□（/）（中央財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院 北京100081）

一、引言

2014年起，隨著我國(guó)人民生活水平的提高及消費(fèi)觀念的轉(zhuǎn)變，我國(guó)體育用品產(chǎn)業(yè)逐漸復(fù)蘇，人們更注重體育鍛煉，在健康方面的投入不斷增多，體育用品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)因而變得異常激烈，許多時(shí)裝品牌也試圖從健康運(yùn)動(dòng)概念中分一杯羹，ZARA、優(yōu)衣庫(kù)等紛紛推出運(yùn)動(dòng)系列產(chǎn)品，較為低迷的本土?xí)r裝品牌更是借運(yùn)動(dòng)概念尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)，體育用品市場(chǎng)已開(kāi)始受到休閑服裝市場(chǎng)的挑戰(zhàn)，消費(fèi)者對(duì)體育用品與時(shí)裝的概念區(qū)分也漸漸模糊。

本土體育用品行業(yè)的發(fā)展隨著大環(huán)境經(jīng)歷了幾次起伏，這之中有無(wú)數(shù)個(gè)安踏與李寧的縮影。2008年前后，體育用品行業(yè)借助北京奧運(yùn)達(dá)到了發(fā)展的巔峰時(shí)期，曾被認(rèn)為最有希望的民族品牌李寧在2010年達(dá)到營(yíng)業(yè)收入頂點(diǎn)94億元。2011年后，奧運(yùn)帶來(lái)的紅利消耗殆盡，內(nèi)需減弱、供給過(guò)剩使得以李寧為首的本土體育用品品牌面臨周轉(zhuǎn)困難、庫(kù)存積壓等問(wèn)題，多數(shù)企業(yè)業(yè)績(jī)下滑，有些甚至出現(xiàn)了嚴(yán)重虧損。面對(duì)困境，不同公司采取了不同的發(fā)展道路，各家企業(yè)改革措施的成功與否也在業(yè)績(jī)上體現(xiàn)出來(lái)：李寧在2011年后的一系列轉(zhuǎn)型措施使得企業(yè)持續(xù)巨虧三年，而安踏的舉措?yún)s卓見(jiàn)成效，近年來(lái)逐漸超越李寧成為本土體育用品的龍頭，并向國(guó)際巨頭阿迪、耐克看齊。以2011年為界，安踏采取了何種策略，面臨危機(jī)成功轉(zhuǎn)型，超越李寧成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者？本土體育品牌應(yīng)該如何在體育用品行業(yè)劇烈變化的環(huán)境中謀求發(fā)展？本文將一一進(jìn)行探討。

二、安踏與李寧的對(duì)比分析

（一）兩家公司盈利能力與收益質(zhì)量的“兩極化”表現(xiàn)

在營(yíng)業(yè)收入表現(xiàn)方面，如表1所示，李寧體現(xiàn)出凈利潤(rùn)方面的劣勢(shì)，2013—2014年均為負(fù)值，稍有好轉(zhuǎn)的2015年也僅能維持微弱盈利；安踏則持續(xù)三年將凈利潤(rùn)維持在13—20億元間并呈快速上升趨勢(shì)。兩家公司總營(yíng)業(yè)收入由相差無(wú)幾轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶澮挥?，安踏總營(yíng)業(yè)收入節(jié)節(jié)攀升，近兩年增長(zhǎng)率超過(guò)20%；在行業(yè)發(fā)展回暖的狀況下，李寧總營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率則表現(xiàn)平平。凈利潤(rùn)的巨虧及總營(yíng)業(yè)收入落后表現(xiàn)出李寧正在失去市場(chǎng)份額，銷售狀況和市場(chǎng)表現(xiàn)不佳；而安踏在營(yíng)業(yè)收入表現(xiàn)方面漲勢(shì)迅猛，具有很高的成長(zhǎng)性。安踏與李寧的市場(chǎng)占有率已產(chǎn)生了較大差異，相比之下，安踏不斷擴(kuò)大并牢牢鎖定自己的目標(biāo)消費(fèi)者，而李寧逐漸喪失目標(biāo)客戶群，對(duì)市場(chǎng)的影響力減弱。

表1 安踏與李寧2013—2015年?duì)I業(yè)收入表現(xiàn)對(duì)比 單位：百萬(wàn)元

在盈利能力方面，根據(jù)表2歸集的2015年我國(guó)本土五大體育用品產(chǎn)業(yè)年報(bào)數(shù)據(jù)，安踏在許多方面都超過(guò)其他本土企業(yè)，銷售毛利率、凈利率分別為46.61%、18.77%，遠(yuǎn)高于行業(yè)水平，居五大運(yùn)動(dòng)品牌之首；反觀李寧，雖然銷售毛利率較為領(lǐng)先，但0.2%的銷售凈利率遠(yuǎn)低于行業(yè)水平，暴露了李寧與行業(yè)盈利能力間還存在著很大差距。

表2 2015年本土體育用品行業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)比

從下頁(yè)表3安踏與李寧的對(duì)比可以看出，李寧總資產(chǎn)報(bào)酬率遠(yuǎn)低于安踏，且在2013—2014年出現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)獲取收益水平為負(fù)的情況，兩公司在資本投入與收益間的平衡能力相差懸殊。在收益質(zhì)量方面，兩公司利用主營(yíng)業(yè)務(wù)創(chuàng)造現(xiàn)金流的能力也差距甚大大，安踏經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~占營(yíng)業(yè)收入值接近20%，幾乎兩倍于李寧，可見(jiàn)，安踏擁有更加穩(wěn)定、充足的現(xiàn)金流。盈利能力與收益質(zhì)量的對(duì)比暴露了李寧費(fèi)用管理不善、運(yùn)營(yíng)模式低效、資產(chǎn)管理能力欠缺等問(wèn)題；安踏對(duì)費(fèi)用管理及經(jīng)營(yíng)管理的手段更為穩(wěn)健、高效，且能夠維持較高的收益質(zhì)量，資產(chǎn)使用效率高。

表3 安踏與李寧2013—2015年盈利能力與收益質(zhì)量對(duì)比

究其原因，從費(fèi)用管理的角度來(lái)看，李寧與安踏在銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用方面的管理能力不同造成了兩者盈利能力的差異，如表4所示，李寧銷售費(fèi)用占營(yíng)業(yè)總收入的比重兩倍于安踏，近三年均在40%左右；在財(cái)務(wù)費(fèi)用投入方面，安踏遠(yuǎn)低于李寧，2015年其財(cái)務(wù)費(fèi)用占總營(yíng)業(yè)收入比重僅為李寧的三分之一，其對(duì)銀行借款等有息借款的依賴性較低。

表4 安踏與李寧2013—2015年銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用占比

從品牌塑造的角度，能夠窺見(jiàn)兩企業(yè)營(yíng)業(yè)收入差異更深層次的原因，不同的資金投入比重體現(xiàn)出企業(yè)發(fā)展方式的差異，李寧與安踏的不同策略詮釋了品牌塑造方式給企業(yè)帶來(lái)的影響。

安踏將自己的產(chǎn)品定位于大眾能夠消費(fèi)得起的體育用品，其大多數(shù)基礎(chǔ)產(chǎn)品面向的都是初級(jí)體育愛(ài)好者，這讓草根品牌出身的安踏更接地氣。在品牌發(fā)展領(lǐng)域，安踏采取較為謹(jǐn)慎的策略，迄今為止，安踏著重開(kāi)發(fā)的運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域?qū)I(yè)用品主要集中在跑步、籃球、足球三方面，品牌開(kāi)發(fā)的方式也漸趨成熟：先通過(guò)大手筆贊助體育賽事、體育明星獲得消費(fèi)者關(guān)注，再進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)品銷售。值得肯定的是，其推出的一系列產(chǎn)品沒(méi)有因與熱點(diǎn)掛鉤而進(jìn)行過(guò)多價(jià)位上調(diào)，其價(jià)格并沒(méi)有超出目標(biāo)消費(fèi)者的承受能力，這樣讓安踏和消費(fèi)者的聯(lián)系更為緊密，品牌形象塑造更加成功。安踏始終有明確的品牌定位，并能根據(jù)目標(biāo)定位執(zhí)行詳盡有效的品牌形象塑造活動(dòng)，雖然只涉及三方面的專業(yè)領(lǐng)域，但在不斷細(xì)分市場(chǎng)，進(jìn)行品牌差異化的道路上，安踏較高的判斷力能提高資金使用效率，使各項(xiàng)費(fèi)用的投入更加有效。

李寧的定位相比安踏十分尷尬，長(zhǎng)期徘徊于品牌定位中的李寧變化標(biāo)志、口號(hào)，不僅導(dǎo)致大量客戶群體流失，也使企業(yè)資金過(guò)多地投入各項(xiàng)費(fèi)用、成本。2009年李寧進(jìn)行國(guó)際化、年輕化的品牌形象塑造，通過(guò)換標(biāo)志、換品牌口號(hào)將目標(biāo)鎖定于“90后”，在未細(xì)致研究群體差異的情況下盲目進(jìn)行宣傳推廣，流失原有消費(fèi)人群的同時(shí)也未能獲得新目標(biāo)客戶的關(guān)注，反而因此占用了大量資金。為實(shí)現(xiàn)多品牌戰(zhàn)略，李寧旗下囊括了李寧、樂(lè)途、紅雙喜、凱勝、艾高五個(gè)品牌，而其中任何一品牌的凈利率都低于安踏品牌凈利率，在核心品牌未占領(lǐng)市場(chǎng)時(shí)進(jìn)行多品牌開(kāi)發(fā)，帶來(lái)了品牌形象的混亂，更使資源分散于廣泛而無(wú)重點(diǎn)的多個(gè)品牌形象中。

（二）去庫(kù)存策略的明顯差異

如表5所示，在營(yíng)運(yùn)能力方面，李寧的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)均高于安踏，安踏2013—2015年以較高的營(yíng)運(yùn)能力將企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)維持在穩(wěn)定范圍內(nèi)，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)在33—38天內(nèi)，并于2015年降至33.02天，李寧則在三年間資金使用效率未有改善，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)約是安踏的兩倍。

表5 安踏與李寧2013—2015年?duì)I運(yùn)能力對(duì)比

兩者在存貨及資金利用方面的差距體現(xiàn)了企業(yè)去庫(kù)存的效果，自2011年后，運(yùn)動(dòng)品行業(yè)的過(guò)量擴(kuò)張使全行業(yè)面臨著去庫(kù)存挑戰(zhàn)，安踏的成績(jī)體現(xiàn)了其存貨管理工作的卓越成果，資金占用時(shí)間短，更具競(jìng)爭(zhēng)力；李寧常年波動(dòng)且較低的營(yíng)運(yùn)能力指標(biāo)則顯示出其渠道管理多變、低效，去庫(kù)存效果較差。

在去庫(kù)存的道路上，安踏與李寧都意識(shí)到了零售渠道的重要性，并采取了類似的思路，即進(jìn)行零售轉(zhuǎn)型，但卻取得了略有差異的效果。在2014年，安踏零售導(dǎo)向策略趨于完善，已經(jīng)具有成熟的經(jīng)營(yíng)模式。為避免庫(kù)存積壓，安踏在產(chǎn)品規(guī)劃階段就與上下游企業(yè)合作，通過(guò)完全的數(shù)據(jù)分享，使經(jīng)銷商和供應(yīng)商能夠?qū)崟r(shí)了解市場(chǎng)銷售狀況，培養(yǎng)上游供應(yīng)商對(duì)市場(chǎng)的敏銳程度，以生產(chǎn)出更符合需求的產(chǎn)品，并根據(jù)市場(chǎng)走向指導(dǎo)下游零售商進(jìn)貨，從產(chǎn)品鏈上整體降低了壓貨的風(fēng)險(xiǎn)；吸取了前期供需不平衡的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，安踏始終保持著與合作方的高效交流，增加對(duì)市場(chǎng)的關(guān)注度，實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者的直接對(duì)話，在研發(fā)產(chǎn)品前做好市場(chǎng)調(diào)研，同時(shí)優(yōu)化產(chǎn)品研發(fā)周期，縮短產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到上架的時(shí)間。能夠取得這種優(yōu)勢(shì)很大程度上依賴于安踏并不過(guò)度迷信“輕資產(chǎn)”運(yùn)營(yíng)的表象，其在供應(yīng)鏈建設(shè)方面將資產(chǎn)與外包結(jié)合，且自產(chǎn)產(chǎn)品占企業(yè)產(chǎn)品銷量的較大份額。垂直整合的業(yè)務(wù)管理模式使安踏能夠控制企業(yè)運(yùn)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)中保持了較快的反應(yīng)能力，產(chǎn)品策劃的靈活度很高。

在接受一療程治療后,患兒咳嗽、喘憋、氣促及肺部哮鳴音完全消失為顯效;患兒咳嗽,喘憋有明顯改善,氣促有所緩解,肺部哮鳴音顯著減少為有效;患兒癥狀及體征沒(méi)有好轉(zhuǎn)甚至加重則為無(wú)效。

2012年李寧實(shí)施的“渠道復(fù)興”計(jì)劃同樣基于去庫(kù)存導(dǎo)向向零售轉(zhuǎn)型，通過(guò)擴(kuò)張直營(yíng)網(wǎng)絡(luò)、削減經(jīng)銷商改善批發(fā)模式帶來(lái)的弊端；同時(shí)，其也構(gòu)建了需求預(yù)測(cè)、采購(gòu)計(jì)劃、零售運(yùn)營(yíng)的整合方案，這次渠道變革計(jì)劃耗費(fèi)了李寧約18億元，但效果并不明顯，李寧去庫(kù)存問(wèn)題并未得到解決，營(yíng)運(yùn)能力也未見(jiàn)起色。究其原因，首先是由于李寧前期庫(kù)存過(guò)多，清理庫(kù)存需要較長(zhǎng)調(diào)整期；其次，區(qū)別于安踏的垂直體系管理，李寧長(zhǎng)期以來(lái)實(shí)施的大經(jīng)銷商模式將生產(chǎn)與銷售分離，2014年一舉關(guān)閉了437家特許經(jīng)銷商，改革過(guò)快，使得原有的銷售渠道發(fā)生了巨大改變，未培養(yǎng)起新的忠實(shí)客戶，又?jǐn)嘟^了老客戶的購(gòu)買渠道，經(jīng)銷商也在關(guān)店壓力下打折促銷，導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品銷量下降的同時(shí)獲利大幅度減少；最終由于改革過(guò)于冒進(jìn)、急于求成導(dǎo)致了高投入低回報(bào)的現(xiàn)狀，安踏零售體系的建立花費(fèi)了數(shù)年時(shí)間不斷探索改進(jìn)，最終完成了轉(zhuǎn)型，而李寧企圖用短時(shí)間高投入快速解決問(wèn)題，在未對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行正確預(yù)估時(shí)盲目實(shí)施大規(guī)模產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，不僅失去了原有的客戶群體，也極大地耗費(fèi)了企業(yè)資本成本。

（三）資本結(jié)構(gòu)配置的不同選擇

企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)與償債能力體現(xiàn)了管理層的管控質(zhì)量，能夠衡量企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)，安踏資本結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)健，資產(chǎn)負(fù)債率基本保持在30%以下，權(quán)益乘數(shù)不高于1.5，而李寧資本結(jié)構(gòu)波動(dòng)大，短期償債能力較弱，財(cái)務(wù)杠桿高，權(quán)益乘數(shù)三年來(lái)均在2以上。顯然，安踏具有更加合理的資本結(jié)構(gòu)，財(cái)務(wù)杠桿較低，投資謹(jǐn)慎，嚴(yán)格控制公司發(fā)展方向；而李寧近年來(lái)資本結(jié)構(gòu)波動(dòng)大，反映了其發(fā)展方向上的不連貫，投資、籌資策略較為激進(jìn)，面臨更大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

探尋資本結(jié)構(gòu)與償債能力差異的深層次原因，我們可以從近幾年的融資過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，安踏保持了較為穩(wěn)定的盈利能力，融資主要通過(guò)將每年每股凈收益的67%左右作為留存收益，完成內(nèi)源融資，所需成本忽略不計(jì)。健康的資金來(lái)源使企業(yè)資金充足，不需要過(guò)多外源融資為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略輸血，因此財(cái)務(wù)費(fèi)用負(fù)擔(dān)輕，企業(yè)能夠?qū)⒇?cái)務(wù)杠桿維持在低位水平，近年來(lái)安踏權(quán)益乘數(shù)僅接近于李寧的二分之一，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較小。

而李寧則由于經(jīng)營(yíng)狀況不佳，三年間每股基本收益均為負(fù)，無(wú)法完成內(nèi)源融資，只能以外源融資艱難度日。先后采用了發(fā)行可轉(zhuǎn)股債券、增發(fā)新股、出售子公司股權(quán)的方式來(lái)完成融資，所需成本包括券商費(fèi)用、會(huì)計(jì)費(fèi)用、律師費(fèi)用等諸多消耗，相對(duì)內(nèi)源融資，李寧為企業(yè)資金籌集付出了高額的成本，同時(shí)，過(guò)多的負(fù)債給企業(yè)背上了沉重的利息包袱，這使企業(yè)的發(fā)展越發(fā)艱難。幾近安踏兩倍的資產(chǎn)負(fù)債率體現(xiàn)出李寧較大的資金壓力，在權(quán)益乘數(shù)、速動(dòng)比率方面的表現(xiàn)也反映出李寧激進(jìn)的籌資、投資策略帶來(lái)的較高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（四）本土化與國(guó)際化的戰(zhàn)略差異

企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)是先注重本土化還是偏重國(guó)際化，是應(yīng)積極擴(kuò)張還是穩(wěn)扎穩(wěn)打，面對(duì)進(jìn)一步發(fā)展轉(zhuǎn)型，李寧與安踏也交上了不同的答卷。

在發(fā)展初期，安踏認(rèn)識(shí)到自身品牌與國(guó)際品牌的差距，沒(méi)有盲目模仿國(guó)際品牌發(fā)展線路，而是采取穩(wěn)健策略，將目標(biāo)消費(fèi)群體定位在中低收入人群，先從國(guó)際品牌覆蓋率較低的二三線城市全力拓展銷售網(wǎng)絡(luò)，牢牢圍繞此類消費(fèi)群體，樹立品牌高性價(jià)比的良好形象；在體育用品發(fā)展的黃金時(shí)期，安踏也沒(méi)有盲目進(jìn)行海外擴(kuò)張，而是利用自有的銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行店面改進(jìn)與渠道優(yōu)化，避免了高風(fēng)險(xiǎn)的過(guò)度投資，能夠在行業(yè)出現(xiàn)波動(dòng)時(shí)及時(shí)做出反應(yīng)，其戰(zhàn)略布局使企業(yè)具有穩(wěn)定廣泛的市場(chǎng)，不盲目模仿國(guó)際品牌的玩法，把本土化推行到極致。

而李寧的發(fā)展戰(zhàn)略制定并不明確，在2008—2010年運(yùn)動(dòng)產(chǎn)業(yè)的黃金時(shí)期，李寧向耐克、阿迪等國(guó)際品牌看齊，將目標(biāo)客戶定位于一線城市消費(fèi)群體，選擇擴(kuò)張一線城市銷售市場(chǎng)，此時(shí)，國(guó)際知名運(yùn)動(dòng)品牌選擇渠道下沉戰(zhàn)略，極大地?cái)D壓了一線城市市場(chǎng)，李寧又在缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)設(shè)定了偏高的價(jià)格定位，徹底失去了其性價(jià)比優(yōu)勢(shì)；期間，對(duì)市場(chǎng)形式的誤判導(dǎo)致李寧于2009年啟動(dòng)國(guó)際化戰(zhàn)略，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)還未站穩(wěn)腳跟的李寧簡(jiǎn)單地實(shí)施海外出口策略，向海外出售具有中國(guó)元素的本土產(chǎn)品，帶來(lái)的是滯銷及損失。盲目擴(kuò)張的冒進(jìn)策略導(dǎo)致李寧消耗了過(guò)多資本，無(wú)力應(yīng)對(duì)快速變化的國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)，在未解決內(nèi)部運(yùn)營(yíng)問(wèn)題時(shí)進(jìn)行高風(fēng)險(xiǎn)的資本擴(kuò)張，高估了企業(yè)的市場(chǎng)地位與經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，造成資源浪費(fèi)及重復(fù)競(jìng)爭(zhēng)，形成了如今的經(jīng)營(yíng)困局。

三、思考與啟示

（一）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中面臨的是一個(gè)復(fù)雜的綜合體，風(fēng)險(xiǎn)和不確定性無(wú)處不在，且存在連鎖反應(yīng)，企業(yè)的整體風(fēng)險(xiǎn)取決于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展中的兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，分別影響了企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，相互作用，缺一不可。因此，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的有效支撐是必不可少的。

其一，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型意味著對(duì)公司定位的調(diào)整，往往蘊(yùn)含著巨大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。因此，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過(guò)程中，能否保持穩(wěn)健的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)支出，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，無(wú)疑是成功與否的關(guān)鍵。李寧在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過(guò)程中，銷售毛利率并不低于其他同類企業(yè)，凈利潤(rùn)卻大不如安踏，是由于其在財(cái)務(wù)管理中存在問(wèn)題，導(dǎo)致公司賴以發(fā)展的大量資金消耗在財(cái)務(wù)管理環(huán)節(jié)，資源使用低效，進(jìn)入了發(fā)展的死循環(huán)。

其二，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過(guò)程是持續(xù)投入的過(guò)程，并非通過(guò)公司短期的大幅改革政策一蹴而就，企業(yè)應(yīng)著眼于整體發(fā)展規(guī)劃，以穩(wěn)健的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為保障及堅(jiān)強(qiáng)后盾，為公司的長(zhǎng)期發(fā)展提供后續(xù)的融資空間。過(guò)于激進(jìn)的財(cái)務(wù)策略或?qū)е缕髽I(yè)利息支出過(guò)多、現(xiàn)金流短缺，無(wú)法為企業(yè)發(fā)展持續(xù)保駕護(hù)航。

其三，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型給財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃帶來(lái)更多的挑戰(zhàn)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略需要根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略的要求因地制宜，在發(fā)展的不同階段靈活調(diào)整、適應(yīng)變化，而不能生搬硬套，一味模仿其他企業(yè)。

（二）運(yùn)營(yíng)效率決定戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成敗

在激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，多數(shù)同行業(yè)企業(yè)產(chǎn)品毛利率相差不大，企業(yè)尋求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過(guò)程在多數(shù)情況下也是提高運(yùn)營(yíng)效率的過(guò)程，其必然將銷售凈利率作為決定性因素，銷售費(fèi)用的控制成果和周轉(zhuǎn)速度的快慢決定了公司的成敗，也成為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不可忽視的細(xì)節(jié)把控。安踏具有較低的銷售費(fèi)用率和較快的周轉(zhuǎn)速度，這歸功于其采取的零售導(dǎo)向策略趨于完善，已經(jīng)具有成熟的經(jīng)營(yíng)模式。企業(yè)能夠積極消耗庫(kù)存積壓，與零售商充分合作，對(duì)經(jīng)營(yíng)銷售進(jìn)行實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)監(jiān)控，取得了良好效果。而李寧則具有較高的銷售費(fèi)用率和較低的周轉(zhuǎn)速度，其行的“渠道復(fù)興”計(jì)劃在時(shí)機(jī)不成熟的情況下，擴(kuò)張直營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，削減經(jīng)銷商造成了進(jìn)一步庫(kù)存積壓、銷售環(huán)節(jié)耗資過(guò)大，嚴(yán)重影響了周轉(zhuǎn)速度及資金有效利用程度。

（三）現(xiàn)金流是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心要素

現(xiàn)金是企業(yè)生存發(fā)展的血液。如果財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)管理保證了企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展延續(xù)，現(xiàn)金流則是決定企業(yè)在市場(chǎng)中能否存活的關(guān)鍵。企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中面臨很多經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，這使其不得不關(guān)注現(xiàn)金流的創(chuàng)造能力，保證企業(yè)健康發(fā)展。在戰(zhàn)略制定過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)充分調(diào)查、掌握行業(yè)特點(diǎn)，加強(qiáng)現(xiàn)金管控，形成高效的運(yùn)營(yíng)體系，提高周轉(zhuǎn)能力，實(shí)現(xiàn)快速穩(wěn)定的現(xiàn)金循環(huán)。

安踏的發(fā)展給了我們很好的啟示。一方面，通過(guò)靈活控制資本結(jié)構(gòu)，減少利息支出，減輕現(xiàn)金流負(fù)擔(dān)；另一方面，安踏具備了完整成熟的垂直整合業(yè)務(wù)管理模式和零售導(dǎo)向的營(yíng)銷策略，這一優(yōu)勢(shì)使其在銷售環(huán)節(jié)和財(cái)務(wù)環(huán)節(jié)減少支出，提高現(xiàn)金的利用率和周轉(zhuǎn)速率，在現(xiàn)有的銷售毛利率不變的情況下獲得了更多企業(yè)賴以轉(zhuǎn)型的資金，創(chuàng)造了巨大的優(yōu)勢(shì)。