丁欣柱
摘 要:汽車4S店是一種以“四位一體”為核心的汽車特許經(jīng)營模式,包括整車銷售(Sale)、零配件(Sparepart)、售后服務(wù)(Service)、信息反饋(Survey)等。一家汽車經(jīng)銷商集團,一般擁有兩家以上汽車品牌4S店,甚至或有不同品牌的汽車4S店。由于汽車行業(yè)是資金密集型行業(yè),小型的汽車經(jīng)銷商集團,往往只有3~5家4S店,其資金及人員規(guī)模,無法與擁有巨大資源背景的大規(guī)模汽車集團相抗衡。因此,小型的汽車經(jīng)銷商集團,必須從提高人員的效率和市場的反應(yīng)能力著手,去提高自己的競爭能力。本文基于這個行業(yè)的特性,主要闡述全面預(yù)算管理在集團型消費連鎖型企業(yè)的建立,通過建立全面預(yù)算管理,可以帶來信息的便利和效率的提升,從而滿足集團管理的要求。
關(guān)鍵詞:全面預(yù)算管理 集團型消費連鎖型企業(yè) 問題 對策
中圖分類號:F275 文獻標識碼:A 文章編號:2096-0298(2018)06(c)-066-02
1 集團型消費連鎖型企業(yè)實行全面預(yù)算管理的必要性
首先,對于中型企業(yè)來講,費用控制屬于剛性的需求,企業(yè)的利潤來源于毛利的增長和成本費用的控制,而在實際工作中,成本由于受其他環(huán)境因素影響過大,很難有很大的突破,故從內(nèi)部的費用來控制,這是比較有效的方法。
其次,企業(yè)在向中型向大型企業(yè)的發(fā)展過程中,面臨著很多的限制,有人才的限制。在企業(yè)處于中小期時,人員的整體素質(zhì)并不是很高,創(chuàng)業(yè)團隊的經(jīng)驗,肯吃苦等品質(zhì),加上對市場的把握成就了企業(yè)。而這些部門的人員,一般很難有比較系統(tǒng)的管理理論培訓(xùn)。他們對管理部門的認識一般也比較簡單粗暴,對費用的控制比較隨意,往往是做到哪兒算到哪兒,很少提前規(guī)劃。
最后,由于預(yù)算是提前計劃功能,可以使費用由被動發(fā)生變?yōu)轭A(yù)先的規(guī)劃和提前優(yōu)化,一般都能夠得到很好的費用節(jié)約效應(yīng),從而為企業(yè)目標利潤的實現(xiàn)打好基礎(chǔ)。
2 全面預(yù)算管理—零基預(yù)算管理的建立
鑒于中型4S集團,所面臨的費用是相對有限的,業(yè)務(wù)也比較單一,在實際工作中,強調(diào)以“零基預(yù)算”作為預(yù)算的推動點。為什么選擇零基而不選擇其他的預(yù)算方法呢?這是因為,相對于其他的預(yù)算管理辦法,零基有其巨大的優(yōu)越性。推行零基的目的,不僅僅為了獲得費用的降低,而在于通過這一方式,迫使各個部門重新去審視自己的業(yè)務(wù)構(gòu)成和流程,從而發(fā)現(xiàn)管理的問題并促進業(yè)務(wù)流程的重新定義,創(chuàng)造新的價值。
零基預(yù)算管理建立過程如下:第一步,發(fā)布推動零基預(yù)算管理制度文件。這一步的目的,是通知各部門有所預(yù)案和準備,文件應(yīng)該詳細規(guī)定零基預(yù)算的推進人是財務(wù)部門,責任部門是各個業(yè)務(wù)部門。預(yù)算涉及全公司的崗位和人員,并且訂立相應(yīng)的標準。在這一過程中,重要的是,促使各部門重新審視各自業(yè)務(wù),并優(yōu)化其工作流程。第二步,調(diào)動部門負責人推動預(yù)算。預(yù)算最終的推行成敗,在于部門負責人的認知和推行力度。預(yù)算編制成為部門負責人預(yù)先規(guī)劃本部門的下月工作指南,就會帶來準確度的極大提高和重視程度的極大提升。預(yù)算編制和績效考核相結(jié)合,就能調(diào)動部門的積極性。第三步,預(yù)算的控制有張有弛。預(yù)算一旦批準,在實際執(zhí)行預(yù)算的過程中,對預(yù)算內(nèi)的審批相對寬松,而對預(yù)算外的剛性處理,有所區(qū)別,從而鼓勵部門愿意上報更精確的預(yù)算,在預(yù)算內(nèi)安排費用,而預(yù)算外的不便直接帶來部門效率降低和潛在工作業(yè)績的負面評價印象。第四步,決算和預(yù)算的差異分析。每月決算出具后,都應(yīng)隨附?jīng)Q算和預(yù)算的差異分析,對于決算和預(yù)算差異較大的,要部門詳細分析其產(chǎn)生原因及后續(xù)改進方案,以便決算和預(yù)算的結(jié)果差異縮小,從而使預(yù)算的事先計劃優(yōu)點更為突出。第五步,獎懲的引導(dǎo)。對于長期預(yù)算編制較為細致、業(yè)績優(yōu)良、實際決算情況與預(yù)算較為相符的部門,應(yīng)予以書面及物質(zhì)的獎勵。而對于預(yù)算編制較為散慢、業(yè)績不良的部門,應(yīng)作為重點關(guān)注的對象,提請相關(guān)部門對于負責人員予以關(guān)注或適當?shù)膭裾]。
一般通過以上五個步驟的應(yīng)用,能夠有效地在企業(yè)建立初步的預(yù)算體系,而“零基”可以迫使各個部門放棄既有思維和慣性,在從零開始的條件下,重新和財務(wù)部門溝通協(xié)調(diào)以達到優(yōu)化原有流程可能性的目的。
3 集團型消費連鎖型企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題
3.1 全面預(yù)算管理觀念落后
在實際的工作中,尤其是集團型的連鎖型企業(yè),存在著部門本位主義。各個部門都各自運作,難以配合和協(xié)調(diào),對于預(yù)算的觀念上有偏見。首先一種觀點認為,預(yù)算就是財務(wù)部門的事情,自己的部門只是配合財務(wù)進行預(yù)算工作。另外一種認為,全面預(yù)算毫無必要,耗費了非常高的成本,而業(yè)務(wù)部門的實際業(yè)務(wù)是五花八門,很難預(yù)算量化,也缺少有效手段,并且預(yù)算的剛性,使部門之間產(chǎn)生推委扯皮,影響部門之間的團結(jié)穩(wěn)定。
3.2 缺乏專業(yè)的全面預(yù)算管理人員
集團型消費連鎖型企業(yè)有其特殊性,部門人員需要既了解整體集團型企業(yè)的特點,又對專業(yè)的預(yù)算內(nèi)容非常熟悉,導(dǎo)致具備雙重能力的人員非常稀缺,而人員薪酬也是水漲船高。這樣的結(jié)果使企業(yè)難以獲得高素質(zhì)的人才,而在推行全面預(yù)算管理的過程中,不可避免的由于理解不到位或者自身能力的問題,導(dǎo)致只在形式上有全面預(yù)算的各種制度,而在實際的工作中,并未嚴格執(zhí)行。而導(dǎo)致效果大打折扣,甚至給各個部門只帶來了工作量的增加,而并未看到預(yù)算的效果。
3.3 全面預(yù)算管理缺乏有效的保障體系
“員工只會從做你要求和監(jiān)督的事情,不會做你所希望的事情”。管理中的名言也可運用在全面預(yù)算的管理中。保障體系是指全面預(yù)算的全過程,從目標設(shè)置、預(yù)算執(zhí)行到?jīng)Q算達成、績效考核,有一系列完整的制度和方法來保證。全面預(yù)算本身涉及全員,而各個部門需要達到的各自管理目標千差萬別,在如此復(fù)雜的體系中,無法建立有效的過程監(jiān)控,就會使管理目標無法實現(xiàn)。在實際工作中,常會出現(xiàn)預(yù)算和管理目標的脫節(jié),有的公司純是為了形式而預(yù)算,無法有效達到預(yù)算引導(dǎo)員工高效完成目標任務(wù)的目標。
4 集團型消費連鎖型企業(yè)提升全面預(yù)算管理的對策
4.1 樹立科學(xué)的全面預(yù)算管理理念
企業(yè)管理者應(yīng)首先認識到全面預(yù)算管理對自己的管理目標實現(xiàn)有非常大的幫助,從而走出部門封閉泥潭,將全面預(yù)算管理作為自己工作一種很好的輔助工具,在完善全面預(yù)算的各個內(nèi)容時(業(yè)務(wù)預(yù)算、專項預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等),把自己的管理思路和設(shè)想,通過預(yù)算目標事先嵌入,在預(yù)算執(zhí)行時關(guān)注過程指標,最終保障預(yù)算目標的實現(xiàn)。在全面預(yù)算推行的過程中,充分調(diào)動基層崗位的積極性,做到全員參與,業(yè)務(wù)范圍全面涵蓋、管理流程全程跟蹤,這樣才能最終出具全面全方位的全面預(yù)算管理報告。
4.2 加強全面預(yù)算管理人員及隊伍的培養(yǎng)、建設(shè)
優(yōu)秀的人才隊伍,是一切工作的基礎(chǔ)。鑒于全面預(yù)算管理人員缺乏的難題,集團型企業(yè)應(yīng)著力利用自己的優(yōu)勢,表現(xiàn)在:第一,通過從財務(wù)部原有的隊伍中組織考試和評比,挑選優(yōu)秀人才。第二,讓總部財務(wù)人員,來自不同的職能領(lǐng)域(如:資產(chǎn)管理、往來管理、報表等),成立一個小組。目的是編寫一套針對本公司的財務(wù)業(yè)務(wù)培訓(xùn)手冊。該手冊應(yīng)緊密結(jié)合本單位的業(yè)務(wù)實際,將業(yè)務(wù)流程和實際操作先列示,然后財務(wù)的標準做法后列示。這樣,可以基本保證人員操作的標準化和規(guī)范化,同時新人在這個過程中可以得到老員工的幫助,便于迅速掌握業(yè)務(wù)本質(zhì),并提高自己的業(yè)務(wù)能力。針對新業(yè)務(wù)的不斷產(chǎn)生,國家財務(wù)制度的改變,手冊也不定期需要升級。通過長期的堅持,結(jié)合對相關(guān)管理人員的各類外部培訓(xùn),財務(wù)管理人員的預(yù)算管理專業(yè)能力和綜合素質(zhì)水平,就會形成良性循環(huán),不斷提高,從而建立起一支有知識、能學(xué)習(xí)的隊伍,形成老、中、青的人才梯隊,提高預(yù)算工作的質(zhì)量。
4.3 建立環(huán)環(huán)相扣的有效保障體系
全面的保障體系,在于全面預(yù)算目標設(shè)定需合理、充分,工作的過程有跟蹤,全面預(yù)算的結(jié)果有考核,全面預(yù)算的工作流程很順暢。具體到每一個細節(jié)部分簡述如下:第一,全面預(yù)算目標的確定,必須再三反復(fù)的宣講和溝通,通過多次上下結(jié)合的形式調(diào)動全員參與,確定少量重要性指標,即該項指標很重要,在業(yè)績占有非常大的比重或者有關(guān)鍵性的影響。確定一批提高指標,即該指標現(xiàn)有還達不到,但通過努力能達到的目標。第二,全面預(yù)算工作的過程跟蹤,是指目標達成需關(guān)注的業(yè)務(wù)細節(jié)目標的跟蹤,如:主營業(yè)務(wù)提高30%,這一預(yù)算目標,業(yè)務(wù)細節(jié)過程需要關(guān)注業(yè)務(wù)本身的進度指標。例如,只有提高客戶滿意度到95%或者新客戶再發(fā)展20家等。第三,決算的結(jié)果出來,對照預(yù)算目標需要分析,為什么達到或超過,成功的理由是什么?哪些可以推廣和分享?如果未達到,原因是什么?確定改進的方向和動力。第四,全面預(yù)算的工作有標準化的流程,通俗易懂,格式化,很流暢,可以追溯。
5 結(jié)語
推行全面預(yù)算管理對于集團型消費連鎖型企業(yè)很有現(xiàn)實意義,而伴隨著全面預(yù)算管理的建設(shè),才能保障集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。而全面預(yù)算管理的推行,在管理上,可以規(guī)范全員的工作標準化,提高管理能力,從而提高經(jīng)濟效益,增加企業(yè)的市場競爭力。
參考文獻
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