李愛梅, 肖晨潔

一、引 言

在當今知識經(jīng)濟時代，企業(yè)面臨著越來越復雜的競爭環(huán)境，對員工的工作要求越來越高，日益增大的工作壓力使得組織沖突時有發(fā)生。Cichoblazinski, L., Pabian, A.,Bylok, F.,“Ethical Leadership Based on Organizational Conflict Management in Collective Disputes Resolution”, 11 ,2015,pp.81-88.沖突是指個體為了維護自身的利益而產生行為或心理的對立狀態(tài)，當這種對立狀態(tài)轉移到組織情境中時，就表現(xiàn)為組織沖突。最受關注的組織沖突莫過于當員工自身利益與同事、與上下級甚至與整個部門或企業(yè)的利益不一致時，所產生的損害組織生產力的應對行為，如意見的分歧或誤解、公開的質問或質疑、語言攻擊、威脅和最后通牒、挑釁性的身體攻擊甚至是摧毀對方的公開努力。最極端的案例莫過于富士康科技集團，該企業(yè)自2010年1月23日出現(xiàn)第一例員工跳樓事件起，至今已有16起員工跳樓事件發(fā)生，最新的一起發(fā)生在2018年1月6日。員工只考慮自己利益的極端不合作行為，不僅給企業(yè)內部維穩(wěn)造成了困難，也給企業(yè)外部聲譽帶來了極大的負面影響。從哲學角度來說，矛盾無處不在，沖突不可避免，但沖突的解決存有余地。如果組織成員的合作意愿低，在沖突中都只考慮自己的利益，由此帶來的結果通常是破壞性的，如溝通的遲滯、組織凝聚力的降低、組織成員之間的明爭暗斗成為首位，而群體目標降至次位等，在極端的情況下，沖突還會導致組織功能的停滯，并可能威脅到組織的生存?？梢?，沖突情境下組織成員是否愿意考慮對方的利益并采取合作行為，是沖突能否得到妥善處理的關鍵所在。

因此，當組織沖突在所難免時，如何引導員工采取合作的行為有效應對，更好地化沖突為共贏、化干戈為玉帛，成了亟待解決的管理命題。目前，沖突管理研究主要從個體和情境兩個角度探討影響個體在沖突處理中選擇合作行為的因素。影響沖突處理合作行為的個體特征主要有性格、社會價值取向、利他等；影響沖突處理合作行為的情境因素主要有組織中權力地位和資源分配的均等性和公平性；還有研究綜合探究了個人因素(如親社會取向)和情境因素(如組織公平)對個體沖突處理合作行為的影響。行為是個人因素和情境因素的函數(shù)。Carpenter, J.P.,“Is Fairness Used Instrumentally ? Evidence from Equential Bargaining”, ,Vol.24,No.4,2003,pp.467-489.但是，目前對沖突情境下個體合作行為的前因探索主要聚焦于行為者本人的個體特征研究，較少有研究涉及如領導風格等的上級個體特征對其合作行為的影響的實證探索。

已有的領導風格研究表明，倫理型領導在組織沖突管理中發(fā)揮著日益重要的作用，而真誠型領導是倫理型領導的重要代表，Avolio,B.J.,Gardner,W.L.,“Authentic Leadership Development:Getting to the Root of Positive Forms of Leadership”, , Vol.16,No.3,2005, pp.315-338.因此，本研究嘗試探究真誠型領導這一領導風格對員工合作行為選擇的影響，以擴展在沖突情境下員工選擇合作行為的個人前因研究。同時，組織公平作為一種情境因素，通常是真誠型領導作用于員工行為的橋梁與中介。由于在個體沖突處理合作行為的情境因素研究中，探索較多的是情境因素對個體沖突處理行為的直接作用，而忽略了情境因素在個人因素作用于個人行為之中所起的間接作用。因此，本研究將同時探究組織公平在真誠型領導作用于員工合作性行為的過程中所起的橋梁作用，在豐富沖突情境下員工合作行為的情境前因研究的同時，也充分揭示真誠型領導這一前因作用于員工合作行為的過程機制。

二、理論基礎與研究假設

(一)真誠型領導與員工合作行為

社會交換理論(Social Exchange Theory)主張用投入產出的視角研究社會行為，該理論認為個體的行為、情感或刺激都是可以用來交換的，可以形成人際間的相互交往和作用。Homans,G.C.,Gergen,K.J.,Greenberg,M.S.,“Social Exchange:Advances in Theory and Research”, ,Vol.10,No.6,1980, p.697.基于社會交換理論，我們認為，群體中的個人之間所傳遞的情感和刺激，都是可以用來交換的社會資源?？梢?，領導者的個人特征所賦予員工的心理感知，也可以成為用來交換的社會資源，這種心理感知會引起員工的心理反饋，并表現(xiàn)為一定的行為反饋，這是一種基于社會交換的互動機制。

那么在沖突情境下，員工可能出現(xiàn)哪些行為反饋呢？在已有的沖突處理應對研究中，最早是由Blake和Mouton在其著作《管理方格》中提出的組織中個體的沖突處理應對的行為模式，他們從“對人的關注—對工作的關注”兩個維度出發(fā)，將個體在沖突情境下的應對行為分為五類：強迫、面對、退避、安撫和折中。Black,R.R.,Mouton,J.S., ,Houston:Gulf Publishing Co.,1964,pp.73-76.之后，Thomas基于合作性和自我肯定性兩個維度，進一步將協(xié)作、遷就和折中三種行為視為沖突情境下的合作行為，將競爭和回避視為沖突情境下的自我肯定行為。Thomas,K.W.,“Conflict and Conflict Management”, , 1976, pp.889-935.相似地，Rahim從關心他人和關心自己兩個維度出發(fā)，將整合、遷就和折中視為沖突情境下更關心他人的合作行為。Rahim,M.A.,“A Measure of Styles of Handling Interpersonal Conflict”, , Vol.26,No.2,1983,pp.368-374.本文采用Rahim的觀點，將員工在沖突情境下的整合、遷就和折中行為界定為合作行為，其中整合行為是指坦率地接受雙方差異，積極提供有效和準確信息，并尋求問題解決辦法；遷就行為是尊重、迎合或滿足他人愿望和利益，放棄自己的想法和利益；折中是指沖突雙方各做一些讓步，共同分享利益的行為。

圖1 沖突處理行為模式五分法(Rahim,1983)

可見，在應對沖突的時候，員工既有可能選擇合作性的處理行為，也有可能選擇固執(zhí)的自我肯定性處理行為，這通常取決于員工的出發(fā)點是更關心自己還是更關心他人。根據(jù)社會交換理論，我們可以認為員工在沖突情境下是否選擇更關心他人的合作性行為，取決于員工是否在組織中感受到來自領導、同事和下屬的關心，從交換的角度給予更合作的心理和行為反饋。

真誠型領導就是這樣一種更關心下屬的倫理型領導風格。在對領導者個人特征的研究中，Avolio等認為真誠型領導是一種典型的基于積極組織行為學的倫理領導風格，他們誠實、正直、忠于自己，會與他人構建真實的關系，對個體、團隊和組織均有積極作用，在實證研究中他們也發(fā)現(xiàn)管理人員的真誠型領導風格會增強員工對領導者和組織的認同感，使員工產生希望、信任感和正面情感，激勵他們更努力地工作，減少退避行為，提高工作績效。Avolio,B.J., Gardner,W.L.,Walumbwa,F.O., Luthans,F.,May,D.R., “Unlocking the Mask: A Look at the Process by Which Authentic Leaders Impact Follower Attitudes and Bbehaviors”, , Vol.15,No.6,2004, pp.801-823.Walumbwa等認為真誠型領導能夠創(chuàng)造并利用自身積極的心理能力與積極的道德氛圍來促進領導者的自我意識、內化的道德觀、信息平衡加工處理和透明關系的產生，從而促進自身和下屬的自我發(fā)展。Walumbwa,F.O.,Avolio,B.J.,et al., “Authentic Leadership:Development and Validation of a Theory-Based Measure”, ,Vol.34,No.1,2008,pp.89-126.隨后他們對中國員工進行研究，發(fā)現(xiàn)真誠型領導與員工的組織公民行為和工作投入呈正相關關系。Walumbwa,F.O.,Wang,P., et al.,“Psychological Process Linking Authentic Leadership to Follower Behavior”, , Vol.21,2010, pp.901-914.不過，真誠型領導對員工工作態(tài)度和工作行為研究的結果變量雖然較多，但尚未涉及沖突情境，也沒有研究直接探索真誠型領導對員工沖突處理合作行為的影響。

我們認為，由于真誠型領導在領導工作中表現(xiàn)出真實的自我，不會因為自己處于領導地位而盡力為自己塑造領導者形象或人格面貌。因此，真誠型領導更能與員工形成坦誠的溝通與互動，更容易讓員工感受到上下級互動之間的平等，也讓員工更有信心表達自己的不同意見并相信會得到積極反饋，而不是消極地對抗。由此，在沖突情境下，我們可以嘗試探究真誠型領導對員工的整合、遷就和折中等合作行為的積極影響。故提出以下假設：

假設1：真誠型領導會促進員工在沖突情境下采取整合、遷就和折中等合作行為。

(二)真誠型領導、組織公平與員工合作行為

社會交換理論認為，不僅個體之間的刺激和感知可以引起互動和反饋，環(huán)境中的刺激也會引起個體做出行動上的反應，且社會交換的過程遵循成功命題，人的行為越是頻繁地得到回報，就越有可能遵循這些行為。由此，我們認為，組織公平作為一種情境因素，是衡量組織內資源分配的決策過程和結果是否均衡的常用尺度，其對個體產生的刺激也會引起個體做出行動上的反饋。

組織公平通常直接作用于個體對組織環(huán)境的積極感知和積極行為。已有研究表明，個體的公正感知能夠促進沖突情境下的合作行為。同時，組織公平也在真誠型領導作用于員工行為的過程中起間接作用。劉芳發(fā)現(xiàn)真誠型領導通過組織公平影響著員工積極組織行為，當部門管理人員表現(xiàn)出真誠型領導風格時，可在部門內部營造公平性氛圍以及管理人員和員工互相信任的氛圍，從而提高員工群體的敬業(yè)程度，并增強員工個人的組織公平感、信任感和歸屬感，提高員工個人的敬業(yè)程度和工作績效。

可見，真誠型領導重視自己的正面心理能力，提高自己的自知程度、自己與組織成員坦誠交往的程度，在分配、程序和互動過程中與員工之間的關系相對透明，從而提升了組織成員對組織公平的感知，并由此促進了組織成員的合作行為。綜上說明，個體的公正感知不僅可能直接預測其在沖突情境下的合作行為，而且個體對組織的公平感知也可能在真誠型領導作用于其積極行為的過程中起橋梁作用。由此，我們可以進一步探索組織公平在真誠型領導對員工合作行為及其各維度的影響過程中所起的機制作用。故提出以下假設：

假設2：真誠型領導通過促進組織公平進一步促進員工整合、遷就和折中等合作行為。

圖2 本文框架圖

三、研究方法

(一)樣本與數(shù)據(jù)采集

本研究針對長沙市8家同類服務型企業(yè)的員工進行了為期1個月的正式問卷調研。此輪正式調研共發(fā)放問卷556份，回收問卷429份，剔除了回答不完整的問卷后，得到有效問卷352份，問卷回收率為77.2%，回收有效率為82.1%。在樣本構成中，女性占70.5%，男性占29.5%；40歲以下的占87.8%，其中21～30歲的占42.6%；學歷為高中的占30.7%，大專及本科占48.9%；入職時長在6個月及以下的占33.2%，6～12個月的占16.8%，1～3年的占50.0%；職位層級以一線員工為主，占比為69.3%，其次為主管或領班，占比為23.3%，中層管理者占6.5%，高層管理者占0.9%。調查樣本的基本信息如表1所示。

表1 樣本構成情況一覽表(N=352)

(二)變量度量

1. 真誠型領導

真誠型領導用員工對真誠型領導的感知來測量。主要采取了Walumbwa等Walumbwa,F.O.,Avolio,B.J.,et al., “Authentic Leadership:Development and Validation of a Theory-Based Measure”, ,Vol.34,No.1,2008,pp.89-126.所開發(fā)的真誠型領導4維量表。用16個題項來評價真誠型領導在自我意識、關系透明、平衡加工和內化的道德觀等方面的表現(xiàn)，在國內學術界的應用最為廣泛。本研究中該量表Cronbach系數(shù)為0.93。

2. 組織公平

組織公平感知量表來自Rahim開發(fā)的組織公平問卷,Rahim,M.A., Magner,N.R.,Shapiro,D.L.,“Do Justice Perception Influence Styles of Handling Conflict with Supervisor?”, , Vol.11,No.1,2000, p.52.從分配公平、程序公平和互動公平三個維度，用18個問項考察了員工對所工作的組織在分配、程序和互動中是否公平的感知，目前在國內的應用較為廣泛(劉焱，2014)。本研究中該量表Cronbach系數(shù)為0.91。

3. 合作行為

合作行為用個體擬采取的整合、折中與遷就行為意向來測量?；赗ahim的組織沖突問卷II，Rahim,M.A., Magner,N.R.,Shapiro,D.L.,“Do Justice Perception Influence Styles of Handling Conflict with Supervisor?”, , Vol.11,No.1,2000, p.52.分別用4個、3個和3個題項考察員工在工作場所中的沖突情境下采取整合、折中與遷就三類合作行為的意向。本研究中整合、遷就和折中行為量表Cronbach系數(shù)分別為0.79、0.85和0.73。

(三)研究結果

表2 共同方法偏差驗證性因素分析檢驗結果

注：模型1代表原模型，模型2代表加入單個方法潛因子后的模型，Δ代表模型2與模型1相比的指標變化絕對值。

繼而采用Pearson相關分析法對變量間相關關系進行檢驗。各變量的均值、標準差和相關系數(shù)如表3所示。

可以看出，各核心變量之間的相關性非常明顯，說明可以進一步開展線性分析。且性別、年齡、學歷、入職時長、職位層級等控制變量與真誠型領導、組織公平及其各維度、整合、遷就和折中等合作行為也存在不同程度的關聯(lián)，說明有必要在分析中加以控制。

為了進一步指明關系的方向，本研究繼續(xù)采用多元回歸分析，說明變量之間存在的因果關系。采用逐步回歸方法，使自變量逐一進入回歸方程。第一步將控制變量納入回歸模型，見模型1、4、7；第二步檢驗真誠型領導對整合、遷就和折中等合作行為的主效應，見模型2、5、8；第三步同時納入真誠型領導和組織公平，檢驗組織公平對真誠型領導作用于整合、遷就和折中等合作行為的中介效應，見模型3、6、9，結果如表4所示。

表3 本研究中變量的均值、標準差及相關系數(shù)矩陣

注： 括號內數(shù)據(jù)為對應變量測量的信度；

p

<0.05，

p

<0.01。

表4 真誠型領導和組織公平影響合作行為及其各維度的回歸模型分析結果

注：

n

=352；

p

<0.05，

p

<0.01。如控制模型1、4、7所示，性別、年齡、學歷、入職時長和職位層級等控制變量對整合、遷就和折中等合作行為具有一定程度的影響，其中年齡和職位層級對整合行為具有顯著的正向影響(

β

=0.104，

p

<0.01；

β

=0.192，

p

<0.01)，年齡和學歷對遷就行為具有顯著負向影響(

β

=-0.183，

p

<0.01；

β

=-0.179，

p

<0.01)、對折中行為具有顯著的負向影響(

β

=-0.112，

p

<0.05；

β

=-0.133，

p

<0.05)，此外，入職時長對遷就行為具有顯著的正向影響(

β

=-0.148，

p

<0.05)。因此，本文發(fā)現(xiàn)影響員工沖突情境下合作行為的人口學特征有學歷、年齡、職位層級和入職時長，需要在下一步的分析中予以控制。主效應模型2、5、8顯示，真誠型領導對員工的整合(

β

=0.538，

p

<0.01)、遷就(

β

=0.671，

p

<0.01)和折中(

β

=0.627，

p

<0.01)等合作行為意向均具有顯著的正向影響。這表明，真誠型領導對員工的整合、遷就和折中等合作行為都具有顯著的正向預測作用，即能夠促進員工采取整合、遷就和折中等合作行為，假設1得到支持。中介效應模型3、6、9繼續(xù)使真誠型領導和組織公平同時進入回歸模型，預測對員工的整合、遷就和折中等合作行為的影響。結果表明，真誠型領導對員工的整合(

β

=0.436，

p

<0.01)、遷就(

β

=0.522，

p

<0.01)和折中(

β

=0.410，

p

<0.01)等合作行為的正向影響依然顯著，且組織公平感對員工的整合(

β

=0.160，

p

<0.05)、遷就(

β

=0.236，

p

<0.05)和折中(

β

=0.343，

p

<0.01)等合作行為的正向影響也是顯著的。但此時真誠型領導的正向預測作用有所減弱，這表明，組織公平在其中發(fā)揮了部分中介作用?？梢?，組織公平部分中介了真誠型領導對員工的整合、遷就和折中等合作行為的正向影響，即真誠型領導通過組織公平促進了員工的整合、遷就和折中等合作行為，假設2得到支持。

進一步地，組織公平包括分配公平、程序公平和互動公平三個維度，分別指代決策結果是否公平、決策過程是否公平和他人對待自己是否公平。已有研究表明，組織的分配公平、程序公平和互動公平等子維度對員工的工作滿意度、組織承諾、權力評估、組織公民行為、退避行為和工作績效等后果變量具有不同的影響。Colquitt,J.A.,Conlon,D.E.,Wesson,M.J., et al.,“Justice at the Millennium: A Meta-Analytic Review of 25 Years of Organizational Justice Research”, ,Vol.86,No.3,2001,pp.425-445.同時，組織的分配公平、程序公平和互動公平對個體在沖突情境下合作行為的影響也是不同的，例如個體公正感知與個體在沖突情境下的合作行為(整合、遷就和折中)呈正相關，且比起程序公平和互動公平，分配公正是最重要的影響因素。由此，我們進行了進一步的補充分析，探究組織公平的各個維度在真誠型領導對員工合作行為的影響過程中所起的具體作用。

在補充分析中，參照Preacher和HayesPreacher，K.J., Hayes,A.F.,“SPSS and SAS Procedures for Estimating Indirect Effects in Simple Mediation Models”, ,, ,Vol.36,No.4,2004,pp.717-731.提出的Bootstrap方法進行中介效應檢驗，樣本量選擇5 000，在95%置信區(qū)間下，依次檢驗組織公平的三個維度，即分配公平、程序公平和互動公平，在真誠型領導對員工整合、遷就和折中等具體合作行為的影響中所起的中介作用。分析結果如表5所示。

表5 組織公平各維度在真誠型領導作用于三類合作行為時的中介效應

分析結果表明，分配公平對遷就行為(LLCI=0.025 5，ULCI=0.227 9)的中介效應顯著，效應值為0.119 9；程序公平對整合行為(LLCI=0.003 8，ULCI=0.129 1)和折中行為(LLCI=0.093 8，ULCI=0.257 3)的中介效應顯著，且中介效應值分別為0.062 3和0.170 7；互動公平對整合行為(LLCI=0.020 3，ULCI=0.167 5)的中介效應顯著，且中介效應值為0.090 7。這些結果說明，分配公平中介了真誠型領導影響員工遷就行為的過程，程序公平中介了真誠型領導影響員工整合和折中行為的過程，而互動公平中介了真誠型領導影響員工整合行為的過程。這同時也意味著，分配公平對整合、折中行為的中介影響不顯著，程序公平對遷就行為的中介效應不顯著，互動公平對遷就、折中行為的影響不顯著。這些充分表明，組織公平的各個維度在真誠型領導促進員工的整合、遷就和折中等合作行為的過程中表現(xiàn)出不同的中介路徑，如圖3所示。分配公平只中介真誠型領導影響員工遷就行為的這一條路徑，程序公平中介了真誠型領導影響員工整合和折中行為的這兩條路徑，而互動公平只中介真誠型領導影響員工整合行為的這一條路徑。

圖3 組織公平各維度對真誠型領導作用于員工合作行為的差異化中介路徑

四、研究結論與討論

(一)研究結論

本文基于社會交換理論，考察了在沖突情境下真誠型領導對員工合作行為的影響，并檢驗了組織公平在其中所起的中介作用機制。研究結論主要包括以下三個方面：

1.真誠型領導促進員工在沖突情境下的合作行為

本研究驗證了真誠型領導對員工在沖突情境下的整合、遷就和折中等合作行為的正向影響。這說明，真誠型領導能夠促進員工在沖突情境下的合作傾向，也能夠促進員工在面臨沖突的時候做出整合、遷就和折中的反應。真誠型領導重視自我意識，具有內化的道德觀念，能與員工保持透明的溝通和交流，注意平衡和處理各方面信息，這些優(yōu)良的品質能夠促進員工對沖突的解決保持樂觀的期待，因而促進員工采取合作的姿態(tài)，選擇包括整合、遷就和折中在內的積極行為來應對沖突。我們的研究結論和大部分已有研究的趨勢是一致的，即真誠型領導能夠有效預測員工的積極組織態(tài)度和行為。

2.組織公平在真誠型領導對員工合作行為促進作用中起中介作用

本研究證實了組織公平在真誠型領導對沖突情境下員工的整合、遷就和折中等合作行為的正向影響中所起的部分中介作用。這說明，真誠型領導在促進員工在沖突情境下的合作行為的過程中，有一部分是通過促進組織公平在起作用的。真誠型領導者首先作為一個企業(yè)的決策者和引領者，具有職位所賦予的權威，再加之真實所賦予其的道德品質，增強了個人的領導魅力。他們的言行不僅會直接影響員工個人，也會影響到一個企業(yè)的群體氛圍。這就說明了，真誠型領導不僅直接作用于員工個體的合作行為，也會通過作用于組織公平進而進一步促進員工的合作行為。這同時也表明了，真誠型領導作用于員工合作行為的路徑，不僅是一條個體到個體的路徑，也是一條從個體作用于群體，進而繼續(xù)作用于個體的路徑。

3.組織公平各個維度在真誠型領導影響員工合作行為的過程中所起的中介路徑不同

本研究發(fā)現(xiàn)，在沖突情境下，組織公平的分配公平、程序公平和互動公平三個維度在真誠型領導影響員工整合、遷就和折中等合作行為的過程中，存在一定的中介效應，但不同的組織公平維度對不同的合作行為所起的中介作用不同，具體表現(xiàn)在：(1)分配公平在真誠型領導促進員工遷就行為的過程中起中介作用。這說明真誠型領導通過作用于分配公平這條路徑只能促進員工的遷就行為，對員工整合和折中行為的作用不明顯。這可能是由于分配公平強調的是結果的公平和既得利益的公平，能夠促進員工單方面的遷就，但不能促進員工建設性地去思考和解決問題。(2)程序公平只在真誠型領導促進員工整合和折中行為的過程中起中介作用。這說明，程序公平與分配公平的作用對象不同，真誠型領導通過程序公平能夠對員工的整合和折中行為起作用?？赡艿慕忉屖?，程序公平代表問題解決過程的公平，更容易調動員工能動地思考問題解決方案的積極性。(3)互動公平只在真誠型領導促進員工整合行為的過程中起中介作用。這說明真誠型領導通過互動公平這條路徑能夠作用于員工的整合行為?；庸綇娬{的是人際交流和溝通中的公平，較能促進員工能動地思考沖突雙方的利益，他們相信自己所提出的解決方案是能夠得到尊重和反饋的，因此更有動力去創(chuàng)造雙贏的結果。

(二)研究意義

1.對理論的拓展

本研究的理論意義有三：首先，拓展了沖突處理合作行為的前因研究。本文首次驗證了真誠型領導這一員工沖突處理合作行為的前因變量。由于行為是個人因素和情境因素的函數(shù)，在員工合作行為的前因研究中，有員工個人特質，也有組織環(huán)境特征，但用領導風格來直接預測員工合作行為的研究較少，尤其是真誠型領導。而本研究首次用真誠型領導預測了員工在沖突情境下的合作行為，因而補充了現(xiàn)有的員工沖突處理合作行為研究中關于領導風格的前因變量研究。

其次，創(chuàng)新了沖突處理合作行為的理論視角。在已有的關于員工合作行為的研究中，較多從員工個人特征來解釋員工的行為，即個體的特質影響個體的行為，屬于個體視角。而本文基于社會交換理論，從領導和員工交互的視角來解釋在沖突情境下，領導者的積極個人特征和心理品質所帶來的員工合作行為的反饋，是不同于以往研究的互動視角的。且基于互動視角，不僅探討了領導與員工之間的直接社會交換，還探討了真誠型領導通過影響組織公平這一情境因素進一步影響真誠型領導與員工合作行為的間接社會交換。即在探索領導風格影響員工行為的過程中，推導了一種由個體特質影響到群體氛圍進而影響到個體行為的一種鎖鏈式的傳導機制，這說明組織中的個體、群體與個體，會形成一個傳導的循環(huán)，個體不但直接與個體進行交換，也會通過群體氛圍即情境因素與個體進行交換。

最后，本文細化了真誠型領導影響員工沖突處理合作行為的中介機制研究。本文不但驗證了真誠型領導促進員工合作行為以及組織公平在其中的中介作用，而且還進一步細化驗證了組織公平各個維度對員工的整合、遷就和折中等合作行為的中介作用路徑，并且發(fā)現(xiàn)了組織公平的不同維度對員工的整合、遷就和折中等合作行為的作用路徑是不同的。在作用路徑上，分配公平只對遷就行為起作用，程序公平對整合和折中行為同時起作用，而互動公平只對整合行為起作用。

2.對實踐的啟示

本研究從領導風格的角度，為化解員工在沖突時的消極行為提供了新的思路。

首先，重視言行和一，塑造領導者的真誠形象。研究表明，真誠型領導不僅會對員工合作行為產生重要的積極影響，也會對員工的公平感知起積極作用。因此，領導應留意自己給員工帶來是否真誠的印象，提高自我意識，重視關系透明度，遵守內化的道德觀，并重視平衡各方面的信息，以此帶動員工在沖突情境下的合作行為。

其次，重視個人因素和情境因素，共同實現(xiàn)化干戈為玉帛。研究表明，真誠型領導感知對員工合作行為的促進作用，有一部分是通過員工對組織公平的感知來實現(xiàn)的。這說明，領導者的真誠和組織的公平對于員工的合作行為來說是互相作用、缺一不可的。因此，不僅應該重視領導者對員工的個人示范效應，也應該重視領導者的真誠言行對組織公平氛圍所起的塑造作用，積極的環(huán)境也能促進員工積極的行為。

最后，有側重地營造不同類型的組織公平，有針對性地引導員工合作行為。組織公平是一種重要的積極心理資本。理論和實踐證明，一個公平的環(huán)境，會帶動員工以合作的態(tài)度去處理組織沖突。同時，研究表明，組織公平的各個維度對真誠型領導作用于員工合作行為的中介路徑不同，即分配公平會促進其在沖突情境下采取遷就行為，互動公平會促進其在沖突情境下采取整合行為，程序公平會促進員工在沖突情境下的整合和折中傾向。因此，可以有側重點地營造不同類型的組織公平，以根據(jù)組織需求引導員工采取或整合，或遷就，或折中的不同類型的合作行為，以更好地化解組織沖突，實現(xiàn)組織管理目標，促進組織內部的和諧與共贏。

(三)局限與展望

本研究的局限體現(xiàn)在三個方面：一是共同方法偏差的問題。領導與員工關系的研究通常應該采用配對樣本調查，由領導和員工互相評價，以增強評價的客觀性。而本文在取樣過程中都是采用員工自評的方式，在未來研究中應該通過領導與員工互評和分時段取樣來避免可能的共同方法偏差問題。二是取樣對象的單一性。本研究主要采集的是服務型企業(yè)員工的樣本，因此本文研究結論是否對其他類型企業(yè)的員工具有同樣的適用性尚待驗證。三是研究過程的單次性。本研究沒有對領導風格及其起作用的方式進行跟蹤記錄，因此只能代表員工即時的感受，不能解釋真誠型領導對員工合作行為是否具有長期的正向作用。

在下一步的研究中，首先可以進一步開展不同領導風格對員工合作行為的效應對比研究，探究除了真誠型領導之外的領導方式對于員工合作行為的影響，如變革型領導。變革型領導與真誠型領導最大的區(qū)別在于，變革型領導更加重視鼓勵員工創(chuàng)新，更具有冒險精神。那么是否領導者的冒險特質會鼓勵員工在沖突情境下更敢于突破合作的底線呢？

其二，進一步提升研究取樣的生態(tài)效度，針對某一企業(yè)進行案例研究，對領導者和員工的行為進行配對跟蹤調研，開展動態(tài)研究，以此探究真誠型領導對于員工合作行為的影響是否存在時態(tài)特征，是長期的還是一時的、是波動的還是穩(wěn)定的。

最后，還可以進一步探索真誠型領導對員工合作行為的邊界機制，明確真誠型領導對員工合作行為的正向影響是否因其他因素的存在而發(fā)生改變，比如沖突情境的類型。本文所探討的員工合作行為是基于對沖突情境的應對而產生的，那么沖突類型是否會影響到員工的反應呢？是否存在一種沖突類型，無論領導風格如何，都會降低員工的合作傾向呢？這是本研究可以進一步深入探討的內容。