□（福建省投資開發(fā)集團有限責任公司福建福州350003）

企業(yè)集團是指在中華人民共和國境內依法登記，以資本為聯(lián)結紐帶、以母子公司為主體、以集團章程為共同行為規(guī)范，由母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機構共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。當前企業(yè)集團資金管理的主要模式，是通過設立資金結算中心對資金進行集中管理。資金集中管理是企業(yè)集團資金得以有效控制、優(yōu)化配置以及規(guī)避風險的重要手段，體現(xiàn)了財務集權的管理思想。本文基于BS集團自身實際發(fā)展情況，闡述了集團資金集中管理的具體做法、取得的成效，分析存在的問題，并提出進一步完善的對策，希望能為其他企業(yè)集團實施資金集中管理或完善資金集中管理提供參考。

一、BS集團概況

BS集團有限責任公司（以下簡稱“BS集團”）系某大型國有綜合性投資集團公司和主要的國有資產運營主體，依據BS集團所在省產業(yè)政策、發(fā)展規(guī)劃和總體目標，充分發(fā)揮省屬綜合性投資公司優(yōu)勢，主要從事基礎設施、基礎產業(yè)及金融服務業(yè)的股權投資、經營管理和資本運作。公司的業(yè)務范圍涵蓋以電力、燃氣、水務等為主的實業(yè)領域，以及銀行、證券、信托、保險、融資租賃等金融范疇。

2017年度BS集團財務報表合并范圍數為92家，包括集團本部、二級企業(yè)29家，三級企業(yè)40家，四級企業(yè)22家。集團合并報表顯示，2017年年末總資產為985.21億元，所有者權益（含少數股東權益）為382.26億元，資產負債率為61.20%；2017年度實現(xiàn)營業(yè)總收入48.65億元，凈利潤18.75元，經營活動凈現(xiàn)金流16.93億元。

二、BS集團資金集中管理現(xiàn)狀、存在的問題及分析

（一）BS集團資金集中管理的現(xiàn)狀

BS集團資金集中管理，是以資金結算中心作為服務平臺，對各下屬單位的資金進行統(tǒng)一歸集、合理調度、在線監(jiān)控和統(tǒng)籌管理，從而發(fā)揮集團系統(tǒng)資金規(guī)模優(yōu)勢，降本增效、防范風險。BS集團資金集中管理以“全面集中、統(tǒng)籌平衡，有償使用、安全高效”為原則。資金集中管理的主要工作內容包括：資金計劃管理、銀行賬戶管理、資金收付結算管理、管理責任和考核等。

1.具體做法。（1）集團資金財務部負責資金集中管理工作。集團公司資金財務部作為集團資金集中管理工作的職能管理部門，負責組織、協(xié)調、指導和監(jiān)督集團系統(tǒng)的資金集中管理工作，擬訂資金集中管理的相關規(guī)章制度、管理集團系統(tǒng)銀行賬戶、編制資金平衡計劃、制定資金調度方案和融資方案、審核內部資金調劑，并指導、監(jiān)督集團資金結算中心的業(yè)務運作。（2）資金結算中心負責資金集中管理的具體工作。BS集團資金結算中心作為集團公司資金財務部的二級機構，是集團系統(tǒng)資金集中管理的運作平臺，通過資金結算系統(tǒng)對集團系統(tǒng)內資金進行歸集、計劃、調度與監(jiān)控，并為各成員單位提供內部存款、資金調劑及收付結算等服務，提高集團資金的整體使用效率。（3）建立資金歸集、使用及考核辦法。一是實行資金收支兩條線，對成員單位收入戶實行零余額上收，對支出戶實行限額管理和資金收支計劃疊加的辦法。二是明確資金集中效益的歸屬，歸集后資金的所有權和收益權不變。三是實行資金內部調劑，若成員單位內部賬戶資金不足，出現(xiàn)資金缺口，可向結算中心申請調劑資金，集團公司對申請調劑資金的金額、用途、期限等內容進行審核，集團公司批準后，與成員單位簽訂內部資金調劑協(xié)議。四是實施業(yè)務考核，采取動態(tài)跟蹤和檢查的方式，通過評分和計算的方式對成員單位進行年度業(yè)務考核，并與集團年度財務績效考核掛鉤。

2.取得的成效。BS集團從2010年啟動資金集中管理工作，2011年正式實施資金集中管理，到2017年底，已經實施了整7年。BS集團實行資金集中管理后，充分挖掘利用內部沉淀資金，解決了集團內部存貸“雙高”問題（即存款余額高、貸款余額高），在減少集團融資規(guī)模、降低財務成本、提高集團整體資金使用效益以及提升集團再融資潛力、融資議價能力等方面發(fā)揮了重要作用，同時有效提高了集團財務管控能力及防范資金風險能力。

截至2017年底，集團財務報表合并范圍數為92家，包括集團本部、二級企業(yè)29家，三級企業(yè)40家，四級企業(yè)22家。其中，45家單位內部賬戶實時歸集余額為22.37億元，內部賬戶累計支付利息1.35億元，調劑成員單位資金余額為7.42億元，累計收取資金占用費9 321.54萬元。資金結算中心累計歸集金額231.81億元，累計歸還歸集金額209.44億元，累計節(jié)約財務費用約9.05億元。

（二）BS集團資金集中管理存在的問題及分析

1.資金結算中心存在固有的局限性。從BS集團實施資金集中管理的7年多時間來看，資金結算中心雖然能集中集團所屬子公司范圍內的資金、充分利用有限的資金資源，調劑集團內部各單位間的資金余缺，服務于集團整體發(fā)展，但由于它只屬于BS集團資金財務部下設的一個內部管理機構，不具有法人資格，缺乏對外融資、中介、投資等功能，難以滿足集團發(fā)展對資金不斷增長的需求。此外，現(xiàn)有的資金結算中心難以適應集團組織管理體制、發(fā)展階段、集團的戰(zhàn)略和規(guī)模。

2.資金集中度低。2017年末集團合并口徑貨幣資金87.28億元，其中集團本部貨幣資金38.55億元，資金結算中心歸集資金22.37億元，歸集率約為25.63%。資金結算中心成立7年以來，盡管不斷加強資金集中力度，但集團系統(tǒng)貨幣資金仍有大部分在資金結算中心體外循環(huán)，資金集中度較低。并且，近年來由于下屬非全資公司第三方股東抵制、上市獨立性要求等方面限制，資金集中度出現(xiàn)下滑趨勢。

3.存貸期限錯配。2017年末成員單位內部存款22.37億元，均為一年內存款。從表1可以看出，資金結算中心的存貸期限不匹配，內部存款活期化和借款長期化的問題比較明顯。資金結算中心缺乏其他長期資金來源，長期限的內部借款導致的資金沉淀，影響資金的流動性。

表1 2017年12月底調劑資金（不含本部）期限統(tǒng)計表

4.子公司間貨幣盈缺差異大。BS集團下屬子公司日均存款集中度情況如圖1所示（單位：億元）。

圖1 2011—2017年日均存款集中度情況圖

BS集團下屬子公司資金調劑集中度情況如圖2所示（單位：億元）。

圖2 2011—2017年調劑集中度情況圖

從圖1和圖2可以看出，BS集團下屬子公司日均存款與前五大子公司日均存款存在很大的差異；子公司調劑資金余額與前三大子公司調劑資金余額存在很大差距。說明貨幣資金存款在子公司之間、調劑資金余額在子公司之間存在顯著的不平衡。子公司之間貨幣盈缺差異很大。

5.管理模式沖突。一是資金集中管理與貸款分級負責間的矛盾。部分成員單位因資金歸集，在與屬地銀行談判中議價能力削弱。二是財務管控模式與結算中心構架間的矛盾。財務管控以二級單位為核心，二級單位負責對其并表范圍內下屬單位管理，而結算中心所有成員單位之間是并列關系，管理模式的沖突造成部分流程上的重復和冗繁。

三、完善BS集團資金集中管理的對策

（一）建立財務公司與資金結算中心并存的資金集中管理模式

目前BS集團資金集中管理的問題在資金結算中心層面已無法解決，應由集團層面考慮解決的辦法。設立企業(yè)集團財務公司（以下簡稱“財務公司”），建立財務公司與結算中心并存的資金集中管理模式是解決問題的根本辦法。

財務公司是指以加強企業(yè)集團資金集中管理和提高企業(yè)集團資金使用效率為目的，為企業(yè)集團成員單位（以下簡稱成員單位）提供財務管理服務的非銀行金融機構。設立財務公司主要有以下幾方面的考慮：

1.設立財務公司的條件已基本具備。集團資金結算中心7年來的平穩(wěn)運行，積累了較為豐富的管理經驗，培養(yǎng)了一批管理人才，而且現(xiàn)階段集團公司具備成立財務公司的準入條件。因此，可以考慮借鑒中國海洋石油集團有限公司的做法，建立財務公司與結算中心并存的資金集中管理模式。

2.有利于提高資金的集中度。如上所述，2017年底，集團資金歸集率只有25.63%，主要原因是下屬非全資公司第三方股東抵制，或者下屬公司計劃上市，按照監(jiān)管部門的上市獨立性要求而脫離集團資金歸集所導致。而設立具有法人資格的財務公司，可以使原本因第三方股東抵制或者上市獨立性要求而脫離集團資金歸集的公司能夠回歸管理，從而提高資金的集中度，使集團系統(tǒng)貨幣資金的大部分能夠在資金結算中心實現(xiàn)體內循環(huán)，最大限度滿足集團內下屬單位的資金需求，提高集團整體資金的使用效率。

3.有利于消除原有存貸期限錯配及管理模式沖突問題。（1）原有成員單位內部存款期限均為一年以內，而調劑資金的期限主要為三年以上，存在存貸期限錯配。設立財務公司，成員單位長期資金調劑可以通過財務公司來實現(xiàn)，而財務公司是專門從事為本集團提供金融服務的非銀行金融機構，可以為成員單位提供長期性的資金，從而消除原有存貸期限錯配問題。（2）設立財務公司，資金集中管理由財務公司負責。財務公司是獨立法人，按《企業(yè)集團財務公司管理辦法》開展業(yè)務，與集團成員單位之間的資金往來是獨立法人之間的業(yè)務往來，不會與集團財務管控模式發(fā)生沖突，從而消除原有管理模式沖突問題。

4.拓寬集團直接融資渠道，滿足集團發(fā)展的資金需要。一方面作為集團金融全牌照的最后一塊牌照（目前，集團已取得銀行、保險、證券等相應牌照），財務公司可以通過同業(yè)業(yè)務實現(xiàn)集團金融板塊資金融通最終反哺實業(yè)的目標；另一方面，財務公司自身可以融資，并且能夠從金融同業(yè)市場上獲得低成本的資金，相當于拓展了新的融資渠道。

（二）BS集團應在財務公司設立中給予積極支持

企業(yè)集團應積極支持財務公司的設立，高度重視財務公司在企業(yè)集團發(fā)展中的戰(zhàn)略意義。除了提高認識外，集團公司要從管理體制、人才培養(yǎng)、業(yè)務開展、外部協(xié)調、風險管控等多方面給予財務公司以必要的支持。同時，以財務公司為主體，培育企業(yè)集團的內部金融服務體系，增強企業(yè)集團的金融運作能力。

（三）建立新的資金集中管理模式下的風險防范機制

1.建立資金集中管理內部控制制度。財務公司屬于非銀行金融機構，經監(jiān)管機構批準，財務公司可以從事吸收成員單位的存款、對成員單位辦理貸款及融資租賃、為成員單位辦理票據承兌與貼現(xiàn)、從事同業(yè)拆借、成員單位之間的內部轉賬結算、對成員單位提供擔保等業(yè)務。財務公司必須嚴格遵守國家的有關規(guī)定和中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會審慎監(jiān)管的有關要求，將風險控制在可接受范圍內。因此，建立資金集中管理內部控制制度顯得極其重要。財務公司應當按照審慎經營的原則，制定各項業(yè)務規(guī)則和程序，建立、健全內部控制制度。

2.加強董事會風險監(jiān)管力度，提高管理層風險管理水平。財務公司作為集團的子公司，立足并服務于集團，因此作為其風險最終承擔者之一的集團董事會在風險監(jiān)管中的責任必須強化，要不斷加強集團董事會的風險監(jiān)管力度，并不斷提高管理層的風險管理水平，使BS集團建立起完善的風險管理體系，以確保管理層建立有效的風險管理系統(tǒng)來確認、衡量和管理現(xiàn)有風險，并能夠隨時識別新風險。

3.加強信息系統(tǒng)建設，實現(xiàn)風險實時控制。信息技術是企業(yè)風險管理實現(xiàn)的關鍵途徑，因此BS集團要建立一整套風險管理的信息系統(tǒng)架構并且內化到集團統(tǒng)一的財務管理信息系統(tǒng)中，提高資金流與業(yè)務流程、供應鏈的整合程度，實現(xiàn)對風險的實時控制，加強集團風險管理。