高明華

非常感謝會務(wù)組給我這個機(jī)會，讓我在這里作一個簡短的發(fā)言。首先祝賀中國產(chǎn)權(quán)協(xié)會董事分會的成立，也祝賀分會的各位領(lǐng)導(dǎo)，就任會長，副會長，秘書長，相信各位領(lǐng)導(dǎo)必將能夠帶領(lǐng)分會不斷走向高峰，為中國的公司治理，為中國企業(yè)董事會治理水平的提升作出貢獻(xiàn)。

下面我從微觀角度講一下董事會的幾個問題。我從1990年開始研究公司治理問題，到現(xiàn)在也快30年了，在研究和調(diào)研當(dāng)中發(fā)現(xiàn)很多問題。這些問題至今也沒有真正解決。所以，我們分會的成立應(yīng)當(dāng)是建立了一個很好的平臺，如果說能夠通過這個平臺解決這些問題的話，那我們的國有企業(yè)、民營企業(yè)真正能夠和國際接軌，從而不僅在國內(nèi)有影響力，而且國際上也能夠產(chǎn)生影響力，這樣我們分會成立的目的也就達(dá)到了，所以平臺的作用是不可忽視的，也希望它能發(fā)揮越來越大的作用。

兩年前我在國家行政學(xué)院作過一次關(guān)于公司治理的講座，其實講座的內(nèi)容一點也不深，但講完之后，當(dāng)時有很多國企和民企的領(lǐng)導(dǎo)人私下和我交流，說中國的公司治理應(yīng)當(dāng)從ABC普及開始，這意味著，中國對公司治理的理解，包括對董事會的理解有很多的誤區(qū)，甚至可以說有很多錯誤。這種誤區(qū)、錯誤落實到實踐當(dāng)中，就會出現(xiàn)不良的結(jié)果。每年我會作很多的企業(yè)調(diào)研，每年也會發(fā)布公司治理指數(shù)，這套公司治理指數(shù)有六類，其中就包括董事會治理指數(shù)。我們看公司治理指數(shù)會發(fā)現(xiàn)一個很突出的問題，就是國有控股公司的董事會治理水平，從目前來看不是在向好的方向轉(zhuǎn)化，而是有點向不好的方向轉(zhuǎn)化，這就需要引起我們的警惕。所以我今天就談幾個在實踐當(dāng)中董事會不規(guī)范的問題，這些問題看起來很簡單，但在實踐當(dāng)中卻沒有落實好。

1 公司治理的本質(zhì)是什么

我在國家行政學(xué)院作報告的時候，有很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人告訴我說中國的公司治理要從ABC普及開始，我想我們董事分會成立之后也應(yīng)該從董事會的基本原則和機(jī)制的普及開始，要做一些培訓(xùn)，然后通過調(diào)研，作一些研究，從研究落實到實踐，從而提升董事會的治理水平。董事會是公司治理的核心機(jī)構(gòu)，作為公司治理的核心，董事們本身如果對公司治理理解不透的話，那董事會治理的規(guī)范又怎么去做？公司治理的本質(zhì)，其實就是四個字“契約，合規(guī)”，但是對這四個字我們沒有理解好，比如說中興通訊事件，有很多人認(rèn)為它是中美貿(mào)易戰(zhàn)的一部分，其實它是不守約、不合規(guī)的一個結(jié)果，人家抓住了你不守約不合規(guī)的把柄。契約是建立在平等基礎(chǔ)上的，在法律地位平等基礎(chǔ)上形成的契約，就受到法律保護(hù)，就必須守約，守約也是合規(guī)。我們不妨反思一下，我們在開股東大會的時候，開董事會的時候，在處理董事長和總經(jīng)理的關(guān)系上，有沒有不平等問題？2015年出臺的《G20/OECD公司治理準(zhǔn)則》，特別強(qiáng)調(diào)平等，強(qiáng)調(diào)不同利益相關(guān)者是平等的。而我們在開股東大會的時候大股東和小股東平等嗎？開董事會的時候不同的董事平等嗎？可以說，在中國當(dāng)下的公司治理中，不平等處處存在。那么我們守規(guī)嗎？很多情況也不守規(guī)。舉個例子，伊利股份董事長潘剛在2006年主導(dǎo)的公司章程的修改，就明顯背離了《公司法》。因為按照《公司法》規(guī)定，股東單獨持有或合并持有股份達(dá)到3%，是可以提案的，但該公司章程修改卻搞了10%才能提案。幸虧小股東警惕，股東大會沒有通過。這就是不合規(guī)，而且這種情況在中國很普遍。美國的公司治理是基于規(guī)則，英國的公司治理是基于原則，但它們有一個共同特點，就是基于《公司法》。我們也有《公司法》，但我們在很大程度上并未按照《公司法》來做。關(guān)于《公司法》，我們和西方已經(jīng)沒多少差距了，但是執(zhí)行的并不好，或者說偏重于形式，如果這種情況不解決的話，董事會治理怎么進(jìn)步？

其實，我們把corporate governance翻譯錯了，把governance翻譯成“治理”是有問題的，因為“治理”和“管理”在中國的語言環(huán)境中是差不多的，比如講“治理臟亂差”、“治理整頓”、“治理環(huán)境”，這里的“治理”都是一個管理的概念，就是要服從，上級下命令，下級要服從。翻譯錯了，在實踐中就會搞錯，所以這是一個很大的問題。就比如像reciprocal，我們翻譯成了“互惠”，在中美貿(mào)易摩擦?xí)r，以為只要讓點利就可以了，其實reciprocal講的是“對等”，翻譯錯了，就容易出現(xiàn)錯誤的實踐。governance講的不是管理，而是不同利益相關(guān)者基于法律地位平等基礎(chǔ)上的討價還價達(dá)成契約的過程，契約一旦達(dá)成，各利益相關(guān)者就必須尊重該契約。

2 董事會代表誰

董事會代表誰這個問題一直沒有解決，這可以從董事會的構(gòu)成中看出。嚴(yán)格意義來說，董事會代表全體股東及整個公司，但看我們的董事會構(gòu)成，1/3是獨立董事，剩下的絕大部分是執(zhí)行董事，執(zhí)行董事就是經(jīng)營層，那他們能代表全體股東嗎？恐怕很難。在英美等發(fā)達(dá)國家，選舉董事的權(quán)利必須是屬于全體股東的，任何個人和機(jī)構(gòu)都不能說了算的，這就說明董事會是代表全體股東的。但是從目前我國企業(yè)董事會的結(jié)構(gòu)來看，董事會很難代表全體股東，有的公司甚至成為經(jīng)理層的代言人。比如萬科控制權(quán)轉(zhuǎn)移風(fēng)波中，當(dāng)時媒體報道的是“以王石為首的職業(yè)經(jīng)理層”如何如何，這句話本身就說錯了。王石的角色是董事局主席，他不是總裁，作為董事局主席，作為董事的一員，他是代表股東的，而不是代表經(jīng)理層的，盡管現(xiàn)實中他確實代表了經(jīng)理層，但不應(yīng)當(dāng)是這樣的，這就是董事會和經(jīng)理層的區(qū)別。

3 董事會需要解決什么問題

董事會作為代理人第一要解決的是對委托人盡職盡責(zé)的問題，也就是對股東盡職盡責(zé)的問題，我們的董事會能給股東帶來什么？注意不是給某個股東帶來什么，而是給全體股東帶來什么，比如分紅了沒有，很多公司賺錢了但不分紅，有的分紅了，但卻每股只分一分錢，有的是從上市以來就沒有分過紅，這意味著董事會對股東是沒有盡責(zé)的。

第二是董事會決策的科學(xué)性和合規(guī)性問題。董事會是作戰(zhàn)略決策的，或者說是作方向性決策的，是容不得出錯的，出錯了就會導(dǎo)致整個方向就錯了，再轉(zhuǎn)彎回來機(jī)會就沒有了。很多獨立董事不盡職，很多執(zhí)行董事也不盡職，一個人說了算，那出問題的概率就比較大了。

第三是董事會作為監(jiān)督者如何做到監(jiān)督到位而不會被經(jīng)營者（被監(jiān)督者）所干擾的問題。董事會應(yīng)該具有監(jiān)督的職能，戰(zhàn)略決策是其作出的，如果責(zé)任到位，自然有動力對自己作出的戰(zhàn)略決策的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督。但我們卻把董事會的監(jiān)督職能剝奪了，交給了監(jiān)事會。不過，我們有兩個文件模模糊糊地提到了董事會應(yīng)當(dāng)有這個監(jiān)督職責(zé)，一是《關(guān)于加強(qiáng)和改進(jìn)企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督防止國有資產(chǎn)流失的意見》；二是《關(guān)于完善產(chǎn)權(quán)保護(hù)制度依法保護(hù)產(chǎn)權(quán)的意見》。監(jiān)督職能交給監(jiān)事會是存在一些問題的，因為監(jiān)事會不參與戰(zhàn)略決策的制定，至多是旁聽一下戰(zhàn)略決策的投票，對細(xì)節(jié)和背景未必了解，因此其監(jiān)督是難以有針對性的。我曾經(jīng)到一個很重要的國有企業(yè)作調(diào)研，監(jiān)事會主席在會上說的很冠冕堂皇，私下卻對我說，監(jiān)事會做起來很難，基本上就是一個形式而已，所以這個監(jiān)督職能應(yīng)該回歸董事會。董事會作的決策，就要保證決策的落實，它有這個動力。當(dāng)然這需要一個問責(zé)機(jī)制，你落實不了，監(jiān)督不到位，就要承擔(dān)責(zé)任。

第四是董事會作為利益主體如何做到既有動力又不被利益所“俘虜”的問題，這是激勵和約束的問題。董事會中的執(zhí)行董事追求利益沒有問題，這是動力之源。但如果獨立董事是為了利益去做這個獨立董事，就難以保證其獨立性了。比如美國的獨立董事，如果拿到的報酬超過10萬美金，他的獨立性就會被質(zhì)疑。獨立董事拿的報酬是什么，是車馬費(fèi)加上少量津貼，他領(lǐng)的不是薪酬。獨立董事的約束機(jī)制更多的是依靠聲譽(yù)，而聲譽(yù)需要一個透明的經(jīng)理人市場，但是中國還不具備。

第五是董事會作為責(zé)任主體如何對自己的決策和監(jiān)督的錯誤、違規(guī)、失誤獨立承擔(dān)責(zé)任？我們在很多的政策文件當(dāng)中提出了這個問題，加強(qiáng)問責(zé)，但問題是我們很難確認(rèn)責(zé)任主體，找不到具體責(zé)任人，也不知道他具體應(yīng)承擔(dān)多大責(zé)任，這些都是董事會需要解決的問題。日前我在杭州浙江大學(xué)給一些央企負(fù)責(zé)人講課，他們對這個問題反響很激烈，我們確實有了問責(zé)機(jī)制，但是無法落實到個人，落實到集體是不行的。

4 董事長是一把手嗎

如果我們?nèi)ノ鞣桨l(fā)達(dá)國家了解一下，可能很少聽到董事長的聲音，更多的是聽到總裁的聲音，就是說總裁才是一把手，但是這個一把手指的是在經(jīng)理層是一把手，不是董事會的一把手，董事會不存在一把手，董事會只有召集人，董事長就是召集人，是董事會和股東大會的召集人。現(xiàn)在董事長在很多時候干了總經(jīng)理的事，兩者職責(zé)沒有分開，而且是明確規(guī)定董事長是一把手的，把他作為一把手，那總經(jīng)理是什么，那最多是二把手，有時連三把手都不是，總經(jīng)理的經(jīng)營權(quán)被剝奪了。我到一個企業(yè)調(diào)研，一個子公司從海外聘請了總經(jīng)理，被認(rèn)為很有能力，既然被認(rèn)為有能力，就給予了較高的薪酬。但沒干多久，就有人告狀說他拿高薪不干事。為什么會這樣？這個總經(jīng)理沒有用人權(quán)，副總經(jīng)理都是上面集團(tuán)母公司派來的，他一個也指揮不動，他再有能力也沒有用，別人不聽他的，這就出了問題了。我們還錯誤地把董事長作為第一責(zé)任人，這恰恰是因為責(zé)任不清，才會有第一責(zé)任人。如果出了問題，我們能清楚地明確每一個人的責(zé)任及責(zé)任大小，又何必要確認(rèn)一個第一責(zé)任人呢，誰的責(zé)任就是誰的責(zé)任，董事長不能做冤大頭。所以，關(guān)鍵是責(zé)任清晰。

經(jīng)理層是否需要獨立？我們談的更多的是董事會要獨立，其實經(jīng)理層同樣需要獨立，獨立的目的就是明晰責(zé)任，我們一直講放權(quán)，但是權(quán)力一直放不下去，總經(jīng)理沒有真正的權(quán)力，總經(jīng)理既不獨立又無權(quán)，他們的能力也就發(fā)揮不出來。

董事長做了很多總經(jīng)理的事，董事長就變成高管了，于是就可能出現(xiàn)一些不良的結(jié)果：一是總經(jīng)理沒有動力，有潛能發(fā)揮不出來；二是總經(jīng)理成為“二把手”，非獨立性使得總經(jīng)理想方設(shè)法要成為董事長，由此產(chǎn)生矛盾；三是日常決策失誤責(zé)任要由總經(jīng)理承擔(dān)，但決策卻往往是董事長干預(yù)或參與所致，同樣引發(fā)矛盾；四是董事長“一把手”地位，可能使其獨斷專行，增加董事長犯罪風(fēng)險；五是總經(jīng)理謀求董事長職位，可能鋌而走險，也增加總經(jīng)理犯罪風(fēng)險。這些我們都不希望發(fā)生，但也確確實實發(fā)生了?，F(xiàn)實很殘酷，這個問題需要解決。

5 董事會怎么開

我在做上市公司治理指數(shù)、收集上市公司信息時發(fā)現(xiàn)一個很嚴(yán)重的問題，就是我們的董事會開會時，經(jīng)常有董事（主要是獨立董事）不到會，不是電話，就是委托他人，不參加現(xiàn)場會議。視頻、電話、委托，哪個更有效？我在2006年翻譯了美國人的一本書叫《完善公司董事會》，它不是理論書，它就是告訴我們怎么運(yùn)作董事會，它特別強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場會議。董事會一年開不了幾次會議，董事會也沒有多少董事，一般十一二個，卻連現(xiàn)場會議都不能到齊，很簡單的事情卻做不成。一些發(fā)達(dá)國家，你連續(xù)兩次或是三次不到場開會就要被公開除名的，那你的聲譽(yù)將大幅度下降。之所以強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場會議，就是現(xiàn)場會議的效果遠(yuǎn)高于電話、視頻、委托。

再就是，董事會開會就是簡單的投票嗎？《完善公司董事會》這本書提到，如果董事會只是簡單地讓董事們投票的話，那么這個董事會就是一個失敗的董事會。董事會大量的工作不是在會上，而是在會前。董事會開會前十幾天就要通知，包括時間和議題。要在公司章程中規(guī)定一年開幾次會，規(guī)定好具體時間。開會之前要做大量的工作。要特別強(qiáng)調(diào)信息的核實，不能滿足于別人告訴你的信息，要去核實信息，尤其是獨立董事。還要去做溝通，包括獨立董事之間的溝通，獨立董事與執(zhí)行董事、高管人員、股東、員工、財務(wù)總監(jiān)等人員的溝通，還要作調(diào)研，寫成可行性報告。要有董事會備忘錄，把董事的各種行為記錄在案，一旦出現(xiàn)問題，就可以明確責(zé)任，以及責(zé)任大小。

6 獨立董事能發(fā)揮作用嗎

現(xiàn)在看來獨立董事是不能發(fā)揮有效作用的。一是因為獨立董事的一半以上不是來自經(jīng)理人市場，缺乏經(jīng)理人市場的聲譽(yù)約束。有人提出應(yīng)建立專職的董事隊伍，我不太同意這個觀點，因為專職董事難以受到經(jīng)理人市場的約束。一個人，他一定是在其他公司做成功了，才能做獨立董事，這意味著他的聲譽(yù)提高了，而聲譽(yù)會產(chǎn)生未來的高身價。如果這個市場透明的話，彼此可以互相約束，透明的經(jīng)理人市場本身就有懲戒和激勵的作用，《G20/OECD公司治理準(zhǔn)則》就倡導(dǎo)建立一個透明的、公平的市場體系。《完善公司董事會》這本書強(qiáng)調(diào)，獨立董事除了要求獨立以外，還特別提到了三個條件：一是與任職公司相關(guān)的專業(yè)知識；二是較高的市場聲譽(yù)，這個市場是指經(jīng)理人市場；三是豐富的管理經(jīng)驗。我們需要反思一下，我們有多少獨立董事具備這三個條件。

二是獨立董事比例很低。我每年都做統(tǒng)計，這個結(jié)果每年都是差不多，恰恰就在這1/3的邊緣上。中國證監(jiān)會對上市公司獨立董事人數(shù)的規(guī)定就是1/3。為什么恰恰是1/3，而不能多點？這很明顯，獨立董事基本上就是湊數(shù)的，不是干事的。這也能夠說明，我們的董事會開會為什么總是電話和委托了。董事會開會，一個議案要通過，至少要求一半贊成才能通過，或者，至少一半反對才能否決。1/3的獨立董事，即使所有獨立董事對一個議案都反對，其他人都贊成，這個議案照樣會通過。

三是獨立董事的報酬沒有明確、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，有的很高，到上百萬，有的非常低，這和其他發(fā)達(dá)國家有很大不同。如果追求報酬的話，董事會就很難獨立了。這點上面我已講到過。

7 董事會有用人權(quán)嗎

之前我在杭州講課的時候有人說，我們是按照法律的要求聘任總經(jīng)理的。這沒錯，我們的總經(jīng)理聘任確實是符合法律程序的，但這是不是董事會獨立聘任的呢？我想對很多國有企業(yè)來說，上級派個總經(jīng)理人選過來，然后讓董事會通過一下。這其實就是走個形式，上級指定的人選，有不通過的嗎？家族企業(yè)也是如此，是家族委派。所以看起來符合法律規(guī)定，但未必符合股東們的訴求，也未必是董事會的本意，不是真正意義上的用人權(quán)。所以，我們董事會獨立聘請總經(jīng)理更多的還是停留在紙面上。央企中也有好幾家在試點董事會選聘總經(jīng)理，但是在實際操作過程當(dāng)中，是不是真正地由董事會獨立從市場中選聘呢？我們可以自己反思一下。我這有個統(tǒng)計，上市公司總經(jīng)理由董事會從市場上獨立選聘的比例，國有控股公司是走下坡的，從2013年12.56%下降到2016年的6.22%，一直是朝下走的。當(dāng)然，這也反映出我們的經(jīng)理人市場還沒有建立起來。董事會不能獨立選聘高管層（包括總經(jīng)理和其他高管），董事會就不能對選錯人和高管的錯誤獨立承擔(dān)監(jiān)督責(zé)任。

以上我講的這些問題，看似很簡單，但在實際操作過程中是沒有按照董事會治理的規(guī)范要求去做的。我們講公司治理的時候經(jīng)常會聽到一個詞，叫“健全公司治理結(jié)構(gòu)”，在“公司治理”后面加個后綴“結(jié)構(gòu)”。我是比較反對加后面的這個后綴的。因為結(jié)構(gòu)建立起來很容易，比如去年央企完成公司制改制，完成了沒有??？完成了，我們把一個公司名稱一換不就完成了嗎！我們董事會湊上來幾個人不就完成了嗎！但是這個結(jié)構(gòu)能不能夠發(fā)揮作用呢？這個結(jié)構(gòu)很容易搭建起來，但是能讓這個結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用的是機(jī)制，所以結(jié)構(gòu)容易，機(jī)制不容易，我們需要建立健全能讓結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用的機(jī)制，所以我們董事會的建設(shè)應(yīng)該要更多的偏重于機(jī)制的建設(shè)，我也希望我們這個董事分會平臺能夠在董事會機(jī)制建設(shè)上下功夫，從而提升我們董事會治理的水平。

（本文為作者在中國產(chǎn)權(quán)協(xié)會董事分會成立大會上的講話。標(biāo)題為編者所加）