王經(jīng)雙

摘要：績效管理是許多公司嘗試或者已經(jīng)推廣的一種企業(yè)管理手段，本文通過闡述Z銀行D支行現(xiàn)行績效管理的現(xiàn)狀以及存在的問題，根據(jù)問題提出行之有效的對策，以便更好的完善績效考核機(jī)制。

關(guān)鍵詞：績效管理；問題；對策

一、績效管理的基本概念

績效管理的含義可以從“績效”和“管理”兩個(gè)方面來理解。從管理學(xué)方面解釋是：組織為了實(shí)現(xiàn)某種特定的管理目標(biāo)，在一定時(shí)期內(nèi)投入相關(guān)資源取得組織所期望的活動(dòng)結(jié)果和成效，它無外乎是個(gè)人績效和組織績效。針對“管理”的理解，管理學(xué)大師法約爾有自己獨(dú)特的理論解釋，即人類組織所特有的一種由計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制要素組成的活動(dòng)過程。綜上所述，績效管理可以定義為：為了達(dá)成某種特定目標(biāo)或取得一定的預(yù)期效益，組織和個(gè)人共同參與績效管理活動(dòng)的一個(gè)過程。

二、Z銀行D支行績效管理的現(xiàn)狀

（一）Z銀行D支行績效管理觀念淡薄

Z銀行D支行是老牌國有銀行下屬城區(qū)二級支行，于1989年正式掛牌成立。它的高層是在企業(yè)競爭比較激烈且前進(jìn)動(dòng)力明顯不足的情況下，才深刻地意識到加強(qiáng)績效管理對企業(yè)和員工長遠(yuǎn)發(fā)展具有勢在必行的重要性。為了迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，提高經(jīng)營業(yè)績和績效管理水平，由此做出加強(qiáng)績效管理，制定績效考核和激勵(lì)舉措的決定。但從實(shí)際效果看，僅依靠這種觀念無法讓銀行從根本上實(shí)施好績效管理，也不能達(dá)到科學(xué)的運(yùn)用績效管理技術(shù)和先進(jìn)的績效考核方法為企業(yè)服務(wù)。

（二）考核標(biāo)準(zhǔn)的制定缺乏科學(xué)指導(dǎo)性

由于Z銀行D支行對中高層管理人員、一線業(yè)務(wù)人員和職能管理部門制定的考核指標(biāo)和考核管理辦法在制定E不夠全面，它僅依賴于對本行不同部門和崗位的職責(zé)與特點(diǎn)的具體分析與評估，過分估量了崗位職責(zé)的特殊性在績效考核中的比重，導(dǎo)致制定的決策不夠科學(xué)且指導(dǎo)性不夠。

（三）投入甚大，效果卻不盡人意

銀行黨群人事部根據(jù)本行不同部門和崗位的職責(zé)與特點(diǎn)，在每年年末舉行的高層領(lǐng)導(dǎo)績效考核會議上，確立實(shí)施當(dāng)年的績效管理的第三個(gè)環(huán)節(jié)——開展年終績效考核工作的決定。于是，各部門負(fù)責(zé)人牽頭組織實(shí)施本部門的績效考核，相關(guān)部門緊密配合，相互協(xié)調(diào)，全行花費(fèi)大量人力、物力、財(cái)力的績效考核的結(jié)果卻并不盡如人意。

（四）銀行內(nèi)部抱怨不斷，各方看法不一

由于實(shí)施效果不盡人意，銀行內(nèi)部產(chǎn)生很多困惑和抱怨。高層認(rèn)為考核結(jié)果沒能達(dá)到預(yù)期的效果，也沒能為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供幫助和指導(dǎo)，主要是因?yàn)殂y行在實(shí)施績效考核之后，不能正確判別員工在表現(xiàn)上的優(yōu)與劣；職能部門覺得，其原因在于考核指標(biāo)量化不夠，較難操作，而員工自己卻常常有這樣的感覺本行的績效考核結(jié)果沒有全面真實(shí)反映自己工作業(yè)績，缺乏公平性。

三、Z銀行D支行績效管理問題的原因分析

（一）缺乏正確的績效管理觀念

績效管理主要是由績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考核與績效Z銀行D支行績效管理的現(xiàn)狀，反饋等環(huán)節(jié)組成的一個(gè)完整的管理過程。由于績效考核只是績效管理的一個(gè)部分，所以不能無止境地延伸并擴(kuò)大績效考的作用。Z銀行D支行在實(shí)施績效管理時(shí)，只是簡單地強(qiáng)調(diào)了績效考核。進(jìn)行績效考核時(shí)，又主要由黨群人事部在牽頭來做，加之考核的內(nèi)容僅局限于績效考核相關(guān)制度制定和指標(biāo)的選擇不夠全面，導(dǎo)致了考核效果的不夠科學(xué)。

（二）績效指標(biāo)體系不夠完善，考核缺乏導(dǎo)向性

Z銀行D支行的績效管理問題顯示出了指標(biāo)體系的不夠完備，主要體現(xiàn)在銀行沒有一個(gè)有效的計(jì)劃，對考核指標(biāo)進(jìn)行周密的選取，以致于出現(xiàn)指標(biāo)評判上的科學(xué)性不高，系統(tǒng)性不強(qiáng)等問題甚至，某些部門在績效指標(biāo)的信息采集上一如既往地參考部門以前的數(shù)據(jù)。同時(shí)，Z銀行D支行實(shí)施績效管理沒有以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)槌霭l(fā)點(diǎn)，這就注定績效管理的效果不能為本行的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供有效依據(jù)和幫助。

（三）管理倉促，培訓(xùn)不足

一個(gè)完整合理的績效管理系統(tǒng)對企業(yè)的績效考核、企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、員工發(fā)展乃至整個(gè)績效管理工作尤為重要，培訓(xùn)是人力資源管理體系的一個(gè)重要組成部分，招聘工作的質(zhì)量直接決定著員工工作績效，而培訓(xùn)又是提高員工工作績效的主要手段和方法，使其為企業(yè)提供新的工作思路、知識和信息。由于Z銀行D支行是在近幾年隨著競爭加劇，才認(rèn)識到績效管理工作的重要性的，所以推行績效考核的時(shí)間較短，管理也比較倉促和分散，沒有形成一個(gè)比較成熟的模式和方法。加之各層管理人員也缺乏這方面經(jīng)驗(yàn)，在沒有借助外力的情況下，企業(yè)開展相關(guān)的績效管理的培訓(xùn)就相對有限，這也就直接降低了考核的工作效率。

（四）制度不符合自身特點(diǎn)，績效管理缺乏競爭環(huán)境

企業(yè)文化是績效管理體系設(shè)計(jì)的依據(jù)，績效管理的任何工作都不能脫離企業(yè)特有的文化特色而各行其是。在研究企業(yè)績效管理和制定科學(xué)的績效管理制度時(shí)，應(yīng)充分地結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)。由于Z銀行D支行為了完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，在績效管理上欲加速，但是由于自身經(jīng)驗(yàn)積累的不足，直接導(dǎo)致該行在考核制度和管理方法上只是引用同行的經(jīng)驗(yàn)，完全脫離了企業(yè)文化特色，在推行的過程中遇到了很多困難。如在考核周期上，各部門主管發(fā)生很大的分歧，有的認(rèn)為應(yīng)季度考核，有的認(rèn)為月考核較為公平。

（五）缺乏科學(xué)的績效規(guī)劃，溝通不足且方式單一

績效管理的起點(diǎn)是績效計(jì)劃，缺少合理的績效，績效管理的實(shí)施只能是紙上談兵。同時(shí)，在績效管理過程中，績效溝通對績效管理的實(shí)施也起著關(guān)鍵作用，它直接影響著公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制定是否順利實(shí)現(xiàn)，員工的工作目標(biāo)是否得以傳達(dá)。由于Z銀行D支行高度集中、嚴(yán)密的企業(yè)文化約束，大大降低了溝通在績效管理過程中的作用。以致于該行在績效管理制和流程的制定中，只是單純地由其高管和黨群人事部參與，其他支行有關(guān)負(fù)責(zé)人限于工作等各方原因，無法參與和有效的討論。這樣就使銀行高層與部門主管、員工失去了良性溝通和科學(xué)的反饋。

四、Z銀行D支行績效管理問題對策

（一）加強(qiáng)正確績效管理意識的培養(yǎng)，糾正定位偏差

加強(qiáng)正確、明晰的績效管理意識的培養(yǎng)，就是要使銀行管理者和員工明確地意識到績效管理是一個(gè)完整的管理過程，由績效計(jì)劃、績效考核等四個(gè)環(huán)節(jié)斷循環(huán)而成的，績效管理的定位不能僅局限于提高績效，而應(yīng)切實(shí)地結(jié)合銀行文化以提高企業(yè)有效發(fā)展和員工價(jià)值實(shí)現(xiàn)為宗旨。

（二）完善以人為本的績效指標(biāo)體系，確立以銀行戰(zhàn)略與員工發(fā)展為基準(zhǔn)的績效考核

Z銀行D支行績效管理問題深刻地折射出商業(yè)銀行績效指標(biāo)體系的問題，這種體系的不完善，使整個(gè)績效考核缺乏科學(xué)性、系統(tǒng)性、公正性，很難提高員工的積極性和整個(gè)績效管理的效率，也就無法達(dá)成銀行的經(jīng)營目標(biāo)。

（三）積極開展員工素質(zhì)培訓(xùn)

Z銀行D支行要想在經(jīng)濟(jì)全球化激烈競爭的環(huán)境中生存，就不能忽視銀行內(nèi)部員工的素質(zhì)培訓(xùn)。這種培訓(xùn)又不能只走形式，重量不重質(zhì)，否則就會像很多企業(yè)一樣，過多的培訓(xùn)反而成了員工的抱怨，員工看不到培訓(xùn)的效果給工作中帶來的便利和效率，只是一道華而不實(shí)的風(fēng)景線。

（四）確立本行特色管理制度，創(chuàng)造公平、和諧的競爭環(huán)境

商業(yè)銀行在確立績效管理制度上不應(yīng)墨守成規(guī)，要打破原有的模仿，根據(jù)本行自身特點(diǎn)，各個(gè)部門的實(shí)際情況具體分析，制定出一套有效的績效考核制度。讓員工知道，銀行制定的制度是科學(xué)合理的，是銀行發(fā)展和員工需求相結(jié)合的制度，在這個(gè)制度的實(shí)施下，每個(gè)人都能得到一個(gè)公平、公正的競爭機(jī)會以實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。

（五）確定有效完備的績效計(jì)劃

作為績效管理的起點(diǎn)——績效計(jì)劃不可或缺，它是整個(gè)績效管理的必備藍(lán)圖。在商業(yè)銀行日益競爭的今天，誰先制定出一個(gè)科學(xué)有效的績效計(jì)劃，誰就能在績效管理乃至企業(yè)前景的發(fā)展中贏得主動(dòng)權(quán)。所以，對于Z銀行D支行來說，有效的實(shí)施績效管理工作，并制定一個(gè)完備的績效計(jì)劃的確是勢在必行。

（六）提高績效管理的溝通質(zhì)量

任何時(shí)候，我們都不能否認(rèn)績效溝通在績效管理實(shí)施中的關(guān)鍵影響和積極作用。作為一個(gè)問題重重的新興商業(yè)銀行，要想在同行中一展雄風(fēng)，就必須加強(qiáng)績效溝通，改善溝通方式，提高績效管理的溝通質(zhì)量，例如開展部門例會，定期匯報(bào)，電話溝通的方式，同時(shí)提高溝通的頻率，積極有效地組織部門與員工、高層與基層的定期或不定期交流，及時(shí)反饋問題與結(jié)果。

參考文獻(xiàn)：

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