王書超

摘 要：N公司作為一家典型的風(fēng)電企業(yè)，其經(jīng)營管理方式以及在全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)中碰到的問題極具代表性、普遍性。對(duì)N公司全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)中問題出現(xiàn)的原因進(jìn)行研究、找出解決辦法，對(duì)于整個(gè)風(fēng)電行業(yè)都具有參考、借鑒意義。

關(guān)鍵詞：風(fēng)電行業(yè) 預(yù)算 問題 研究

中圖分類號(hào)：F406.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2018）11（a）-094-08

N公司是一家從事于風(fēng)電場(chǎng)開發(fā)、建設(shè)與運(yùn)營的公司，隸屬于S集團(tuán)，是S集團(tuán)風(fēng)力發(fā)電業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略承載平臺(tái)和實(shí)施主體。N公司成立于1993年，是最早進(jìn)入風(fēng)電領(lǐng)域的企業(yè)之一。到2016年底裝機(jī)規(guī)模達(dá)到700萬千瓦，占全國投產(chǎn)并網(wǎng)裝機(jī)的2%左右，已經(jīng)進(jìn)入全國前十，年?duì)I業(yè)收入50億元，利潤總額超過20億元。

受風(fēng)電行業(yè)開發(fā)模式、核準(zhǔn)政策管控影響，N公司在規(guī)?？焖侔l(fā)展的同時(shí)，項(xiàng)目公司數(shù)量急劇增長，目前項(xiàng)目公司超過150家，遍布全國30個(gè)省市自治區(qū)，點(diǎn)多、線長、面廣、單體規(guī)模小。發(fā)展初期電場(chǎng)項(xiàng)目數(shù)量較少時(shí)，N公司采取對(duì)各風(fēng)電場(chǎng)進(jìn)行直接管理的扁平化管理模式，每個(gè)風(fēng)電場(chǎng)都配置完整的職能部門及人員，隨著風(fēng)電場(chǎng)數(shù)量增加，這種管理模式難度越來越大，人員隊(duì)伍也越來越臃腫。為了減少扁平式直接管理的壓力以及控制人工成本，N公司采用行業(yè)內(nèi)通用做法，建立了區(qū)域化集中管控模式。目前成立8個(gè)區(qū)域集中管控結(jié)構(gòu)，同時(shí)直接管理5個(gè)項(xiàng)目公司，集中與分散管理交叉存在。

N公司作為一家典型的風(fēng)電企業(yè)，其經(jīng)營管理方式以及在全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)中碰到的問題極具代表性、普遍性。對(duì)N公司全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)中問題出現(xiàn)的原因進(jìn)行研究、找出解決辦法，對(duì)于整個(gè)風(fēng)電行業(yè)都具有參考、借鑒意義。

1 N公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

N公司全面預(yù)算管理工作是與其風(fēng)電業(yè)務(wù)同步發(fā)展的，目前也相應(yīng)處于成長階段，全面預(yù)算管理工作具備了一定的基礎(chǔ)。

1.1 組織架構(gòu)方面

N公司設(shè)置了預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)預(yù)算管理目標(biāo)的確定以及預(yù)算審核，對(duì)公司總經(jīng)理辦公會(huì)負(fù)責(zé)，預(yù)算委員會(huì)由公司主要業(yè)務(wù)部門組成，制定有《全面預(yù)算管理辦法》及《預(yù)算管理委員會(huì)工作細(xì)節(jié)》，規(guī)定預(yù)算委員會(huì)工作機(jī)制以及權(quán)力義務(wù)，確定了預(yù)算編制、審核、執(zhí)行、考核、監(jiān)督等環(huán)節(jié)的工作。預(yù)算委員會(huì)下轄預(yù)算委員會(huì)辦公室，設(shè)在資產(chǎn)財(cái)務(wù)部，負(fù)責(zé)全面預(yù)算的日常編制、審核工作。

1.2 預(yù)算編制流程方面

N公司每年接到S集團(tuán)通知之后即開始預(yù)算的編制工作。一般從每年11月份開始，預(yù)算編制分為兩個(gè)步驟：首先各區(qū)域機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)具體編制預(yù)算，上報(bào)給N公司之后由N公司財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一匯總成N公司的整體預(yù)算。N公司總部各職能部門按照職責(zé)分工對(duì)整體預(yù)算進(jìn)行審核并進(jìn)行調(diào)整后由N公司財(cái)務(wù)部重新匯總，經(jīng)由公司內(nèi)部決策機(jī)構(gòu)審議后上報(bào)S集團(tuán)，這項(xiàng)工作每年11月份當(dāng)月結(jié)束，耗時(shí)不到一個(gè)月；其次S集團(tuán)下一年1月初會(huì)下發(fā)對(duì)N公司預(yù)算的審核結(jié)果，通常是對(duì)N公司上報(bào)的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行調(diào)高，N公司據(jù)此對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，并分解到各區(qū)域結(jié)構(gòu)，再由區(qū)域機(jī)構(gòu)分解到一線風(fēng)電場(chǎng)；最后N公司總部與區(qū)域機(jī)構(gòu)，區(qū)域機(jī)構(gòu)與一線風(fēng)電場(chǎng)分別簽訂經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書，將預(yù)算核心目標(biāo)通過目標(biāo)責(zé)任書形式固化確認(rèn)。整個(gè)預(yù)算工作過程實(shí)行“一上一下”。

1.3 預(yù)算執(zhí)行與控制方面

N公司在預(yù)算執(zhí)行過程中重點(diǎn)關(guān)注規(guī)模與效益兩項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)，這也是S集團(tuán)對(duì)N公司考核中分值占比最高的兩項(xiàng)指標(biāo)?？偛抠Y產(chǎn)財(cái)務(wù)部每月對(duì)主要經(jīng)營預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，編寫財(cái)務(wù)快報(bào)，對(duì)各區(qū)域機(jī)構(gòu)預(yù)算的發(fā)電量、收入以及利潤指標(biāo)三個(gè)業(yè)績指標(biāo)執(zhí)行進(jìn)度情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，并對(duì)預(yù)算偏差的原因進(jìn)行簡(jiǎn)明分析，財(cái)務(wù)快報(bào)不公開，單獨(dú)向上報(bào)送公司領(lǐng)導(dǎo)?？偛抗こ坦芾聿?、電力運(yùn)行部每月在公司網(wǎng)站發(fā)布新建電場(chǎng)建設(shè)進(jìn)度以及已投產(chǎn)電場(chǎng)電力生產(chǎn)的統(tǒng)計(jì)情況。每年10月工程管理部加大對(duì)新建電場(chǎng)管控與推進(jìn)力度，以力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)新增投產(chǎn)裝機(jī)預(yù)算目標(biāo)。年底利潤目標(biāo)缺口較大時(shí)，公司通過處置非主業(yè)投資加以彌補(bǔ)，以確保利潤目標(biāo)的完成。

1.4 預(yù)算考核方面

N公司設(shè)有考核委員會(huì)，負(fù)責(zé)對(duì)下屬區(qū)域機(jī)構(gòu)的考核工作?？己宋瘑T會(huì)由公司6名高管組成，總經(jīng)理擔(dān)任考核委員會(huì)主任，總會(huì)計(jì)師任副主任，保證了考核工作的工作力度以及嚴(yán)肅性?？己宋瘑T會(huì)下設(shè)考核辦公室，設(shè)在N公司企業(yè)管理部。

企業(yè)管理部具體負(fù)責(zé)制定考核制度，構(gòu)建考核指標(biāo)體系、設(shè)置考核流程以及組織考核活動(dòng)，并向考核委員會(huì)匯報(bào)。年初公司與各區(qū)域機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人簽訂目標(biāo)責(zé)任書，年末時(shí)對(duì)責(zé)任書目標(biāo)逐項(xiàng)進(jìn)行考核。責(zé)任書目標(biāo)的考核過程以及結(jié)果具有剛性，同時(shí)在考核目標(biāo)以外額外設(shè)置加分減分事項(xiàng)，賦予考核一定的靈活性和柔性，加減分事項(xiàng)由公司總部各管理部門提出，由考核委員會(huì)進(jìn)行審核確認(rèn)，通過后可以直接對(duì)考核得分進(jìn)行修正。考核結(jié)果分為上中下三檔，并且與薪酬體系掛鉤，但緊密程度不高，即便結(jié)果為下檔對(duì)薪酬的總體影響也不大。從歷年考核結(jié)果看，各區(qū)域機(jī)構(gòu)的考核成績都很不錯(cuò)，績效薪酬都基本可以全額領(lǐng)取。

1.5 預(yù)算信息化手段方面

N公司的上級(jí)單位S集團(tuán)對(duì)各下屬單位的信息化建設(shè)實(shí)行統(tǒng)一管理，不允許各單位自行開發(fā)信息化系統(tǒng)。S集團(tuán)目前對(duì)全面預(yù)算尚未建立管理信息系統(tǒng)，相應(yīng)N公司全面預(yù)算工作全部依靠Excel表格，從預(yù)算數(shù)據(jù)搜集，到預(yù)算編制、審核、調(diào)整，到期預(yù)算的執(zhí)行、監(jiān)督、到預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析與反饋都依靠手工完成，效率不高且數(shù)據(jù)錯(cuò)誤率較高。

2 N公司全面預(yù)算管理存在的問題

N公司全面預(yù)算管理工作已經(jīng)搭建了基本框架，具有了一定的基礎(chǔ)，但是也存在很多不完善需要改進(jìn)的地方，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

2.1 全面預(yù)算沒有同公司戰(zhàn)略結(jié)合，缺乏戰(zhàn)略支撐作用。

N公司的戰(zhàn)略目標(biāo)以及定位非常清晰，明確提出5年后目標(biāo)裝機(jī)2000萬千瓦的發(fā)展目標(biāo)，但是沒有將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為有效的戰(zhàn)略規(guī)劃并通過滾動(dòng)預(yù)算的方式加以引導(dǎo)，5年內(nèi)每年投產(chǎn)的任務(wù)目標(biāo)是多少，如何保證實(shí)現(xiàn)年度規(guī)模目標(biāo)，發(fā)展方式是自建為主還是收購為主，資金如何保障等問題都不確定，每年預(yù)算工作的重心還是放在收入、利潤這些常規(guī)性經(jīng)營效益預(yù)算上，全面預(yù)算沒有向頂層延伸，戰(zhàn)略導(dǎo)向作用不明顯，沒有發(fā)揮承接引導(dǎo)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的職能，造成整個(gè)公司發(fā)展步伐不清晰，發(fā)展道路不明確。

2.2 沒有形成全面預(yù)算完整組織體系與工作機(jī)制

預(yù)算組織體系方面，N公司總部預(yù)算組織架構(gòu)比較健全，但沒有縱向向下延伸。各區(qū)域機(jī)構(gòu)預(yù)算組織情況比較薄弱，部分機(jī)構(gòu)甚至沒有建立預(yù)算工作組織，而是直接將預(yù)算工作放于財(cái)務(wù)部門之內(nèi)，作為財(cái)務(wù)部門的一項(xiàng)目年度工作任務(wù)進(jìn)行管理。

預(yù)算工作機(jī)制方面，N公司總部很多業(yè)務(wù)部門對(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不夠，認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的工作職責(zé)，責(zé)任感與參與度不高，這種工作思想在實(shí)際工作中向下級(jí)傳遞，造成區(qū)域機(jī)構(gòu)內(nèi)部從基層開始業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算相偏離，無法形成橫向聯(lián)動(dòng)的工作機(jī)制，基層工作環(huán)節(jié)基本相互分割。從整個(gè)N公司看，預(yù)算目標(biāo)基本由N公司在上層分解制定，與區(qū)域機(jī)構(gòu)之間缺乏充分溝通和協(xié)調(diào)，往往是利用總部權(quán)威通過在年度工作大會(huì)上通過與區(qū)域機(jī)構(gòu)一把手簽訂責(zé)任書強(qiáng)制下達(dá)，區(qū)域機(jī)構(gòu)在全面預(yù)算中更多扮演了被動(dòng)執(zhí)行者的角色，預(yù)算職能以及作用沒有充分發(fā)揮。區(qū)域機(jī)構(gòu)為轉(zhuǎn)移預(yù)算目標(biāo)壓力，也是照貓畫虎，強(qiáng)制向一線風(fēng)場(chǎng)下壓目標(biāo)。整個(gè)預(yù)算工作較為主觀武斷，沒有形成一套科學(xué)的工作機(jī)制，預(yù)算目標(biāo)無法保證符合實(shí)際經(jīng)營發(fā)展趨勢(shì)。

2.3 決策效率低下，預(yù)算編制各環(huán)節(jié)互相脫節(jié)，流于形式

首先，N公司預(yù)算委員會(huì)人數(shù)眾多，涵蓋部門多而全，結(jié)果造成“人人負(fù)責(zé)等于無人負(fù)責(zé)”，決策效率低下。其次，在預(yù)算編制方面，N公司受S集團(tuán)直接領(lǐng)導(dǎo)，S集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算編制啟動(dòng)時(shí)間較早，業(yè)務(wù)預(yù)算時(shí)間滯后，造成N公司在預(yù)算編制工作上財(cái)務(wù)預(yù)算先行，業(yè)務(wù)預(yù)算滯后，經(jīng)常出現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算確定之后業(yè)務(wù)預(yù)算再次調(diào)整的情況，各項(xiàng)預(yù)算之間互相脫節(jié)，各自為戰(zhàn)，未能形成一個(gè)系統(tǒng)的預(yù)算編制工作流程，整個(gè)預(yù)算編制工作存在很大的片面性。最后，管理層重視發(fā)電量、利潤兩個(gè)效益指標(biāo)，確定方法基本上由領(lǐng)導(dǎo)層在上一年的基礎(chǔ)上保持一個(gè)增長比例確定，整體預(yù)算編制過程與一線數(shù)據(jù)脫節(jié)，各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)之間也缺乏邏輯關(guān)系。除發(fā)電量以及利潤指標(biāo)外，其他指標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)層不關(guān)心，交財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)編定，非效益化目標(biāo)無法量化，預(yù)算編制變成一場(chǎng)“造數(shù)運(yùn)動(dòng)”。

2.4 執(zhí)行與控制不力，全面預(yù)算與經(jīng)營管理脫節(jié)

N公司缺少完善的全面預(yù)算執(zhí)行與控制環(huán)節(jié)，對(duì)預(yù)算執(zhí)行以及控制細(xì)節(jié)重視程度不夠，僅關(guān)注責(zé)任書中簽訂指標(biāo)的完成情況。預(yù)算監(jiān)控手段過于簡(jiǎn)單，沒有建立預(yù)算執(zhí)行與分析例會(huì)制度，每月由資產(chǎn)財(cái)務(wù)部完成預(yù)算分析工作且信息不共享，發(fā)現(xiàn)的問題無法及時(shí)向區(qū)域機(jī)構(gòu)傳達(dá)并改進(jìn)。責(zé)任書外的其他預(yù)算指標(biāo)由于沒有納入S集團(tuán)的考核范圍，管理層不是非常重視，對(duì)于偏離預(yù)算的情況僅作為了解，沒有對(duì)執(zhí)行偏差進(jìn)行控制，也沒有對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，超預(yù)算的情況經(jīng)常發(fā)生。區(qū)域機(jī)構(gòu)也基本照搬公司總部工作模式甚至更加簡(jiǎn)化，公司整體預(yù)算執(zhí)行以及動(dòng)態(tài)監(jiān)控和調(diào)整能力急需提升。

2.5 預(yù)算考核缺乏剛性

首先，N公司在考核結(jié)果額外設(shè)置的加減分事項(xiàng)，初衷是為了提升考核的科學(xué)性，保證相對(duì)公平，體現(xiàn)公司人文關(guān)懷。但在考核中經(jīng)常被不能夠正確使用，有時(shí)變成發(fā)展私人關(guān)系的工具，考核的嚴(yán)肅性以及剛性力度有待進(jìn)一步提升。

其次，區(qū)域機(jī)構(gòu)考核結(jié)果沒有很好的承接N公司在S集團(tuán)的考核結(jié)果，有時(shí)出現(xiàn)N公司在S集團(tuán)年考核結(jié)果為三等，但是內(nèi)部各區(qū)域機(jī)構(gòu)考核結(jié)果都高于三等的矛盾現(xiàn)象。究其原因，第一，在于考核指標(biāo)設(shè)置不合理，N公司總目標(biāo)與區(qū)域機(jī)構(gòu)的細(xì)化目標(biāo)缺乏很好整體銜接，第二，在于N公司考核結(jié)果沒有很好傳遞到區(qū)域機(jī)構(gòu)的考核結(jié)果中，相關(guān)責(zé)任缺少承擔(dān)主體。此外考核結(jié)果與薪酬體系沒有進(jìn)行嚴(yán)格掛鉤，考核結(jié)果不能過度影響薪酬已成為公司內(nèi)部考核時(shí)的一種默認(rèn)規(guī)則，預(yù)算考核變成一種形式，獎(jiǎng)懲作用沒有充分發(fā)揮。

2.6 區(qū)域機(jī)構(gòu)沒有充分發(fā)揮作用，預(yù)算工作下沉到一線基層

預(yù)算工作機(jī)制方面，區(qū)域機(jī)構(gòu)沒有充分發(fā)揮集中帶來的人才優(yōu)勢(shì)，仍然采用一名會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)一個(gè)風(fēng)場(chǎng)的全部預(yù)算業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)管理方式，沒有建立橫向的基于專項(xiàng)業(yè)務(wù)要素管理的預(yù)算工作機(jī)制。區(qū)域機(jī)構(gòu)在預(yù)算管理中的作用沒有發(fā)揮，僅將預(yù)算作為一項(xiàng)工作任務(wù)而非管理手段，整個(gè)預(yù)算工作沉到一線經(jīng)辦人員，與實(shí)施區(qū)域集中管控前沒有本質(zhì)區(qū)別，區(qū)域機(jī)構(gòu)沒有將預(yù)算工作提升到自身層面上，造成預(yù)算基礎(chǔ)不扎實(shí)，從底層就已經(jīng)偏離實(shí)際業(yè)務(wù)。

預(yù)算編制方面，區(qū)域機(jī)構(gòu)預(yù)算工作較為粗放，沒有發(fā)充分揮在預(yù)算編制質(zhì)量控制中的作用，僅對(duì)關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行總量平衡，缺少對(duì)全部預(yù)算指標(biāo)細(xì)致深入的審核確認(rèn)，各風(fēng)場(chǎng)完成預(yù)算編制后區(qū)域機(jī)構(gòu)沒有進(jìn)行必要的審核就提交N公司總部，有時(shí)甚至?xí)粋€(gè)預(yù)算指標(biāo)在區(qū)域機(jī)構(gòu)內(nèi)部填報(bào)口徑不一致的低級(jí)問題。

2.7 信息化手段落后，預(yù)算質(zhì)量有待提升

現(xiàn)代企業(yè)全面預(yù)算管理必須依靠計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行支撐才能更好發(fā)揮作用。N公司目前采用的表格編制預(yù)算，預(yù)算數(shù)據(jù)之間缺乏有效聯(lián)動(dòng)，整個(gè)預(yù)算編制工作效率比較低下而且數(shù)據(jù)質(zhì)量不高，給預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定以及預(yù)算引導(dǎo)功能的發(fā)揮帶來很大的障礙。表格格式由S集團(tuán)財(cái)務(wù)部制定，強(qiáng)制使用，本身較為簡(jiǎn)單，對(duì)于N公司的風(fēng)電業(yè)務(wù)適用性不高，N公司不得不重新設(shè)計(jì)一套表格以滿足預(yù)算編制需要，各區(qū)域機(jī)構(gòu)要同時(shí)編制兩套預(yù)算表格，造成大量繁雜的重復(fù)工作，預(yù)算人員不滿情緒嚴(yán)重。

預(yù)算表格內(nèi)容以財(cái)務(wù)信息為主，業(yè)務(wù)信息集成度不高，業(yè)務(wù)指標(biāo)沒有與S集團(tuán)業(yè)務(wù)主管部門形成有效對(duì)接。N公司第一步預(yù)算編制耗時(shí)1個(gè)月左右，但是大量時(shí)間以及精力耗費(fèi)在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的加工、整理、以及數(shù)據(jù)前后邏輯性審核等預(yù)算結(jié)果的輸出過程上，真正用于判斷生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境、預(yù)期經(jīng)營結(jié)果、匡算經(jīng)營目標(biāo)、測(cè)算預(yù)算指標(biāo)以及核定預(yù)算的時(shí)間不到1/10。預(yù)算工作變成一場(chǎng)數(shù)字戰(zhàn)斗，層次較低。

3 N公司全面預(yù)算問題原因分析

3.1 內(nèi)部原因

首先，區(qū)域集中管控模式不徹底。N公司的區(qū)域管控機(jī)構(gòu)后于風(fēng)場(chǎng)成立，區(qū)域機(jī)構(gòu)在集中風(fēng)場(chǎng)管理經(jīng)營權(quán)以及人員的時(shí)候觸動(dòng)了既得者的利益，遇到很多阻力與困難，風(fēng)場(chǎng)的總經(jīng)理制度使其保留了一定的自主管理權(quán)，造成目前區(qū)域集中管控不夠徹底，區(qū)域機(jī)構(gòu)在全面預(yù)算管理中的作用無法充分發(fā)揮，沒有真正達(dá)到預(yù)期效果。

其次，管理層對(duì)全面預(yù)算管理不重視。N公司是一個(gè)老牌國企，具有典型的“一把手、一支筆”的企業(yè)文化，公司一把手對(duì)全面預(yù)算管理不看重，公司資源與能力全部圍繞考核目標(biāo)配置，再加上全面預(yù)算管理無法給企業(yè)帶來直觀明顯的經(jīng)濟(jì)效益，短期內(nèi)投入與產(chǎn)出不配比，導(dǎo)致N公司管理層在思想意識(shí)方面沒有對(duì)全面預(yù)算管理的地位以及作用達(dá)成共識(shí)，對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)停留在較低的層次，對(duì)全面預(yù)算能夠發(fā)揮管理作用的信心不足，全面預(yù)算的作用僅僅被定位在確定第二年任務(wù)目標(biāo)的層次上。

最后，全面預(yù)算無法引導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營。N公司有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，但是沒有將戰(zhàn)略目標(biāo)分解成為短期目標(biāo)逐步實(shí)現(xiàn)，其原因一方面在于N公司對(duì)于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)信心不足。N公司戰(zhàn)略目標(biāo)是S集團(tuán)基于自身戰(zhàn)略目標(biāo)需要而強(qiáng)加的，對(duì)于N公司來講過于超前；另一方面N公司預(yù)算水平不高也一定程度上造成S集團(tuán)無法對(duì)N公司發(fā)展速度進(jìn)行合理判斷。如此惡性循環(huán)導(dǎo)致全面預(yù)算在N公司的經(jīng)營管理中發(fā)揮作用的機(jī)會(huì)非常小、效率及力度都很低下，N公司對(duì)全面預(yù)算越來越失去信心與興趣，不愿意在全面預(yù)算中投入更多的資源和精力，造成全面預(yù)算管理基礎(chǔ)較為薄弱。預(yù)算作為一項(xiàng)工作任務(wù)僅為滿足企業(yè)管理手段的完整性而設(shè)置，由此導(dǎo)致相應(yīng)的組織體系建設(shè)、具體工作要求、執(zhí)行控制、考核評(píng)價(jià)等基礎(chǔ)都比較薄弱。

3.2 外部原因

3.2.1 上級(jí)公司對(duì)于全面預(yù)算管理定位不高

S集團(tuán)沒有將預(yù)算擺放在企業(yè)管理手段的高度，沒有對(duì)全年預(yù)算管理進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)從而沒有形成完整的工作體系。S集團(tuán)的預(yù)算工作基本也落在財(cái)務(wù)部門，各業(yè)務(wù)的配合度比較差，部門之間沒有形成有效的銜接。S集團(tuán)也沒有統(tǒng)一上馬全面預(yù)算管理的信息系統(tǒng)，大量繁重復(fù)雜的工作全靠手工完成，預(yù)算工作的精力和時(shí)間全都耗費(fèi)在數(shù)字運(yùn)算上，挫傷預(yù)算編制人員的工作積極性。

3.2.2 S集團(tuán)沒有將預(yù)算目標(biāo)與考核目標(biāo)深度結(jié)合

S集團(tuán)目前明確要求N公司全力做大企業(yè)規(guī)模，但是在對(duì)N公司的績效考核目標(biāo)時(shí)卻以利潤以及EVA兩項(xiàng)業(yè)績目標(biāo)為主，權(quán)重得分在整個(gè)考核結(jié)果中占50%的比重，反而新增投產(chǎn)裝機(jī)規(guī)模任務(wù)目標(biāo)只占據(jù)20%。發(fā)展戰(zhàn)略沒有同預(yù)算以及考核目標(biāo)的設(shè)定有效的結(jié)合起來，這樣導(dǎo)致的結(jié)果就是發(fā)展戰(zhàn)略要求N公司將資源以及能力放在發(fā)展規(guī)模上，考核結(jié)果卻是引導(dǎo)N公司領(lǐng)導(dǎo)層將注意力的焦點(diǎn)放在利潤等效益指標(biāo)上，考核無法激勵(lì)預(yù)算發(fā)揮承接戰(zhàn)略目標(biāo)作用。

3.2.3 國資委推行力度不強(qiáng)

國資委作為中央企業(yè)的主管部門，非常重視全面預(yù)算管理工作，頒布了《中央企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理暫行辦法》，明確要求中央企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度，組織開展內(nèi)部財(cái)務(wù)預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督和考核工作，推進(jìn)實(shí)施全面預(yù)算管理。但是這個(gè)辦法較為籠統(tǒng)，只是從原則層面進(jìn)行了要求，沒有對(duì)企業(yè)如何進(jìn)行全面預(yù)算管理進(jìn)行指導(dǎo)，也沒有對(duì)央企的全面預(yù)算管理執(zhí)行情況進(jìn)行檢查與考核，在實(shí)際執(zhí)行過程中，僅將預(yù)算作為一項(xiàng)常規(guī)工作任務(wù)，要求各央企每年必須上報(bào)，上報(bào)之后沒有對(duì)各央企進(jìn)行反饋與指導(dǎo)，在預(yù)算結(jié)果深化應(yīng)用，預(yù)算管理充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用，引導(dǎo)行業(yè)健康發(fā)展，指導(dǎo)行業(yè)內(nèi)企業(yè)健康有序競(jìng)爭(zhēng)，推進(jìn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展等方面工作需要進(jìn)一步加強(qiáng)。

4 N公司全面預(yù)算管理問題解決思路

4.1 深化區(qū)域集中管控模式改革，真正意義上做到統(tǒng)一集中

區(qū)域化集中管控不僅僅是人員的集中，更重要的是將管理與業(yè)務(wù)集中。需要真正以區(qū)域機(jī)構(gòu)為依托，將電場(chǎng)的各項(xiàng)管理職能上升到區(qū)域機(jī)構(gòu)，弱化單個(gè)風(fēng)電場(chǎng)的管理職能，更多作為一個(gè)執(zhí)行主體，這樣才能更充分發(fā)揮預(yù)算管理以及其他各項(xiàng)管理職能，形成對(duì)風(fēng)電場(chǎng)的有效控制。目前N公司區(qū)域集中管控實(shí)施不夠徹底，僅僅是一種人員在形式上的集中，管理上各個(gè)風(fēng)電場(chǎng)基本還是各自為戰(zhàn)。

要改變這種狀況，N公司需要推行項(xiàng)目經(jīng)理和場(chǎng)站負(fù)責(zé)制，取代目前的項(xiàng)目電場(chǎng)總經(jīng)理制度，理順管理關(guān)系，進(jìn)一步完善“總部—區(qū)域機(jī)構(gòu)—電場(chǎng)”三級(jí)管理體系，具體可以從以下兩方面入手。

首先，需要深化組織架構(gòu)改革與人員配置，解除人員與單個(gè)風(fēng)電場(chǎng)的固化關(guān)系，尤其薪酬方面，所有人員的薪酬待遇要全部與區(qū)域機(jī)構(gòu)經(jīng)營管理及效益掛鉤，單個(gè)風(fēng)場(chǎng)僅按照稅法要求發(fā)揮工資費(fèi)用承擔(dān)主體的作用，破除目前區(qū)域集中管控深化的壁壘，真正將區(qū)域機(jī)構(gòu)的經(jīng)營績效與每一位員工緊密結(jié)合，將各項(xiàng)工作提升到區(qū)域機(jī)構(gòu)層面。

其次，深化財(cái)務(wù)區(qū)域集中管控力度。全面預(yù)算工作很大部分是財(cái)務(wù)工作，要真正以區(qū)域管理機(jī)構(gòu)為依托，以財(cái)務(wù)信息化為手段，重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)管理等方面的集中為主要內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)區(qū)域內(nèi)財(cái)務(wù)信息的整合和財(cái)務(wù)人員“大集中”，以減少財(cái)務(wù)管理層級(jí)，優(yōu)化財(cái)務(wù)人員配備，提升財(cái)務(wù)人員素質(zhì)，培養(yǎng)骨干力量，進(jìn)而真正提升全面預(yù)算管理的水平與能力。

4.2 深化預(yù)算管理思想，發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用

任何一項(xiàng)管理制度的推行都要遇到一些習(xí)慣思維的阻礙。全面預(yù)算管理是企業(yè)管理思想的一個(gè)重要變革，必須從思想上進(jìn)行統(tǒng)一，觀念上進(jìn)行轉(zhuǎn)變，才能變成自覺的行動(dòng)，才能取得成功。

對(duì)于N公司來說，觀念的轉(zhuǎn)變是推行全面預(yù)算管理的關(guān)鍵。全面預(yù)算管理的精髓首先是“一把手”工程，其次才是“三全”理論，只有單位一把手的高度重視，充分轉(zhuǎn)變觀念并且深入理解全面預(yù)算管理的迫切性和重要性，起到帶領(lǐng)作用，全面預(yù)算才能夠真正得到貫徹執(zhí)行。具體來講，N公司可以從改革預(yù)算委員會(huì)入手，由公司總經(jīng)理擔(dān)任預(yù)算委員會(huì)主任，這樣全面預(yù)算才能實(shí)現(xiàn)頂層設(shè)計(jì)，預(yù)算管理才能得以自上而下順利推行，進(jìn)而普及全面預(yù)算管理理念，使全面預(yù)算管理深入人心，提升全面預(yù)算的地位和作用。

4.3 明確預(yù)算管理定位，樹立預(yù)算管理權(quán)威

作為一項(xiàng)先進(jìn)有效的管理工具，國內(nèi)外很多大企業(yè)集團(tuán)都推行過全面預(yù)算管理，但在實(shí)際過程中出現(xiàn)了較多問題，最后效果往往都不理想。分析這些全面預(yù)算管理失敗的原因，往往歸結(jié)于對(duì)全面預(yù)算管理的定位不清，預(yù)算管理缺乏系統(tǒng)性與權(quán)威性。

對(duì)于N公司來說，在觀念進(jìn)行轉(zhuǎn)變、認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算的管理作用之后，更要在實(shí)際工作中清楚界定全面預(yù)算的管理定位。要將全面預(yù)算管理作為公司財(cái)務(wù)管理的核心，同時(shí)作為企業(yè)管理體系中的綜合性戰(zhàn)略管控工具。全面預(yù)算應(yīng)作為N公司內(nèi)部一個(gè)嚴(yán)肅的管理概念，在全面預(yù)算管理的框架體系中要明確各利益相關(guān)方的責(zé)任和義務(wù)，規(guī)范各自的權(quán)益，減少與S集團(tuán)以及企業(yè)內(nèi)部與區(qū)域機(jī)構(gòu)之間的博弈矛盾。同時(shí)增強(qiáng)執(zhí)行力，完善溝通體系，提高財(cái)務(wù)精細(xì)化管理水平，推進(jìn)業(yè)績與預(yù)算考核銜接。只有確保預(yù)算的管理定位，才能保證全面預(yù)算管理的有效推進(jìn)，規(guī)范預(yù)算編制工作的有效銜接，保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4.4 建立科學(xué)系統(tǒng)的預(yù)算組織體系，保障預(yù)算順利進(jìn)行

全面預(yù)算管理是一項(xiàng)綜合性的管理工作，涉及企業(yè)運(yùn)營管理的各個(gè)方面，預(yù)算組織體系的建設(shè)對(duì)于做好預(yù)算管理至關(guān)重要。一個(gè)完善的預(yù)算組織體系要包括預(yù)算組織架構(gòu)和預(yù)算制度體系兩個(gè)部分，如圖1、圖2所示。

對(duì)于N公司來說，總部層面兩項(xiàng)內(nèi)容相對(duì)比較完備，但是在此基礎(chǔ)上，還應(yīng)該進(jìn)一步要求各區(qū)域機(jī)構(gòu)必須建立自己的預(yù)算組織以及預(yù)算制度。對(duì)上與N公司進(jìn)行預(yù)算管理工作對(duì)接，確保預(yù)算管理渠道通暢，真正落實(shí)到位，對(duì)下統(tǒng)一管理轄區(qū)內(nèi)風(fēng)電場(chǎng)，領(lǐng)導(dǎo)各基層風(fēng)場(chǎng)預(yù)算編制工作，并在區(qū)域機(jī)構(gòu)內(nèi)部予以橫向平衡，確保預(yù)算基礎(chǔ)工作扎實(shí)可靠。

針對(duì)N公司預(yù)算管理決策效率低下的問題，N公司應(yīng)該精簡(jiǎn)預(yù)算委員會(huì)人數(shù)，將與全面預(yù)算管理關(guān)系不大的總經(jīng)理辦公室、安全管理部、紀(jì)檢監(jiān)察室等撤出預(yù)算委員會(huì)，全面預(yù)算管理帶有“全面”二字，但這并不是不分主次，全面預(yù)算委員會(huì)作為決策機(jī)構(gòu)，要“全且精”，既要抓住核心部門確保業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)齊全，也要剔除無關(guān)部門確保隊(duì)伍精煉，提高決策效率。

4.5 構(gòu)建預(yù)算指標(biāo)體系，引導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略落地

預(yù)算體系直接體現(xiàn)預(yù)算管理的導(dǎo)向，構(gòu)建針對(duì)性的、適合的預(yù)算體系，明確預(yù)算管理的重點(diǎn)內(nèi)容，對(duì)于實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的目標(biāo)至關(guān)重要。對(duì)于N公司來說，首先，要科學(xué)測(cè)定預(yù)算目標(biāo)值，不能在S集團(tuán)的壓力下盲目超前，確保健康發(fā)展。其次，在構(gòu)建完成指標(biāo)體系后還要嚴(yán)格規(guī)范預(yù)算指標(biāo)的調(diào)整程序，嚴(yán)格管理預(yù)算指標(biāo)的審批權(quán)限，保證目標(biāo)的穩(wěn)定性和持續(xù)性。最后，要明確目標(biāo)責(zé)任主體的權(quán)利和義務(wù)，確保責(zé)權(quán)清晰，使預(yù)算指標(biāo)具有可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。

N公司在具體構(gòu)建預(yù)算指標(biāo)體系時(shí)，應(yīng)該綜合考慮各利益相關(guān)方的要求，同時(shí)平衡好風(fēng)險(xiǎn)，可以從以下兩個(gè)方面入手。

一方面，構(gòu)建預(yù)算指標(biāo)體系時(shí)要引入平衡積分卡思想。利用平衡積分卡的理念，從S集團(tuán)要求（財(cái)務(wù)層面）、電力市場(chǎng)（客戶層面）、內(nèi)部管理（過程管理）和員工要求（學(xué)習(xí)與成長），分別制定中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，五年發(fā)展規(guī)劃，三年滾動(dòng)規(guī)劃和年度經(jīng)營計(jì)劃，通過與戰(zhàn)略密切相關(guān)的指標(biāo)將公司的戰(zhàn)略意圖導(dǎo)入其不同層次，以保證戰(zhàn)略被正確的領(lǐng)會(huì)并得以貫徹，不僅要關(guān)注財(cái)務(wù)因素和單一決策變量，同時(shí)必須強(qiáng)化非財(cái)務(wù)因素和多變量的分析，增強(qiáng)執(zhí)行力，保障戰(zhàn)略目標(biāo)有效實(shí)施，如圖3所示。

另一方面，構(gòu)建預(yù)算指標(biāo)體系時(shí)引入戰(zhàn)略三維平衡理念。按照增長、盈利和風(fēng)險(xiǎn)三個(gè)維度具體設(shè)計(jì)全面預(yù)算指標(biāo)體系，滿足N公司自身發(fā)展要求，提升發(fā)展質(zhì)量，增強(qiáng)盈利能力，控制風(fēng)險(xiǎn)。增長方面，可以選擇發(fā)電量、發(fā)電收入、裝機(jī)規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模等指標(biāo)，反映發(fā)展速度；盈利方面，可以選取利潤總額、度電利潤、EVA等指標(biāo)，反映盈利和價(jià)值創(chuàng)造能力；風(fēng)險(xiǎn)控制方面，可以選擇電費(fèi)回收率、利息保障倍數(shù)、資產(chǎn)負(fù)債率等指標(biāo)，監(jiān)控現(xiàn)金回收能力、償債能力和運(yùn)營效率。

各區(qū)域機(jī)構(gòu)在設(shè)計(jì)預(yù)算指標(biāo)體系時(shí)還要充分考慮區(qū)域定位以及自身所處發(fā)展階段，區(qū)分是N公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的利潤貢獻(xiàn)點(diǎn)還是規(guī)模增長點(diǎn)，從而針對(duì)性的構(gòu)建預(yù)算指標(biāo)體系，區(qū)域間全面預(yù)算管理的差別基本取決于預(yù)算指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)。區(qū)域機(jī)構(gòu)在保持差異化的同時(shí)也要堅(jiān)持兩個(gè)方面的設(shè)計(jì)，構(gòu)建一個(gè)多元化的、聯(lián)動(dòng)的、風(fēng)險(xiǎn)與收益制衡的預(yù)算指標(biāo)體系，任何一個(gè)方面都不能忽視。隨著N公司發(fā)展，公司戰(zhàn)略布局、競(jìng)爭(zhēng)策略會(huì)隨之變化，區(qū)域機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略定位也會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)變，預(yù)算指標(biāo)體系要跟隨調(diào)整，關(guān)鍵指標(biāo)的具體關(guān)注點(diǎn)也要相應(yīng)變化，以更好適應(yīng)整體戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展需要。

4.6 搭建預(yù)算編制流程，實(shí)現(xiàn)預(yù)算全員參與

N公司自上而下很多業(yè)務(wù)部門尤其是一線員工不了解全面預(yù)算管理，認(rèn)為全面預(yù)算就是財(cái)務(wù)預(yù)算，是財(cái)務(wù)部門的事情，導(dǎo)致從基層開始業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)脫離，經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)兩層皮。要解決這個(gè)問題，一方面要全面普及預(yù)算管理的理念；另一方面構(gòu)建科學(xué)的預(yù)算編制流程，堅(jiān)持前端業(yè)務(wù)預(yù)算先行，后端財(cái)務(wù)預(yù)算收尾，預(yù)算編制自前往后形成完整的流程鏈條，杜絕本末倒置，前后顛倒。

另外，要找到一條貫穿預(yù)算編制的主線，以主線為線索，抓住預(yù)算編制過程中的關(guān)鍵點(diǎn)，將所有業(yè)務(wù)部門串聯(lián)進(jìn)來，使公司全員參與預(yù)算管理。N公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是發(fā)展規(guī)模，未來幾年投資將是預(yù)算的核心，同時(shí)對(duì)于已投運(yùn)風(fēng)場(chǎng)，資金回收也是核心，因此在編制預(yù)算時(shí)可以從資金為出發(fā)點(diǎn)，以資金為主線搭建預(yù)算編制體系與流程。在業(yè)務(wù)預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算以及投資預(yù)算、融資預(yù)算、各項(xiàng)專業(yè)預(yù)算中，始終以資金為核心，充分調(diào)動(dòng)總部、區(qū)域機(jī)構(gòu)以及前方一線所有員工高度參與預(yù)算編制，做到全員、全方位參與，保證預(yù)算編制基礎(chǔ)的可靠性和編制結(jié)果的科學(xué)性，如圖4所示。

最后，N公司在預(yù)算編制過程中要改變目前一步到位的做法，而是要經(jīng)過上下的反復(fù)修正。預(yù)算編制過程本身也是溝通的過程，是預(yù)算目標(biāo)向戰(zhàn)略目標(biāo)回歸的過程。參照目前成熟企業(yè)做法，全面預(yù)算需要建立至少“三上三下”的預(yù)算編制審核流程，具體就是“總部下達(dá)預(yù)算指標(biāo)—區(qū)域機(jī)構(gòu)初步上報(bào)—總部綜合平衡后下達(dá)修改意見—區(qū)域機(jī)構(gòu)重新上報(bào)—公司總部下達(dá)預(yù)算批復(fù)—區(qū)域機(jī)構(gòu)上報(bào)預(yù)算終稿”。只有這樣進(jìn)行反復(fù)充分的溝通，才能使預(yù)算編制時(shí)緊密貼合經(jīng)營實(shí)際，在實(shí)際執(zhí)行時(shí)得以真正落地，如圖5所示。

4.7 全面建立預(yù)算監(jiān)控手段，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

預(yù)算執(zhí)行時(shí)要?jiǎng)傂钥刂?，同時(shí)適度分權(quán)，確保預(yù)算真正落地執(zhí)行。同時(shí)，預(yù)算執(zhí)行過程中必須對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行日常的監(jiān)督和控制。

預(yù)算監(jiān)控是全方位和多元化的。全方位是要對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控伸展到所有業(yè)務(wù)過程，各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，覆蓋總部以及區(qū)域機(jī)構(gòu)所有部門和崗位。多元化是要既有事后的監(jiān)控措施，更要有事前、事中的監(jiān)控手段，要約束手段和激勵(lì)手段共同使用。監(jiān)控不僅要有預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定，同時(shí)也可以進(jìn)行人事委派，達(dá)到生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的一體化，具體來講有以下五個(gè)方面，如圖6所示。

第一，要對(duì)區(qū)域機(jī)構(gòu)的總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師等核心管理崗位實(shí)行直接委派制，作為區(qū)域機(jī)構(gòu)全面預(yù)算責(zé)任人，賦予其監(jiān)督全面預(yù)算管理的權(quán)力以及防范預(yù)算管理風(fēng)險(xiǎn)的職責(zé)。

第二，要加強(qiáng)定期跟蹤監(jiān)控，自上而下建立定期經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析例會(huì)制度，對(duì)照預(yù)算分析檢查執(zhí)行情況，總結(jié)經(jīng)營決策中的重點(diǎn)問題與預(yù)算的差距，以揭示潛在的風(fēng)險(xiǎn)，布置改進(jìn)工作，同時(shí)落實(shí)措施責(zé)任。

第三，要?jiǎng)?chuàng)新監(jiān)控方法和手段，制定內(nèi)部對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系，定期公布各區(qū)域機(jī)構(gòu)的運(yùn)營成果和預(yù)算執(zhí)行情況以及行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)情況，橫向?qū)ふ也町?，激?lì)各區(qū)域機(jī)構(gòu)進(jìn)行改進(jìn)。

第四，可以引入短板提示，及時(shí)揭示風(fēng)險(xiǎn)。在揭示各區(qū)域機(jī)構(gòu)共性、核心目標(biāo)監(jiān)控以及橫向?qū)Ρ鹊耐瑫r(shí)，在與N公司戰(zhàn)略目標(biāo)度最強(qiáng)的指標(biāo)中，利用“木桶”理論，找到最差的幾項(xiàng)指標(biāo)，作為短板，重點(diǎn)進(jìn)行監(jiān)控，并定期對(duì)短板指標(biāo)改善情況進(jìn)行公示、分析和追蹤，在經(jīng)營績效考核時(shí)可以適度進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

第五，建立預(yù)警制度。對(duì)于能重點(diǎn)監(jiān)控和防范風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營及財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)立預(yù)警等級(jí)，定期對(duì)各區(qū)域機(jī)構(gòu)以及公司整體進(jìn)行評(píng)價(jià)，以評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)。對(duì)于已經(jīng)達(dá)到預(yù)警值的重大危險(xiǎn)指標(biāo)，要及時(shí)進(jìn)行原因診斷并及時(shí)制定措施以盡快減輕或消除風(fēng)險(xiǎn)。

4.8 轉(zhuǎn)換思路，緊密結(jié)合績效考核評(píng)價(jià)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果

全面預(yù)算管理是一個(gè)閉環(huán)管控的流程，企業(yè)戰(zhàn)略是起點(diǎn)，經(jīng)過目標(biāo)確定，預(yù)算編制，執(zhí)行監(jiān)控，最終落到預(yù)算評(píng)價(jià)上。預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果很大程度上取決于績效考核，否則即使再符合實(shí)際的預(yù)算也無法得到貫徹落實(shí)。N公司目前績效考核沒有與預(yù)算緊密結(jié)合，沒有充分發(fā)揮考核作用引導(dǎo)預(yù)算執(zhí)行從而保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)?？梢詮囊韵聨讉€(gè)方面解決問題。

首先，建立嚴(yán)格的預(yù)算考核制度。在企業(yè)內(nèi)部，制度也是一種語言，沒有制度就會(huì)產(chǎn)生障礙。嚴(yán)格完善的考評(píng)制度是考核得以順以進(jìn)行的保障，必須將預(yù)算目標(biāo)與考核指標(biāo)緊密結(jié)合，績效考核指標(biāo)必須來源于預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算與考核不能脫鉤，同時(shí)嚴(yán)格考核紀(jì)律，建立公平、合理、有效的獎(jiǎng)懲制度，經(jīng)營業(yè)績對(duì)標(biāo)考核結(jié)果，責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，同時(shí)要保證考核目標(biāo)自上而下的一體化，總部目標(biāo)必須分解到區(qū)域機(jī)構(gòu)，總部的考核結(jié)果也要在區(qū)域機(jī)構(gòu)的考核結(jié)果中予以體現(xiàn)。對(duì)于考核結(jié)果的額外加減分制度可以保留，但應(yīng)進(jìn)一步細(xì)化規(guī)則，同時(shí)嚴(yán)肅使用紀(jì)律，對(duì)于每一項(xiàng)加減分事項(xiàng)要提供詳實(shí)的證據(jù)并要相關(guān)負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)，避免口頭確認(rèn)即可生效的形式。

其次，建立完善的考核體系。目前大部分企業(yè)重視預(yù)算結(jié)果的考核，而忽視了預(yù)算編制質(zhì)量的考核，一個(gè)高質(zhì)量的預(yù)算會(huì)直接影響預(yù)算執(zhí)行以及考核結(jié)果，在考核體系中賦予預(yù)算編制一定的考核權(quán)重，可以提高預(yù)算編制準(zhǔn)確度，減少預(yù)算編制時(shí)討價(jià)還價(jià)以及扯皮推諉等不良現(xiàn)象。完善的預(yù)算考核體系應(yīng)該對(duì)預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行兩個(gè)階段都進(jìn)行考評(píng)，預(yù)算編制評(píng)價(jià)考核預(yù)算編制準(zhǔn)確性，確保企業(yè)預(yù)算編制能體現(xiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略意圖，預(yù)算執(zhí)行評(píng)價(jià)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核，評(píng)價(jià)預(yù)算指標(biāo)的完成情況，確保預(yù)算目標(biāo)得到有效執(zhí)行，這樣才能全面評(píng)價(jià)企業(yè)預(yù)算管理的執(zhí)行結(jié)果。

最后，轉(zhuǎn)變思路，改變現(xiàn)有的預(yù)算考核指標(biāo)體系。N公司應(yīng)加大投產(chǎn)規(guī)模在考核指標(biāo)體系中的權(quán)重，激勵(lì)區(qū)域機(jī)構(gòu)加大資源獲取力度與投產(chǎn)建設(shè)速度，引導(dǎo)區(qū)域機(jī)構(gòu)發(fā)展向?qū)崿F(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)方向前進(jìn)。經(jīng)營效益考核方面，針對(duì)目前以利潤為核心考核指標(biāo)出現(xiàn)的弊端，可以變利潤為成本費(fèi)用考核，建立成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)體系，以此評(píng)價(jià)區(qū)域機(jī)構(gòu)在風(fēng)資源既定的情況下通過精細(xì)化管理帶來的效益創(chuàng)造能力。具體方法如下。

在成本費(fèi)用體系中選取可控費(fèi)用為指標(biāo)，整體思路為“選取核心管控指標(biāo)—確定標(biāo)桿值A(chǔ)—確定各區(qū)域的指標(biāo)修正系數(shù)K—計(jì)算各區(qū)域核心管控預(yù)算指標(biāo)C—對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核”。

A值是指核心管控指標(biāo)的標(biāo)桿值，由N公司統(tǒng)一制定下發(fā)，每年動(dòng)態(tài)更新，可以選取行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的水平或者N公司內(nèi)部優(yōu)秀區(qū)域單位的水平，反映N公司對(duì)指標(biāo)的平均期望水平，建立各區(qū)域機(jī)構(gòu)考核指標(biāo)的一致基礎(chǔ)。

K值是各區(qū)域指標(biāo)修正系數(shù)，各個(gè)區(qū)域管控指標(biāo)值可按最近三年按照10%、30%、60%的權(quán)重平均后與A值的比值。k值反映既往年度各區(qū)域機(jī)構(gòu)的實(shí)際經(jīng)營結(jié)果，選取近三年避免通過會(huì)計(jì)專業(yè)技術(shù)人為調(diào)控指標(biāo)，比重方面以最近年度經(jīng)營業(yè)績占比高，體現(xiàn)最新經(jīng)營結(jié)果。

預(yù)算管控目標(biāo)值C=K×A+X1-X2，其中：X1非周期性事項(xiàng)修正值，用以考慮對(duì)費(fèi)用影響較大的非經(jīng)常性事項(xiàng)，例如為節(jié)能、環(huán)保及其他技改費(fèi)用等。X2值為改進(jìn)值，反映各單位的提升空間，要呈向好趨勢(shì)，體現(xiàn)管控力度和效果。C值體現(xiàn)對(duì)未來的管控目標(biāo)，可作為預(yù)算審核基礎(chǔ)以及目標(biāo)考核的基礎(chǔ)。

每年年度終了，N公司統(tǒng)一更新A值，各區(qū)域單位根據(jù)實(shí)際管控結(jié)果據(jù)以測(cè)算k值，k值與年度績效考核結(jié)合，通過K值實(shí)現(xiàn)內(nèi)部對(duì)標(biāo)排位，在公司內(nèi)部形成一種相互競(jìng)爭(zhēng)提高的良性局面。相對(duì)于每年單獨(dú)確定考核目標(biāo)的靜態(tài)做法，這種引入成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)體系的考核做法可以動(dòng)態(tài)連續(xù)多年引導(dǎo)激勵(lì)N公司改善成本費(fèi)用，同時(shí)兼顧跟蹤N公司成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)效果以及預(yù)算目標(biāo)的制定和審核。

4.9 加強(qiáng)信息化建設(shè)，為全面預(yù)算管理提供有力支持

預(yù)算管理需要清晰的業(yè)務(wù)流程和相應(yīng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來支持和保障。N公司需要企業(yè)持續(xù)推進(jìn)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)，搭建財(cái)務(wù)信息化平臺(tái)，擺脫傳統(tǒng)落后的手工編制。財(cái)務(wù)信息化軟件的選擇至關(guān)重要，一個(gè)是否適用的數(shù)據(jù)信息搜集分析體系決定了信息化的水平和效率，目前市面上的全面預(yù)算管理體系軟件系統(tǒng)服務(wù)提供商很多，水平良莠不齊，必須進(jìn)行嚴(yán)格篩選，并按照N公司自身特點(diǎn)進(jìn)一步進(jìn)行個(gè)性化設(shè)置，提供個(gè)性化的專業(yè)服務(wù)，同時(shí)保持雙方之間長期緊密的合作關(guān)系。這樣才能為全面預(yù)算管理提供有力的支撐，避免簡(jiǎn)單繁重的重復(fù)勞動(dòng)，提高員工全面參與預(yù)算管理的積極性。

5 N公司全面預(yù)算管理執(zhí)行保障措施

5.1 配套細(xì)化的預(yù)算制度執(zhí)行措施

預(yù)算管理是一項(xiàng)龐大而系統(tǒng)的工作，需要調(diào)動(dòng)全公司的力量參與進(jìn)來。因此，一個(gè)完整、縝密的預(yù)算管理制度體系非常重要。一個(gè)好的制度是否可以得到貫徹執(zhí)行，關(guān)鍵在于細(xì)化執(zhí)行措施。因此在制定制度體系外，必須配套制定細(xì)化的制度執(zhí)行措施，使原則性的制度、原則性的要求、抽象的條文更加明確具體，以便有效地發(fā)揮制度的規(guī)范作用。對(duì)于預(yù)算的各個(gè)環(huán)節(jié)而言，通過細(xì)化措施，明晰每一個(gè)業(yè)務(wù)流程，把復(fù)雜的東西簡(jiǎn)單化；對(duì)于個(gè)體而言，將工作要求和責(zé)任明細(xì)細(xì)化，并盡可能做到量化，讓預(yù)算的每一個(gè)崗位都明確了解什么時(shí)間什么地點(diǎn)該干什么事情以及怎么干；對(duì)于部門而言，要給部門在業(yè)務(wù)流程中的職責(zé)和職能進(jìn)行細(xì)化，明確定位，誰是主導(dǎo)部門，誰是參與部門，應(yīng)該承擔(dān)什么責(zé)任，具有什么權(quán)限，都可以清晰的界定。只有這樣，預(yù)算活動(dòng)各參與方才能各司其職、各負(fù)其責(zé)，業(yè)務(wù)才能順暢運(yùn)行。不光N公司總部要制定，同時(shí)必須要求各區(qū)域機(jī)構(gòu)同步制定，并與總部相呼應(yīng)，形成一個(gè)完整的預(yù)算制度細(xì)化執(zhí)行措施體系。

5.2 杜絕預(yù)算外行為，確保預(yù)算剛性執(zhí)行

預(yù)算剛性是預(yù)算管理的靈魂，是預(yù)算管理成功的重要保障。為避免預(yù)算在編制以后被束之高閣或者執(zhí)行過程中流于形式，必須堅(jiān)持預(yù)算剛性原則，保障預(yù)算剛性約束效力。首先，領(lǐng)導(dǎo)層要起到率先示范作用，帶頭維護(hù)預(yù)算年底權(quán)威。其次，要嚴(yán)格控制預(yù)算調(diào)整，從制度和流程上對(duì)預(yù)算調(diào)整進(jìn)行嚴(yán)格詳細(xì)的規(guī)定。預(yù)算不能輕易調(diào)整，遇到必須調(diào)整的情況時(shí)，也必須做到有道理、有依據(jù)，流程規(guī)范。最后，預(yù)算執(zhí)行時(shí)對(duì)總量和重點(diǎn)事項(xiàng)進(jìn)行剛性控制外，對(duì)部分非核心事項(xiàng)可以適度進(jìn)行授權(quán)，比如管理費(fèi)用總額剛性控制，明細(xì)費(fèi)用科目可以授權(quán)進(jìn)行適度調(diào)整，使預(yù)算“剛性”而不“僵化”。

5.3 加強(qiáng)預(yù)算人才隊(duì)伍建設(shè)

全面預(yù)算管理的真正落地需要有一批預(yù)算管理人才，N公司的人才隊(duì)伍比較薄弱，需要加大預(yù)算管理人才隊(duì)伍建設(shè)：一是要培育企業(yè)全體員工的預(yù)算管理理念，包括業(yè)務(wù)規(guī)劃意識(shí)，過程控制意識(shí)以及風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)；二是要提升公司員工的預(yù)算管理技能，要通過組織培訓(xùn)和學(xué)習(xí)使公司管理人員掌握各種常用的數(shù)據(jù)分析預(yù)測(cè)方法，新的管理技術(shù)和工具，能夠進(jìn)行判斷，具有常用的金融學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)等相關(guān)知識(shí)；三是建立人才梯隊(duì)，特別是將具有戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、經(jīng)營、技術(shù)等背景的人才納入預(yù)算組織中來。

5.4 加強(qiáng)預(yù)算管理監(jiān)督檢查

任何工作的提升進(jìn)度都離不開監(jiān)督檢查。預(yù)算管理也是如此。要確保預(yù)算管理的持續(xù)進(jìn)步，必須加強(qiáng)監(jiān)督檢查。要充分發(fā)揮公司內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的作用，將預(yù)算工作監(jiān)督檢查變成一項(xiàng)重點(diǎn)任務(wù)，指派專人轉(zhuǎn)崗負(fù)責(zé)，從預(yù)算起點(diǎn)開始，預(yù)算編制、過程控制，執(zhí)行結(jié)果、直到績效考核，對(duì)預(yù)算的閉環(huán)管理的每個(gè)環(huán)節(jié)都要進(jìn)行監(jiān)督檢查。一方面，要查找預(yù)算工作的不足，對(duì)整個(gè)預(yù)算管理體系中存在的問題要及時(shí)有針對(duì)性的優(yōu)化改進(jìn)；另一方面，對(duì)于任何違反預(yù)算管理制度的行為必須給予懲罰，維護(hù)預(yù)算工作紀(jì)律的嚴(yán)肅性。對(duì)于預(yù)算工作中的失職、不負(fù)責(zé)任等行為要引入到個(gè)人甚至所在企業(yè)的業(yè)績考核之中，同薪酬掛鉤。只有如此才能使預(yù)算這項(xiàng)龐大復(fù)雜同時(shí)又涉及到公司各個(gè)環(huán)節(jié)的工作得以真正高質(zhì)量地執(zhí)行。

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