李林坤

摘 要：全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法，包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算。它通過業(yè)務(wù)、資金、信息 、人才的整合、明確適度的分權(quán)授權(quán)、戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)企業(yè)資源的合理配置并真實地反映出企業(yè)的實際需要，進(jìn)而對作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營現(xiàn)狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。本文在對預(yù)算管理做全面分析的基礎(chǔ)上，對于企業(yè)在實施預(yù)算的過程中所面臨的問題進(jìn)行剖析，并提出相應(yīng)的優(yōu)化措施。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理 問題 對策分析

中圖分類號：F406.7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）11（c）-134-02

在現(xiàn)代企業(yè)的建設(shè)發(fā)展過程中，預(yù)算管理從最初的計劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具，在企業(yè)內(nèi)部控制中發(fā)揮日益重要的核心作用。通過分析企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)行狀態(tài)，找出執(zhí)行中存在的問題，并提出相應(yīng)的對策和建議。

1 企業(yè)進(jìn)行預(yù)算編制的重要性

1.1 規(guī)劃未來

企業(yè)編制預(yù)算的主要目的之一就是它能促使組織仔細(xì)審查未來。組織有必要確立所得預(yù)期、費用預(yù)期、人員需求以及未來的增長預(yù)期。通過規(guī)劃可以使組織中的各方均能為組織的發(fā)展獻(xiàn)計獻(xiàn)策，并從不同的角度提出自己的看法，而預(yù)算流程為組織實現(xiàn)既定的目標(biāo)提供了一個框架。沒有預(yù)算所提供的總行動框架，單個管理者的決策制定將無方向可循，并且各個管理者的決策之間也缺乏協(xié)調(diào)；同時組織的營運將十分被動，不能采取具有前瞻性的行動積極的應(yīng)對未來的挑戰(zhàn)。

1.2 溝通與協(xié)調(diào)

編制預(yù)算能提升組織內(nèi)部的溝通與協(xié)調(diào)。在編制預(yù)算流程中，組織中的各個部門均需要相互溝通各自的計劃與需要，這樣每個部門均能評估其他部門的計劃與需要對本部門是否產(chǎn)生影響以及產(chǎn)生什么樣的影響。為實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，組織中的各方必須相互協(xié)調(diào)彼此的行動，并使得組織的所有成員均能為實現(xiàn)組織目標(biāo)而共同努力。

1.3 監(jiān)督和控制

預(yù)算對組織的每個層次和人員均有相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)或者是績效指標(biāo)，組織可以根據(jù)上述指標(biāo)的實現(xiàn)程度來判斷整體目標(biāo)的完成情況。通過比較某一期間的實際結(jié)果與預(yù)算結(jié)果，管理者能明確組織是否偏離了目標(biāo)軌跡。有利的差異可能顯示出了某些機會，組織應(yīng)充分利用產(chǎn)生這些有利差異的各種條件，同時對于不利的差異意味著組織可能要作出調(diào)整。

1.4 評價與考核

預(yù)算也可以作為員工績效評估的標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算確立后，每個人員都要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，并根據(jù)工作的完成情況與預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比，作為對員工進(jìn)行績效評價的依據(jù)。對于需要特別關(guān)注的地方，要明確產(chǎn)生的原因，需要在下一步的工作中予以改進(jìn)?？冃гu估使組織能通過多種途徑獎勵業(yè)績出色的員工，從而達(dá)到激勵的目的。

2 企業(yè)預(yù)算管理中存在的問題

2.1 管理層對預(yù)算的重視程度不足

當(dāng)前大部分企業(yè)所面臨的情況是面對編制預(yù)算的任務(wù)，對企業(yè)預(yù)算管理的認(rèn)識還僅僅停留在簡單的財務(wù)支出和項目啟動資金估量，其他部門及員工根本不關(guān)心或者接觸不到預(yù)算，無法體現(xiàn)全員參與的特點。對許多單位而言，預(yù)算編制任務(wù)下達(dá)后，管理層一般都是授權(quán)財務(wù)部門負(fù)責(zé)辦理。作為收集、匯總和分析各種經(jīng)營數(shù)據(jù)的核心部門，財務(wù)部門確實是預(yù)算工作中不可或缺的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。但由于分工的不同，全面預(yù)算中所需的各種數(shù)據(jù)需要不同崗位、承擔(dān)不同職能的人員根據(jù)分解的經(jīng)營目標(biāo)，依據(jù)所面臨的實際情況分析提供。大多數(shù)公司采用自上而下的權(quán)威式編制模式，很少顧及基層人員對于預(yù)算的真實想法。同時大多數(shù)員工缺乏對預(yù)算管理的認(rèn)識及實施的必要性，所以在預(yù)算的執(zhí)行過程中往往是形式重于實質(zhì)，不能有效發(fā)揮預(yù)算管理的真實效用，這會導(dǎo)致預(yù)算管理的效果提前打了折扣，無法保證企業(yè)既定目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.2 預(yù)算編制方法不科學(xué)，與自身所處經(jīng)營環(huán)境不匹配

面對眾多的預(yù)算編制方法，由于慣性使然，或者受限于專業(yè)知識的不足，多數(shù)企業(yè)均是以前年度所采用的方法為主，稍微調(diào)整即可以滿足編制的需要，很難作出切實有效的改變。預(yù)算編制所采用的方法與公司所面臨的實際經(jīng)營環(huán)境不相吻合，有的則是根據(jù)自身利益的需要有選擇性的使用某種方法，導(dǎo)致預(yù)算的初衷與制定南轅北轍，實際結(jié)果與預(yù)算相差甚遠(yuǎn)。比如對于產(chǎn)品多樣化、流程特別復(fù)雜的公司，采用作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算法較為合適，因為在公司營運環(huán)境趨于復(fù)雜時，其他傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法因為較為粗略而不能真實反映實際業(yè)務(wù)中所面臨的情況。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算法能夠更有利于加強團隊的合作，協(xié)同作用，提升客戶滿意度；對于一家意圖徹底避免前期預(yù)算中的無效因素繼續(xù)存在的公司而言，采用其他的預(yù)算編制方法明顯不太合適，零基預(yù)算法應(yīng)是其必要的選擇，因為它能促使管理層審查所有業(yè)務(wù)元素，消除無效運營，提高效率活動，這樣才能夠創(chuàng)造一個高效、精簡的經(jīng)營環(huán)境。

2.3 預(yù)算執(zhí)行僵硬，不能根據(jù)所處環(huán)境的變化而調(diào)整

預(yù)算通過后，一般是要根據(jù)預(yù)算執(zhí)行，不允許隨便調(diào)整，更不允許為了與預(yù)算數(shù)據(jù)相吻合而調(diào)整。然而，不是所有的事情都會像預(yù)計的那樣進(jìn)行，當(dāng)公司實際運營結(jié)果與預(yù)算的數(shù)據(jù)出現(xiàn)重大差異時，必須及時對預(yù)算進(jìn)行修訂，預(yù)算的僵化執(zhí)行只會給組織帶來更高的營運成本。實務(wù)中，有些企業(yè)預(yù)算審核通過后，無顧外部環(huán)境的劇烈變化而教條執(zhí)行，導(dǎo)致實際情況與預(yù)算基礎(chǔ)大相徑庭，非但達(dá)不到原計劃的年度目標(biāo)，還無法對相應(yīng)的組織層級和個人進(jìn)行考核。有些企業(yè)確實會在半年度對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行修訂，但也只是簡單的用全年計劃扣除上半年實際完成情況，剩余的全部放在下半年預(yù)算中，仍保持年度預(yù)算總規(guī)模的不變。這樣的改變只是為了隨著時間的變化而變化，對于發(fā)現(xiàn)預(yù)算與實際運營情況的差異及原因分析沒有任何有益的幫助。

2.4 考核目標(biāo)過于短視，不利于企業(yè)長期發(fā)展

在編制預(yù)算的企業(yè)中，特別是大型集團企業(yè)，對于眾多下屬企業(yè)的考核往往以財務(wù)指標(biāo)目標(biāo)為主（如凈資產(chǎn)收益率、利潤額、銷售收入），很少考慮到其他非財務(wù)指標(biāo)。一則是因為財務(wù)指標(biāo)可量化，直接從報表取數(shù)即可，易于考核；二則非財務(wù)指標(biāo)較為抽象而寬泛且難以度量，不易考核評定。這樣導(dǎo)致一些管理層為了完成預(yù)算所設(shè)定的利潤目標(biāo)而采取一些短視行為，比如該投入的拖而不投，生產(chǎn)設(shè)備該大修的拖而不修；通過盈余管理等人為操縱手段對財務(wù)報告績效粉飾等。預(yù)算期內(nèi)來看，考核目標(biāo)完成的很好。但從戰(zhàn)略的眼光來看，短期視角嚴(yán)重?fù)p害了企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，與整個企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)背道而馳，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

3 應(yīng)對解決方案

3.1 提高管理層對預(yù)算管理的認(rèn)識

在企業(yè)中，管理層作為各項規(guī)章制度的具體執(zhí)行人，負(fù)有確保預(yù)算落實到位、成功執(zhí)行的責(zé)任。不僅僅是管理層認(rèn)識到位，還需要向企業(yè)各層級的人員傳遞充分必要的理念和態(tài)度。預(yù)算編制需要上級管理層全面而公正的審核，也需要預(yù)算執(zhí)行人員的全力投入。最高管理層對預(yù)算負(fù)有最終責(zé)任，他們履行這項責(zé)任的主要辦法就是確保每位員工理解并支持預(yù)算和整個預(yù)算控制流程，積極主動的完成自己所承擔(dān)的任務(wù)指標(biāo)。如果公司高層人員不能有效的支持預(yù)算的編制與執(zhí)行，下屬各部門很難做到全身心投入，甚至還會產(chǎn)生抵觸情緒而在預(yù)算中植入預(yù)算松弛，較低組織層級上的預(yù)算松弛累計起來會導(dǎo)致總預(yù)算極其不準(zhǔn)確，從而導(dǎo)致整個預(yù)算的失敗。

3.2 采用適合企業(yè)實際情況的預(yù)算方法

為使預(yù)算能作為一種有效的規(guī)劃和管理工具發(fā)揮作用，企業(yè)所選擇的預(yù)算方法必須能支持和強化企業(yè)的管理方式。以持續(xù)改進(jìn)和徹底改造為目標(biāo)的企業(yè)，顯然不應(yīng)選用增量預(yù)算；對于產(chǎn)品較少、營運穩(wěn)定的企業(yè)而言，花費較多的人力物力實施作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算顯然并不劃算，而對于多產(chǎn)品、多部門以及存在多種成本驅(qū)動動因的公司而言，采用作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算法或許較為合適，因為對于成本的計量更加準(zhǔn)確，尤其是在追蹤多個部門和多個產(chǎn)品的成本時；對于具有成熟管理經(jīng)驗希望采用長遠(yuǎn)視角進(jìn)行決策的企業(yè)來說，采用滾動預(yù)算可以更容易的實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。在編制的過程中，有一系列預(yù)算方法可以選擇使用，這使得單個企業(yè)及各部門均能根據(jù)自身的要求編制合適且有用的預(yù)算。

3.3 靈活使用預(yù)算，隨著外部環(huán)境的變化而不斷調(diào)整

外部市場千變?nèi)f化，企業(yè)確實需要保持預(yù)算的權(quán)威和穩(wěn)定性。系統(tǒng)調(diào)整預(yù)算的企業(yè)，應(yīng)確保預(yù)算調(diào)整在情況發(fā)生重大變化的條件下進(jìn)行。系統(tǒng)地、周期性地調(diào)整已通過的預(yù)算或者使用連續(xù)預(yù)算，可以使企業(yè)在動態(tài)的經(jīng)營環(huán)境中獲益，因為時常更新的預(yù)算能夠更好地指導(dǎo)經(jīng)營活動。以不變應(yīng)萬變只能導(dǎo)致企業(yè)的行動與目標(biāo)漸行漸遠(yuǎn)，無益于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。但是，定期調(diào)整預(yù)算可能會使責(zé)任中心在編制預(yù)算時不盡全力，需要采取有效措施避免由此而帶來的負(fù)面影響。

3.4 制定合理的考核目標(biāo)，健全績效考核

除了收入、利潤等量化指標(biāo)外，傳統(tǒng)型制造業(yè)的技改項目挖潛能力、投資企業(yè)對市場前景的分析預(yù)判能力、科技型企業(yè)的創(chuàng)新能力顯然更為重要，不同行業(yè)、不同類型的企業(yè)考核目標(biāo)應(yīng)該能體現(xiàn)各自的特點。企業(yè)的運營是一個有機的整體，財務(wù)數(shù)據(jù)作為滯后指標(biāo)只是其中的一個體現(xiàn)，還有其他非財務(wù)方面的領(lǐng)先指標(biāo)更能夠提供全方位多方面的信息，如客戶指標(biāo)（包括客戶保留、客戶滿意度、客戶績效動因等）、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)（包括交貨是否及時、生產(chǎn)負(fù)荷率、產(chǎn)品合格情況等）和學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)（包括培訓(xùn)計劃、員工滿意度、員工生產(chǎn)效率等）。這三個指標(biāo)以企業(yè)未來的財務(wù)績效為導(dǎo)向，向報表使用人提供不同象限、不同維度的數(shù)據(jù)，并最終以財務(wù)指標(biāo)來計量結(jié)果?？己藭r不僅僅要知其然，還要知其所以然，要弄清楚這些數(shù)據(jù)產(chǎn)生的動因與背景，找到深層次的主導(dǎo)原因。財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的交叉使用，可以避免企業(yè)的短視行為，績效評價更為完整合理，更有利于增強企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動力，實現(xiàn)企業(yè)的長期價值創(chuàng)造。

4 結(jié)語

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式。在完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，企業(yè)一定要重視全面預(yù)算管理。注重短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的平衡、財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡、結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)的平衡、企業(yè)內(nèi)部利益與外部利益的平衡。全員參與，全流程控制，全方位覆蓋，方能真正發(fā)揮預(yù)算的管理作用，使企業(yè)最大限度實現(xiàn)預(yù)算管理的總目標(biāo)，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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