外界認為拼多多的崛起是騰訊用來牽制阿里的最佳武器。而有兩個事件可以反映出拼多多與這兩個巨頭的關系。2018年2月，拼多多與騰訊達成戰(zhàn)略合作框架協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，騰訊同意向拼多多提供微信錢包接口上的接入點，使其能夠利用騰訊微信錢包的流量。此外。兩家公司還在支付解決方案、云服務和用戶交互等多個領域進行合作，同時探索并尋求潛在合作的機會。戰(zhàn)略合作框架協(xié)議的有效期為五年。與此同時，阿里則對在拼多多開店的淘寶商家提出制約。接近阿里的知情人士透露，淘寶不希望核心商家流失，這樣會削弱平臺的獨特性和競爭力。

正因如此，黃崢把供應鏈升級作為拼多多長期的戰(zhàn)略重點。他的理想狀態(tài)是，拼多多上游能做批量定制化生產(chǎn)。但他承認，現(xiàn)在對上游和整個產(chǎn)業(yè)鏈的賦能太弱了。但杭州另一位電商從業(yè)者卻告訴媒體，部分賣家在拼多多做的實際是引流生意，之后都是在淘寶發(fā)貨。這點也得到上述接近阿里知情人士的認同，“淘寶的口號就是：全網(wǎng)營銷，淘寶成交?！彼€指出，淘寶上至少一半的商家是從阿里1688供應鏈拿貨，其中淘寶賣家又有兩成是做供貨商。這兩個渠道基本打通了線上供應鏈，所以她一點都不奇怪拼多多賣家走淘寶的發(fā)貨渠道。

更甚者，阿里將整個拼多多平臺視為一種導流行為。阿里集團CEO此前在接受《中國企業(yè)家》采訪時如此評價拼多多，“現(xiàn)在大量用戶都流到淘寶來了。只要連續(xù)三次不滿意，用戶肯定到淘寶來。你就當成在幫我開拓農村市場。教育用戶好了?！秉S崢應該并不認同。因為他的想法是，“全中國人民都應該是我們的用戶?！?/p>

如快手風靡于鄉(xiāng)野，困于品牌和調性升級，成長于低消費人群的拼多多被認為未來最大的增長瓶頸是，能否收割一二線城市的大多數(shù)。一家電商導購平臺曾試圖與拼多多合作，后來發(fā)現(xiàn)各自消費人群實在不一樣，只能作罷。但是這位負責人并沒有完全放棄，未來他們可能共同基于微信生態(tài)做一些探索，但是“它需要轉型、升級，需要改變用戶的認知?！?/p>