王晉萍

一、前言

并購是現(xiàn)代企業(yè)快速擴張的有效手段，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。航天企業(yè)的民用產(chǎn)業(yè)經(jīng)過了十幾年的探索發(fā)展，從無到有，從小到大，從計劃到市場，從產(chǎn)品到產(chǎn)業(yè)，逐步向規(guī)模經(jīng)濟發(fā)展。在逐步發(fā)展壯大的過程中，民用產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)快速擴張和跨越式發(fā)展，最主要來自于兩種方式和途徑，一種是內(nèi)部資源的重組、升級來實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部擴張；另一種是通過對外投資、新設或合并公司等并購方式迅速獲取外部優(yōu)勢資源，實現(xiàn)企業(yè)快速擴張和外延式的擴大再生產(chǎn)。

企業(yè)并購的目的不是單純的追求企業(yè)形式的最大化，而是追求并購以后所能夠給公司帶來的效益即獲得競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)資源互補，從而實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。隨著民用產(chǎn)業(yè)的規(guī)模壯大，企業(yè)逐步意識到要突破民用產(chǎn)業(yè)的增長極限，就要以發(fā)展的眼光和開放的思維向外看，一方面要基于企業(yè)發(fā)展愿景制訂戰(zhàn)略規(guī)劃，強化戰(zhàn)略管理，指導企業(yè)運營，提高企業(yè)規(guī)模和經(jīng)濟效益；另一方面通過充分考慮對外并購投資的動機、市場行業(yè)狀況、進入壁壘等因素，探索多種并購渠道選擇符合民用產(chǎn)業(yè)板塊發(fā)展戰(zhàn)略的模式，通過多種并購方式高效、快速、低成本實現(xiàn)吸納外部資源增強企業(yè)的核心競爭力、進而實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的延伸和民用產(chǎn)業(yè)整體經(jīng)濟效益的提升。當然，在這個不斷探索、快速提升的過程中，不可避免存在諸多問題。如何構建企業(yè)的并購能力以及評估企業(yè)對外并購能力、如何形成有效的并購戰(zhàn)略決策，成為民用產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)成功并購的關鍵。

二、民用產(chǎn)業(yè)并購過程中存在的問題

分析國內(nèi)外并購案例，并購失敗的主要原因歸結為并購雙方戰(zhàn)略不夠明晰、高估了市場未來增長潛力、并購目標規(guī)模過大或過小、并購價格過高或過低、盡職調(diào)查研究不夠充分、對于協(xié)同增效作用過于樂觀、并購后緩慢且低效的整合、雙方文化不融合等等。而在明顯的軍品計劃經(jīng)濟和國有企業(yè)體制環(huán)境下，民用產(chǎn)業(yè)的并購項目在戰(zhàn)略、整合等方面更是突顯了諸多問題，主要體現(xiàn)以下幾個方面：

1.缺乏企業(yè)戰(zhàn)略層面的并購規(guī)劃

民用產(chǎn)業(yè)發(fā)展逐步加強了戰(zhàn)略規(guī)劃管理，制定了諸如“十一五”發(fā)展規(guī)劃、“十二五”發(fā)展規(guī)劃以及產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃等，而在實際運作過程中，企業(yè)的對外并購整合并未與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略很好契合，往往只是作為企業(yè)發(fā)展到一定階段后的短效需求。比如，在民用產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的指引下，民品企業(yè)不斷進行規(guī)模擴張，只有當企業(yè)受到產(chǎn)品資質(zhì)缺乏、產(chǎn)業(yè)鏈延伸能力不足等問題制約時，企業(yè)才會形成強烈的并購意愿，此時并購策略的制定和實施對企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略就會產(chǎn)生很大影響，企業(yè)不得不因為并購的實施而對發(fā)展戰(zhàn)略進行重大調(diào)整。

2.并購后的優(yōu)化整合尚需加強

并購整合涉及到財務管理、戰(zhàn)略管理、制度管理、企業(yè)文化等多個方面，而企業(yè)文化的融合是并購整合的關鍵影響因素。原eBay的CEO梅格？惠特曼至今仍對當年eBay全資收購易趣表示遺憾，當時的并購策略忽視了與中國企業(yè)管理文化的融合，完全將美國的管理模式和經(jīng)營策略應用中國市場，最終導致易趣將潛在的百億市場拱手相讓給淘寶的慘敗局面。對于民用產(chǎn)業(yè)，由于受軍工體制的影響，其管理和運行機制中依然存在明顯的指令性和行政性管理色彩，往往在實施并購后，并購雙方需要花費大量時間和精力在管理思想、管理制度和管理方式等方面進行磨合，并購后的企業(yè)文化融合程度嚴重影響了對被并企業(yè)其他要素的整合優(yōu)化。

3.并購后的規(guī)模效應顯現(xiàn)不足、產(chǎn)業(yè)整體協(xié)同不夠

企業(yè)并購不是并購雙方資源的隨機與簡單疊加，而是要實現(xiàn)協(xié)同增效。民用產(chǎn)業(yè)并購的目的是想通過科學整合外部相關資源，形成規(guī)模化集團優(yōu)勢，力主打造主業(yè)突出的產(chǎn)業(yè)板塊。分析近年來航天企業(yè)民用產(chǎn)業(yè)開展的對外并購，相對都比較分散，大多為實施多元化經(jīng)營，進行了多個經(jīng)營領域的擴張，甚至進入一些完全陌生的新領域，形成范圍經(jīng)濟而非規(guī)模經(jīng)濟。同時，由于缺乏拓展產(chǎn)業(yè)鏈的意識和理念，產(chǎn)業(yè)鏈形成不足。有些項目通過軍轉民技術，擁有了核心技術，但并購后仍然缺乏產(chǎn)業(yè)轉化能力和經(jīng)驗；有些項目通過并購具備系統(tǒng)總成制造能力，但產(chǎn)業(yè)鏈延伸不夠，關鍵零部件依賴于外購；有些項目并購后由于投入不足，缺乏規(guī)?；l(fā)展的能力。

4.并購的信息處理能力薄弱

企業(yè)的信息處理能力事實上貫穿了并購過程的每個階段。在民用產(chǎn)業(yè)實際并購過程中，企業(yè)系統(tǒng)收集分析信息和評價信息能力存在明顯不足，在并購失敗的案例中，有一半以上是由于獲取信息不真實或者信息分析不充分導致的。一些項目對行業(yè)、目標公司或者國家政策缺乏充分的調(diào)研和分析而盲目并購。對自身核心能力和薄弱環(huán)節(jié)的識別以及與企業(yè)戰(zhàn)略的充分匹配等方面的信息處理程度也常常影響了并購的成敗。

三、企業(yè)并購能力框架的構建

并購是一種高風險、高收益的投資活動，企業(yè)并購戰(zhàn)略選擇必須關注企業(yè)的并購能力，具備并購動機并不一定具備并購能力，企業(yè)只有具備較強的并購能力才能獲得并購后的協(xié)同效應，實現(xiàn)企業(yè)并購的最終目的。近年來，航天企業(yè)通過并購獲得的規(guī)模效應和經(jīng)濟效益非常有限，如何在并購前期科學分析評估企業(yè)并購能力，成為我們正確地作出并購戰(zhàn)略決策首要考慮的問題。

現(xiàn)有的并購能力研究，主要基于資源理論和能力理論對企業(yè)并購能力的研究，主要限于企業(yè)自身能力和資源的識別和判斷，比如，陶瑞在《經(jīng)濟轉型期中國企業(yè)并購問題研究》中，基于資源理論提出從企業(yè)自身資源角度，企業(yè)的并購能力主要體現(xiàn)在支付能力、信息能力、組織能力和整合管理能力四個方面；張秋生在《并購學—一個基本理論框架》中，提出企業(yè)的并購能力構成要素包括企業(yè)的有形資源和無形資源以及企業(yè)對資源和知識的管理能力。

對民用產(chǎn)業(yè)的并購項目進行認真剖析，項目多立足于并購企業(yè)自身能力和資源優(yōu)勢分析，往往缺乏整體戰(zhàn)略層面的策劃和判斷，并購后的協(xié)同增效并不明顯。因而僅是分析企業(yè)自身能力和資源優(yōu)勢并不能有效評估企業(yè)的并購能力，并購并不是資源處于優(yōu)勢企業(yè)的專利，處于弱勢的企業(yè)合理衡量企業(yè)并購能力，選擇的合理并購模式，同樣可以實現(xiàn)弱并強。

戰(zhàn)略是指導全局的計劃和策略，如何決策并購項目，對于民用產(chǎn)業(yè)就要立足戰(zhàn)略層面充分考慮：企業(yè)的并購戰(zhàn)略是什么、每個并購過程企業(yè)的并購能力體現(xiàn)在哪些方面、被并購目標企業(yè)對企業(yè)并購的影響、民用產(chǎn)業(yè)內(nèi)部環(huán)境對并購的影響、外部環(huán)境對并購的影響等等。

通過對并購從計劃到整合的整個過程認真研究，本文將并購劃分為并購規(guī)劃、并購實施和并購整合三個過程。為了形成與企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃匹配的有效并購戰(zhàn)略決策，本文認為民用產(chǎn)業(yè)的企業(yè)并購戰(zhàn)略應經(jīng)過三個步驟：第一步，基于企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略提前制定并購規(guī)劃，以民用產(chǎn)業(yè)重點板塊業(yè)務為核心，確定并購主業(yè)，界定并購目標企業(yè)的范圍；第二步，選擇目標企業(yè)，充分識別并購動機，基于企業(yè)自身資源、外部環(huán)境資源和被并企業(yè)資源對企業(yè)的并購進行評估，分析是否存在并購的單項否定因素；第三步，明確并購意向，在對并購目標企業(yè)展開更為充分全面盡職調(diào)查基礎上實施并購策略。

企業(yè)內(nèi)部自身資源、外部環(huán)境以及并購目標企業(yè)資源等因素的影響始終貫穿并購的全過程。本文縱觀并購的三個階段并購規(guī)劃、并購實施、并購整合，從橫向分析并購企業(yè)和被并購企業(yè)受內(nèi)外部環(huán)境影響因素，初步構建企業(yè)并購能力框架（見圖1）。

基于并購能力框架，結合現(xiàn)有并購理論的研究成果，本文從可操作性、科學性角度，分析提煉了并購過程中的關鍵要素，通過要素評估體系的建立，力圖為民用產(chǎn)業(yè)并購決策提供一定依據(jù)（見圖2）。

民用產(chǎn)業(yè)并購項目的決策，目前主要是依據(jù)在對目標企業(yè)盡職調(diào)查基礎上形成的并購項目可行性研究報告，在戰(zhàn)略層面對并購全過程的能力評估和風險控制還不完備。在并購決策前，就從戰(zhàn)略層面對并購每個過程的關鍵影響因素進行評估，充分分析并購過程任何一個階段可能存在的單項否定因素，將有助于企業(yè)形成有效的并購戰(zhàn)略決策。

四、結束語

并購重組已成為航天企業(yè)民用產(chǎn)業(yè)規(guī)?；蛯I(yè)化發(fā)展過程中實現(xiàn)快速發(fā)展的有效途徑，企業(yè)并購能力體系構建旨在為民用產(chǎn)業(yè)并購項目的整體規(guī)劃提供一個指導性評估框架，基于企業(yè)并購能力框架的構建，初步建立企業(yè)進行并購戰(zhàn)略決策的對企業(yè)并購能力評估的關鍵要素體系，后續(xù)可以進一步探索完善航天企業(yè)民用產(chǎn)業(yè)并購能力的評估體系，補充完善評估要素，進行科學量化，從而在并購規(guī)劃階段就可以對并購能力進行充分評估，判斷并購企業(yè)對并購項目的整合控制能力，進而防控并購風險，形成有效并購戰(zhàn)略決策。

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（單位：中國運載火箭技術研究院）