沈蔚然

摘要：隨著醫(yī)改方案的公布，建立規(guī)范的公立醫(yī)院運(yùn)行機(jī)制，堅持以病人為中心，優(yōu)化服務(wù)流程，遵循公益性質(zhì)和社會效益原則，成為公立醫(yī)院改革的主要方向。如何在新環(huán)境下盤活醫(yī)院有限的資產(chǎn)，讓其轉(zhuǎn)變?yōu)闊o限的效益，成為人們不得不思考的問題。近年來，一些醫(yī)院開展了后勤服務(wù)企業(yè)化管理改革，這對于緩解醫(yī)院經(jīng)費(fèi)不足，分流人員，提高后勤服務(wù)的專業(yè)化水平，起到了積極的促進(jìn)作用。但目前面臨的問題是需理順相應(yīng)的內(nèi)部財務(wù)關(guān)系，完善財務(wù)管理體制。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院后勤；財務(wù)管理

一、后勤服務(wù)企業(yè)化管理的意義

醫(yī)院后勤工作是整個醫(yī)院工作的基本保障。隨著醫(yī)學(xué)科技的不斷發(fā)展，后勤服務(wù)面臨著極大的挑戰(zhàn)。首先，傳統(tǒng)的后勤部門存在人員編制龐大、競爭意識淡漠、管理落后的種種問題。其次，傳統(tǒng)的后勤服務(wù)受醫(yī)院經(jīng)營性質(zhì)的影響，有強(qiáng)烈的依賴感。醫(yī)院要發(fā)展，后勤工作也需要順應(yīng)社會發(fā)展與時俱進(jìn)。而如何將龐大的高耗部門轉(zhuǎn)變?yōu)樽允兆灾?、?dú)立經(jīng)營的輔助服務(wù)部門，后勤服務(wù)企業(yè)化管理就成了必經(jīng)之路，在全成本核算不是很完善的醫(yī)院后勤部門并沒有獨(dú)立核算，支出全部由醫(yī)院買單，沒有節(jié)制，造成不必要的浪費(fèi)。如果引入臨床科室的核算辦法，可以準(zhǔn)確量化所提供的后勤服務(wù)的質(zhì)量和強(qiáng)度，有助于醫(yī)院長遠(yuǎn)發(fā)展。

實行后勤服務(wù)企業(yè)化管理可以提高后勤工作人員的工作效率，有效調(diào)動其勞動積極性和工作熱情，變消極的例行公事為積極的有償服務(wù)，抑制以往工作中的惰性，提高責(zé)任感與危機(jī)意識。從源頭上降低了醫(yī)院的開支和不必要的物資浪費(fèi)，同時，對閑置人員進(jìn)行有效配置，減少人力資源浪費(fèi)，也就是所謂的“節(jié)流”。

二、后勤部門的日常財務(wù)管理

（一）醫(yī)院可設(shè)立相對獨(dú)立的財務(wù)機(jī)構(gòu)，對后勤企業(yè)的一切經(jīng)營活動統(tǒng)一核算。后勤企業(yè)不具備獨(dú)立法人資格時，該模式適用。后勤企業(yè)的經(jīng)營開支，可實行“各部門賬賬分離，分塊管理，統(tǒng)一核算，集中上報審批”的財務(wù)管理體制，即：后勤下屬的各部門，如保潔中心、膳食中心、維修中心、供氧中心、消控中心等各部門，各自并不設(shè)會計，統(tǒng)一由后勤中心的會計設(shè)立分類帳，單獨(dú)進(jìn)行核算。這樣既反映了整個后勤企業(yè)的整體財務(wù)狀況，又反映了各部門的狀況。

對各部門的所需物品、設(shè)備實行相對集中的統(tǒng)一采購，可按照企業(yè)管理的要求，建立集中材料物資保管制度，建立倉庫材料物資轉(zhuǎn)帳，嚴(yán)格出庫手續(xù)，嚴(yán)格控制物料成本消耗，倉庫也應(yīng)建立明細(xì)帳，做到日清月結(jié)。

（二）醫(yī)院不設(shè)立獨(dú)立的財務(wù)機(jī)構(gòu)，完全由后勤企業(yè)自行管理，這只適合后勤服務(wù)中心己在工商行政管理部門驗資和注冊之后，己完全具備法人資格。在這種情況下，醫(yī)院對后勤財務(wù)管理不是直接的，但是由于后勤企業(yè)仍占用大量的醫(yī)院資產(chǎn)，醫(yī)院是投資者，資產(chǎn)占用和資產(chǎn)折舊的核算依舊必不可少，醫(yī)院財務(wù)應(yīng)建立一套有效的監(jiān)督、檢查機(jī)制，保證國有資產(chǎn)合理、高效地運(yùn)用，如按照企業(yè)對外投資項目的管理方式，定期了解后勤企業(yè)的經(jīng)營狀況，特別是資產(chǎn)的占用、使用情況，了解后勤企業(yè)的經(jīng)營狀況、利潤狀況。醫(yī)院按租賃資產(chǎn)的合同收取租金或按投入資本、折算的額度享有收益。

三、建立與后勤服務(wù)企業(yè)化管理改革相適應(yīng)的財務(wù)管理模式

（一）加強(qiáng)國有資產(chǎn)的管理

原來隸屬于醫(yī)院的后勤部門被剝離出去后，這些部門所占用的資產(chǎn)作為對后勤服務(wù)中心的投資，醫(yī)院不能隨意調(diào)撥、撤回，如果沒有行之有效的監(jiān)督和制約措施，極有可能造成或加速資產(chǎn)的流失。因此，為保證國有資產(chǎn)的安全與完整，在資產(chǎn)剝離時，必須進(jìn)行嚴(yán)格的評估，以評估價值作為對服務(wù)中心的投資；同時，還要建立合理、必要的投入機(jī)制，按其提供的有償服務(wù)的崗位數(shù)量和可量化的服務(wù)質(zhì)量的強(qiáng)度折算服務(wù)費(fèi)，以保證中心和正常運(yùn)轉(zhuǎn)。在后勤服務(wù)中心運(yùn)營過程中，醫(yī)院作為最大的股東、主管部門、監(jiān)督部門，還應(yīng)通過其他手段加強(qiáng)對這部分資產(chǎn)的管理和控制，如通過控股地位對后勤服務(wù)中心實施日常審計，委托社會中介機(jī)構(gòu)審計等。

（二）嚴(yán)格預(yù)算管理，實現(xiàn)全成本控制

原來由醫(yī)院自己包辦的后勤服務(wù)剝離出去后，對編制符合醫(yī)院實際的預(yù)算無疑有了一個好的基礎(chǔ)。后勤服務(wù)中心獨(dú)立于醫(yī)院母體之外后，醫(yī)院各部門接受服務(wù)能夠以準(zhǔn)確的數(shù)量和金額計量，這為醫(yī)院實現(xiàn)由單項成本控制向全面、系統(tǒng)的全成本控制轉(zhuǎn)變創(chuàng)造了有利條件，使醫(yī)院的整體管理水平上一個臺階。

（三）建立適應(yīng)改革后的財務(wù)核算體系

醫(yī)院作為后勤服務(wù)中心的主要投資者，既是服務(wù)中心的主管部門，又是最大的股東，因此，必須建立與后勤服務(wù)中心財務(wù)相聯(lián)系的核算和報告體系。全面反映醫(yī)院與服務(wù)中心團(tuán)的財務(wù)關(guān)系，加強(qiáng)對服務(wù)中心的會計控制。后勤服務(wù)服務(wù)中心剝離后，醫(yī)院按照所占有的股權(quán)比例享有所有者權(quán)益及分配收益等經(jīng)濟(jì)權(quán)利。為了準(zhǔn)確核算這種權(quán)利所帶來的收益或損失，應(yīng)對現(xiàn)行的醫(yī)院財務(wù)核算體系進(jìn)行補(bǔ)充，對如長期投資的核算應(yīng)該更加全面，引進(jìn)股權(quán)投資的概念，同時，對投資收益的核算也要相應(yīng)細(xì)化，增加投資收益科目，以明確收益的來源。

綜上所述，后勤服務(wù)企業(yè)化的財務(wù)管理是新醫(yī)院財務(wù)管理的一項重要組成部分，它給公立醫(yī)院管理體制帶來了深刻的影響，建立適應(yīng)新醫(yī)改的財務(wù)管理和核算體系。可以從制度上規(guī)范醫(yī)院和后勤服務(wù)中心的權(quán)利和義務(wù)，從而確保實現(xiàn)醫(yī)院與后勤服務(wù)中心正常運(yùn)轉(zhuǎn)和自我發(fā)展的目標(biāo)，使醫(yī)院與后勤服務(wù)中心獲得“雙贏”。

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