摘 要：企業(yè)集團(tuán)的母公司與子公司之間往往在地域上相隔較遠(yuǎn)，而母公司是通過產(chǎn)權(quán)管理來進(jìn)行子公司的財(cái)務(wù)控制和監(jiān)督管理的，二者之間的關(guān)系比較復(fù)雜，相對來說母公司在對子公司的資源配置尚處于劣勢，所以針對子公司財(cái)務(wù)管控應(yīng)對策略的問題就需要重點(diǎn)關(guān)注，本文將針對如何進(jìn)行財(cái)務(wù)管控的要點(diǎn)進(jìn)行相關(guān)闡述，將其中存在的問題進(jìn)行分析并提出相應(yīng)的對策。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；子公司；財(cái)務(wù)管控；應(yīng)對策略

引言

集團(tuán)的發(fā)展下必然會(huì)經(jīng)歷投資和重組兼并等方式進(jìn)行擴(kuò)大，在這過程中就會(huì)衍生出不同的子公司，而子公司自身隨著實(shí)力的不斷加強(qiáng)，從利益上也在與母公司進(jìn)行相互博弈，在一些財(cái)務(wù)管理的意見上出現(xiàn)了不同。但是母公司的統(tǒng)籌地位是需要始終保持的，所以針對子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管問題不僅需要從總體的年底利潤規(guī)劃方面進(jìn)行設(shè)計(jì)，還要以提高企業(yè)集團(tuán)凝聚力為核心將季度和月度計(jì)劃都進(jìn)行系統(tǒng)的細(xì)化分析，最終提升集團(tuán)的整體綜合實(shí)力。

一、集團(tuán)企業(yè)對子公司財(cái)務(wù)管控的要點(diǎn)

（一）內(nèi)部控制制度

在集團(tuán)自身進(jìn)行構(gòu)建與子公司之間的內(nèi)部控制制度的時(shí)候，要從三個(gè)方面入手：

首先在進(jìn)行制定集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度的時(shí)候，必須所有相關(guān)的法律法規(guī)作為建立制度的基本要素，接著再根據(jù)自身的發(fā)展情況和規(guī)模大小，從實(shí)際出發(fā)來針對各項(xiàng)制度進(jìn)行完善，例如集團(tuán)企業(yè)的收入分配制度、債權(quán)債務(wù)管理制度、授權(quán)審批制度、成本費(fèi)用管理制度以及崗位分離制度等，從上述行為中對子公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)操作進(jìn)行規(guī)范，將賬務(wù)處理程序由頭至尾嚴(yán)格執(zhí)行，對子公司的財(cái)務(wù)報(bào)表的真實(shí)性和可靠性進(jìn)行仔細(xì)審核，并在定期進(jìn)行比對和分析。

其次在對于資產(chǎn)構(gòu)建以及財(cái)務(wù)管理方面的制度進(jìn)行建立時(shí)，集團(tuán)企業(yè)要將子公司的投資情況進(jìn)行權(quán)限管理，并規(guī)定相應(yīng)的制度，針對子公司的發(fā)展階段來進(jìn)行分類，設(shè)定不同的投資金額權(quán)限，如果出現(xiàn)超過限制金額的情況就需要上報(bào)集團(tuán)來進(jìn)行審批，未超過限制金額的部分則可以交由子公司全權(quán)管理。另外資產(chǎn)登記情況也需要由母公司進(jìn)行管理，集團(tuán)企業(yè)針對子公司的資產(chǎn)情況需要定期進(jìn)行登記而不是放手不管。

最后，母公司針對子公司的資金管理力度應(yīng)該是不斷加強(qiáng)的，在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部，為了保證正常運(yùn)營情況，需要將流動(dòng)資金交由公司的特設(shè)部門進(jìn)行監(jiān)督管理，防止資金出現(xiàn)被私吞轉(zhuǎn)移的情況，將資金的使用成本進(jìn)行逐步的管控和降低，一次來實(shí)現(xiàn)對流動(dòng)資金進(jìn)行利用占比的提高。

（二）全面預(yù)算管理

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)要重視全面預(yù)算管理的重要性，要求各個(gè)子公司必須定期提交預(yù)算計(jì)劃，根據(jù)自身的發(fā)展情況來進(jìn)行預(yù)算規(guī)劃并且逐層遞交。而集團(tuán)企業(yè)則需要從子公司所提交的預(yù)算計(jì)劃來進(jìn)行審核，審核通過后就需要對于預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行仔細(xì)監(jiān)督確保其能夠被有效執(zhí)行，并實(shí)現(xiàn)對所有子公司的全面預(yù)算管理。

（三）審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理制度

審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理制度的用途主要是針對母公司對子公司在經(jīng)營過程中可能出現(xiàn)的虧損或是投資失敗來進(jìn)行防范管控的相關(guān)制度，母公司應(yīng)當(dāng)要做到從自身的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)和非系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)出發(fā)來進(jìn)行管控，重點(diǎn)防止經(jīng)營關(guān)聯(lián)所帶來的連帶風(fēng)險(xiǎn)，針對子公司對外擔(dān)保金額數(shù)目的大小情況，母公司需要嚴(yán)格管理絕對不能忽視，同時(shí)在子公司的經(jīng)營管理上還要將其所做的審計(jì)相關(guān)工作情況進(jìn)行監(jiān)督，防止出現(xiàn)任何違規(guī)經(jīng)營管理的行為。

二、集團(tuán)公司對子公司財(cái)務(wù)管控的現(xiàn)狀情況

（一）戰(zhàn)略統(tǒng)籌規(guī)劃存在不足

當(dāng)集團(tuán)企業(yè)無法確定一個(gè)統(tǒng)一的目標(biāo)，而是再多方面進(jìn)行試探尋求多方面發(fā)展時(shí)，就很難實(shí)現(xiàn)有效的財(cái)務(wù)管控，并且現(xiàn)在有許多集團(tuán)公司都在進(jìn)行跨界經(jīng)營。例如一些由家電制造銷售發(fā)家的集團(tuán)企業(yè)開始對房地產(chǎn)和金融行業(yè)進(jìn)行投資，而房地產(chǎn)企業(yè)又開始針對電子產(chǎn)品和基金股票管理進(jìn)行涉足。類似這種的集團(tuán)公司，子公司之間的業(yè)務(wù)和管理模式都存在著巨大的區(qū)別，從集團(tuán)母公司直接下達(dá)的財(cái)務(wù)管控制度并不能對所有的子公司都適用，而就算是同類型的子公司由于地域文化之間的差異也會(huì)出現(xiàn)在財(cái)務(wù)管理上的偏差，雖然集團(tuán)企業(yè)對其進(jìn)行財(cái)務(wù)管控的最終目的是為了提高利潤，但也正因?yàn)槿绱?，始終無法確定一個(gè)系統(tǒng)的戰(zhàn)略統(tǒng)籌規(guī)劃。

（二）內(nèi)部控制制度與預(yù)算管理制度的缺乏

集團(tuán)企業(yè)中母公司要實(shí)現(xiàn)對子公司的內(nèi)部控制制度與預(yù)算管理制度的全面完善是具有一定難度的，通常情況，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部對于整體性的內(nèi)部控制制度和預(yù)算制度方面都會(huì)設(shè)置的比較粗放，并且子公司正常來說也會(huì)自行針對實(shí)際主營業(yè)務(wù)來進(jìn)行相關(guān)制度的確定，再加上地域和人員的差別，集團(tuán)公司即使制定了嚴(yán)格的內(nèi)部控制制度和預(yù)算管理制度，在約束能力和執(zhí)行力度方面也會(huì)存在大大小小的問題。子公司隨著業(yè)務(wù)的變化也會(huì)對預(yù)算模式進(jìn)行調(diào)整，那么此時(shí)母公司若想要針對各個(gè)子公司的預(yù)算報(bào)告和管理制度來進(jìn)行比對恰恰是非常沒有可比性的，所以在這一方面從統(tǒng)一性和完善性的角度來說，這兩個(gè)重要制度并沒有在實(shí)際運(yùn)作中起到多大作用。

（三）財(cái)務(wù)人員素質(zhì)水平需要提高

在立場和基礎(chǔ)上母公司和子公司都存在一定的差異，從地域上、業(yè)務(wù)分成上來看，具體負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)的人員水平上都存在一定的差異，另外財(cái)務(wù)人員之間通常都是各自負(fù)責(zé)自己的工作，很少有一起溝通交流具體情況的機(jī)會(huì)，那么因此就會(huì)給財(cái)務(wù)工作的統(tǒng)一管理帶來一定阻礙。并且集團(tuán)企業(yè)母公司的財(cái)務(wù)人員與子公司人員需要進(jìn)行交流的業(yè)務(wù)僅限于當(dāng)財(cái)報(bào)會(huì)議結(jié)束，子公司被要求向母公司提交預(yù)算等相關(guān)報(bào)表時(shí)二者之間才有機(jī)會(huì)碰頭。并且財(cái)務(wù)人員本身可能對公司內(nèi)部情況并不是足夠了解，大多數(shù)財(cái)務(wù)人員的配置都是由公司進(jìn)行統(tǒng)分配的行政性調(diào)動(dòng)，針對集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的管理制度上也沒有受到過專業(yè)的技能培訓(xùn)，因此即使制定好相關(guān)的審計(jì)計(jì)劃，也很難達(dá)到計(jì)劃預(yù)想的效果。

三、集團(tuán)公司對子公司財(cái)務(wù)管控的應(yīng)對策略分析

首先，具備統(tǒng)籌戰(zhàn)略眼光的集團(tuán)企業(yè)若想要從財(cái)務(wù)管控上達(dá)到良好的效果，就要將整體性的發(fā)展戰(zhàn)略作為加強(qiáng)母公司和子公司之間凝聚力關(guān)系的一把鑰匙，從整體的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)入手將其進(jìn)行明確具體，以資金流動(dòng)鏈為紐帶加強(qiáng)二者之間的聯(lián)系，子公司以為母公司提供發(fā)展服務(wù)為主，母公司以為子公司提供指導(dǎo)意見和堅(jiān)實(shí)后盾為主，二者相互協(xié)力并進(jìn)才能達(dá)到對目標(biāo)的有效管理，以及幫助母公司對子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管控。

其次，針對子公司的常規(guī)業(yè)務(wù)規(guī)范性要引起重視，將母公司先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)與子公司進(jìn)行分享交流，對子公司業(yè)務(wù)進(jìn)行的全過程提供指導(dǎo)，制定相關(guān)的規(guī)范管理制度。以自身實(shí)際情況為主要依據(jù)，將財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行分解重構(gòu)，產(chǎn)生更為有效科學(xué)的財(cái)務(wù)管理模式。另外，像類似具體規(guī)定的投資權(quán)限和授權(quán)事項(xiàng)，母公司可以通過頒布有效文件的方式來進(jìn)行分配，將重要事項(xiàng)進(jìn)行分類細(xì)化管理，再通過各項(xiàng)授權(quán)控制，要求子公司做到對日常業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)管理的規(guī)范運(yùn)作，以整個(gè)集團(tuán)的未來發(fā)展前景為根本方向。

然后對內(nèi)部的審計(jì)情況的重要性也是不可忽視的，若是想要保證財(cái)務(wù)管理制度可以在集團(tuán)企業(yè)子公司和母公司之間被有效執(zhí)行和貫徹，就需要將內(nèi)部審計(jì)工作進(jìn)行細(xì)化分析。及時(shí)的對子公司內(nèi)部可能出現(xiàn)的問題以及存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理控制，從而有效的促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

最后是針對財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的構(gòu)建也要引起足夠的重視，系統(tǒng)管理要至少做到如下三個(gè)方面：第一是以國家相關(guān)法規(guī)和制度為先進(jìn)行規(guī)劃和財(cái)務(wù)操作，不能出現(xiàn)任何違規(guī)操作。第二則是要從實(shí)際情況出發(fā)，要求子公司以母公司的內(nèi)部控制制度作為重要參考。第三則是有關(guān)預(yù)算管理部分的內(nèi)容，一旦進(jìn)入到實(shí)施過程中就要進(jìn)行全面嚴(yán)格的審核執(zhí)行，而不是將制度作為形同虛設(shè)的表面功夫。

四、結(jié)束語

集團(tuán)企業(yè)是由各個(gè)子公司共同組成的，所以在未來的發(fā)展過程中，需要始終保持著母公司的主導(dǎo)位置，而各個(gè)子公司則是保持與母公司相輔相成的附屬地位，從總體上實(shí)現(xiàn)資金資源的合理配置，相互促進(jìn)相互進(jìn)步。而已經(jīng)存在的一些在財(cái)務(wù)管控上的問題也需要雙方的積極解決，以求得未來的長遠(yuǎn)發(fā)展。

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作者簡介：

王兵兵，國網(wǎng)河南省電力公司濮陽縣供電公司。