廖麗婷

摘 要：國有企業(yè)做好資金管理至關(guān)重要，本文淺談了國有企業(yè)資金管理中預(yù)算編制、制度建設(shè)、使用效率等方面存在的問題，并就如何解決這些問題提出了相關(guān)解決建議。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè) 資金管理

中圖分類號：F832.21 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）06（c）-139-02

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，國有企業(yè)作為我國市場經(jīng)濟(jì)的中流砥柱，在彌補(bǔ)市場缺陷、鞏固社會主義制度經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)方面發(fā)揮著重要作用，處于國民經(jīng)濟(jì)中的主導(dǎo)地位，是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中不可缺少的一部分。資金管理，是國有企業(yè)管理工作的關(guān)鍵，做好資金管理，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高管理效率，有利于國有企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1 國有企業(yè)資金管理概述

1.1 國有企業(yè)資金管理的發(fā)展

自1978年改革開放以來，國有企業(yè)逐步脫離了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的束縛，掌握了經(jīng)營管理自主權(quán)，經(jīng)過40多年的探索與發(fā)展，規(guī)模不斷擴(kuò)大。

改革初期，大部分國有企業(yè)是由事業(yè)單位改制而來，此時(shí)資金管理模式采用的一般為統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金模式。隨著國有企業(yè)在發(fā)展中的不斷壯大，下設(shè)子公司越來越多，形成國有企業(yè)集團(tuán)，統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金這兩種模式已不能滿足國有企業(yè)的資金管理要求。國有企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的企業(yè)架構(gòu)、資金管理需求以及集權(quán)分權(quán)程度，將資金管理模式從統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金方式逐步向資金結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司等更為高級的管理模式進(jìn)行轉(zhuǎn)化。

1.2 國有企業(yè)資金管理的主要內(nèi)容及目的

資金管理是指根據(jù)企業(yè)經(jīng)營需求對資金來源和資金使用進(jìn)行計(jì)劃、監(jiān)督考核等，是國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容，經(jīng)營管理的重要組成部分。按資金來源類別，資金管理可分為專項(xiàng)資金管理（政府補(bǔ)助撥款）、流動資金管理（現(xiàn)金、銀行存款）、籌資資金管理（銀行借款、債券、債務(wù)融資工具）等。

資金管理的目的是在保證資金安全完整的情況下，滿足生產(chǎn)經(jīng)營過程中的資金需求，提出合理使用資金的建議和措施，促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營、投資決策、經(jīng)營管理水平、資金使用的提高。

1.3 國有企業(yè)資金管理的重要性

資金管理貫穿企業(yè)經(jīng)營管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，在企業(yè)的經(jīng)營管理中具有核心作用。加強(qiáng)資金管理，有利于將國有企業(yè)閑散的資金整合起來，提高資金的使用效率，充分發(fā)揮資金流優(yōu)勢，提高資金流動性，可以達(dá)到使國有企業(yè)降本增效，利益最大化的目的。

2 國有企業(yè)資金管理存在的問題和不足

2.1 缺少資金預(yù)算

資金預(yù)算屬于全面預(yù)算管理的一個(gè)重要組成部分，是企業(yè)對預(yù)算期間內(nèi)資金流入流出情況進(jìn)行的預(yù)測。一些國有企業(yè)沒有建立健全全面預(yù)算管理制度，在編制國有企業(yè)預(yù)算過程中，往往側(cè)重于完成年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任，重經(jīng)營預(yù)算輕資金預(yù)算。有些國有企業(yè)沒有編制資金預(yù)算，對實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的資金需求沒有分析預(yù)測，使得經(jīng)營預(yù)算偏離實(shí)際，沒有與國有企業(yè)的資金預(yù)算有效銜接，導(dǎo)致無法達(dá)到企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。

2.2 資金管理制度不健全

部分國有企業(yè)對內(nèi)部控制制度體系建設(shè)重視度不夠，企業(yè)管理者缺乏資金管理意識，資金管理制度不完善，在實(shí)際工作中，由于缺少詳細(xì)的資金使用計(jì)劃，資金使用隨意性比較大，造成資金使用效率低下，資金占用成本較高。

國有企業(yè)集團(tuán)對下屬子公司資金管理控制措施不夠詳實(shí)，造成國有企業(yè)集團(tuán)對下屬子公司資金情況不了解，導(dǎo)致國有企業(yè)集團(tuán)在資金管理上無法統(tǒng)籌安排，不利于進(jìn)行整體資金決策，從而影響整個(gè)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略發(fā)展。

2.3 資金投資回報(bào)率低，資金閑置率高

由于資金管理制度不健全，國有企業(yè)，特別是集團(tuán)型國有企業(yè)難以全面掌握整體資金情況。國有企業(yè)集團(tuán)下屬子公司涉及多行業(yè)、多領(lǐng)域，作為獨(dú)立法人單位，投資決策具有很強(qiáng)的自主性，而一些子公司缺乏進(jìn)行投資分析的高素質(zhì)高水準(zhǔn)人才，現(xiàn)有員工不能全面掌握財(cái)務(wù)、金融、戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)管理的知識，沒有信息化大數(shù)據(jù)分析能力。由于人員素質(zhì)不足，導(dǎo)致資金投資回報(bào)可能達(dá)不到理想效果，投資回報(bào)率較低。

國有企業(yè)資金沒有實(shí)行集中化管理，資金處于分散狀態(tài)，導(dǎo)致國有企業(yè)在經(jīng)營過程中，難以合理統(tǒng)籌安排資金，不能采取有效措施對資金加以合理調(diào)配，導(dǎo)致其下屬子公司部分資金短缺，融資成本高，另一部分卻資金富余閑置，資金配置不平衡，資金閑置率較高，影響國有企業(yè)的整體效益。

2.4 國有企業(yè)內(nèi)部各法人企業(yè)信用級別低，融資困難

國有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各法人企業(yè)，資金沒有實(shí)行集中管理，以其獨(dú)立法人的身份作為融資主體，往往會受企業(yè)規(guī)模、資產(chǎn)、資金規(guī)模以及經(jīng)營狀況等因素的限制，信用等級較低，因此在資本市場融資困難，或融資成本較高。國有企業(yè)集團(tuán)資金管理不集中，對外融資能力較差。

3 完善國有企業(yè)資金管理的建議

3.1 加大資金預(yù)算管理

國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)施全面預(yù)算管理制度，擴(kuò)大資金預(yù)算編制范圍，科學(xué)設(shè)置預(yù)算編制流程。資金預(yù)算與經(jīng)營目標(biāo)預(yù)算應(yīng)緊密結(jié)合，要具體化，如明確需要完成的計(jì)劃收入，計(jì)劃要完成的項(xiàng)目、達(dá)到的業(yè)務(wù)指標(biāo)以及完成計(jì)劃任務(wù)所需的對外融資計(jì)劃。在編制資金預(yù)算時(shí)與下屬子公司充分建立溝通機(jī)制，在做好集團(tuán)本部的預(yù)算的同時(shí)也要充分調(diào)動下屬子公司的積極性，提高子公司在資金預(yù)算中的參與度。

加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行控制，將預(yù)算管理落實(shí)到各子公司各部門，在執(zhí)行過程中，定期將資金預(yù)算執(zhí)行情況與資金預(yù)算進(jìn)行對比，分析差異存在原因，對超預(yù)算的資金支出情況預(yù)警并積極采取相應(yīng)的措施，或根據(jù)經(jīng)營的實(shí)際需要及時(shí)修訂，確保資金預(yù)算不再流于形式。

3.2 加強(qiáng)內(nèi)部控制制度建設(shè)

國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)內(nèi)部控制制度體系建設(shè)，充分考慮自身行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展階段、經(jīng)營管理需要，建立健全資金管理制度，加強(qiáng)企業(yè)資金籌集、資金投出、資金運(yùn)營等內(nèi)部控制制度建設(shè)。加大資金管理制度建設(shè)，形成有效的內(nèi)部牽制制度，有利于防范國有企業(yè)內(nèi)部貪腐現(xiàn)象的滋生，確保資金使用安全及降低投融資風(fēng)險(xiǎn)。

對資金的預(yù)算，資金收支的授權(quán)、審批、使用及監(jiān)督等方面進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)定，審批手續(xù)必須合理，不能越權(quán)辦理。在資金管理崗位上設(shè)置不相容職務(wù)相分離控制措施，資金的授權(quán)和審批不得由一人辦理，管理層不能凌駕于內(nèi)部控制制度之上，嚴(yán)格執(zhí)行資金管理制度，防范資金使用風(fēng)險(xiǎn)。

對國有企業(yè)的重大投融資決策方面，需通過經(jīng)營班子會、股東會、董事會等議事程序進(jìn)行決策，并向國有企業(yè)上級部門報(bào)告。

對國有企業(yè)集團(tuán)下屬子公司資金管理方面，應(yīng)對子公司資金管理情況予以充分掌握，并加強(qiáng)監(jiān)督和管理力度，資金使用情況應(yīng)當(dāng)定期跟蹤和匯報(bào)國有企業(yè)集團(tuán)，重大的投融資決策應(yīng)當(dāng)由國有企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行審批，并監(jiān)督執(zhí)行情況。

3.3 做好資金投資前風(fēng)險(xiǎn)及回報(bào)分析，提高資金使用效率

由于市場復(fù)雜多變，國家政策不斷更新，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)對資金管理保持更高的關(guān)注度，增強(qiáng)對外部環(huán)境的預(yù)見性，預(yù)判未來經(jīng)濟(jì)變動趨勢，做好資金投資決策及融資計(jì)劃。這就需要國有企業(yè)更加重視專業(yè)技術(shù)人員的培養(yǎng)與深造，全面提升業(yè)務(wù)水平，招攬或者引進(jìn)更多的高素質(zhì)人才，充分利用財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析手段，對資金投資回報(bào)、資金投資風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，做到事先預(yù)算，事中控制，事后核算，使資金投向收益率較高風(fēng)險(xiǎn)較低的項(xiàng)目，從而提高資金使用效率，帶來更好的收益。

3.4 實(shí)施資金集中管理，利用國有企業(yè)集團(tuán)整體信用，增強(qiáng)融資能力，降低融資成本

資金集中管理有利于國有企業(yè)集團(tuán)全面掌握資金情況，加強(qiáng)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)，對下屬子公司之間資金進(jìn)行合理的調(diào)配，提高資源配置效率，減少外部貸款，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用；有利于國有企業(yè)集團(tuán)提高整體償債能力、信用等級，國有企業(yè)可以利用整體信用融資，控制整體風(fēng)險(xiǎn)水平，從而達(dá)到降低融資成本的目的。

國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立財(cái)務(wù)結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司等資金管理平臺，實(shí)施資金集中管理，加強(qiáng)資金業(yè)務(wù)管控，形成內(nèi)部資本市場，以整合資源，提高國有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金使用效率。

4 結(jié)語

隨著大數(shù)據(jù)時(shí)代的來臨，國有企業(yè)資金管理越來越重要，也受到了管理者的認(rèn)同和貫徹，但國有企業(yè)的規(guī)?；?、多元化、集團(tuán)化的特點(diǎn)，也給其資金管理帶來了很大的難度。本文分析了國有企業(yè)資金管理的發(fā)展情況，討論了其存在的問題，并對如何加強(qiáng)資金管理，提高國有企業(yè)資金投資回報(bào)率，降低國有企業(yè)融資成本，提高國有企業(yè)資金使用效率進(jìn)行了探討，提出了建議。國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)借助大數(shù)據(jù)分析，建立與企業(yè)相適應(yīng)的資金管理制度，做好預(yù)算編制與執(zhí)行分析，使資金管理為國有企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展提供保障。

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