袁菊麗

摘 要：美國管理學(xué)權(quán)威彼德·杜拉克曾說過：“企業(yè)或事業(yè)唯一的真正資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作?！比耸巧a(chǎn)力中最活躍的因素，任何社會財富都是由人創(chuàng)造。面對日益復(fù)雜的生存環(huán)境，為了充分發(fā)揮員工的潛能和積極性，增強企業(yè)活力與競爭力，促進單位的快速發(fā)展，大多數(shù)企業(yè)在年底對員工全年的工作情況及績效進行考核即年度考核。

關(guān)鍵詞：績效評估 年度考核 考核制度

中圖分類號：F272 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）01（b）-106-02

1 傳統(tǒng)方法的弊端

年度考核是指用定性或定量的方法，對本年度職工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。傳統(tǒng)的年度考核雖然也有量化指標(biāo)，或群眾評議，但大多數(shù)是以直接上級的評價作為考核結(jié)果的，評價源單一。70%的考核不會主動給員工反饋，有的管理者不了解下屬具體工作情況，也不注重跨部門的協(xié)作，甚至“優(yōu)秀職工”輪流坐莊，年度考核淪為管理平衡的工具。如何做好年度考核？如何科學(xué)地評價員工的德才表現(xiàn)和工作實績，激勵、督促員工提升素質(zhì)、增強能力、認(rèn)真履職、提高效率成為人力資源部門和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者迫切需要解決的問題。

2 360度績效評估

360度績效評估，又稱“360度績效反饋”或“全方位評估”，是一種行為導(dǎo)向性的績效評估方法，最早由被譽為“美國力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實施。360度績效評估是指從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對被考核者進行全方位、多維度的績效評估的過程。這些信息的來源包括：來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋（上級）；來自下屬的自下而上的反饋（下屬）；來自平級同事的反饋（同事）；來自企業(yè)內(nèi)部的支持部門和供應(yīng)部門的反饋（支持者）；來自公司內(nèi)部和外部的客戶的反饋（服務(wù)對象）；以及來自本人的反饋。目前全球500強的企業(yè)中98%都在采用這種方法。

這種考核方法最大的優(yōu)勢是不僅僅把上級的評價作為員工績效信息的唯一來源，而是將在組織內(nèi)部和外部與員工有關(guān)的多方主體作為提供反饋的信息來源。與傳統(tǒng)的單向考評方式相比，360度績效考核反饋法從多個角度來反映員工的工作，并通過評價結(jié)果的有效反饋，使員工了解自己眼中的自己、了解別人眼中的自己、了解所在團隊組織需要那種勝任力，從而調(diào)整自身行為并且制定發(fā)展規(guī)劃，促進企業(yè)發(fā)展。

3 360度績效評估在年度考核中的應(yīng)用

利用360度績效評估法進行年度考核包括建立考核機制、組織實施、考核結(jié)果反饋應(yīng)用三個階段，以某研究所為例，其總體思路有以下幾點。

3.1 建立考核機制，制定年度考核制度

建立健全考核機制，制定科學(xué)有效的考核制度是年度考核工作取得成效的前提條件。它包括明確考核目的、范圍、設(shè)計評價關(guān)系、編制考核表等重要環(huán)節(jié)。

3.1.1 確定考核目的、范圍，成立考核機構(gòu)

考核目的必須清晰明確。年度考核的目的就是通過客觀、公平、公正地評價員工一年的工作表現(xiàn)，幫助員工了解自身的優(yōu)勢和不足，制定發(fā)展計劃以提升能力，從而促進企業(yè)快速發(fā)展。

考核范圍是在現(xiàn)崗位連續(xù)工作滿半年的中層領(lǐng)導(dǎo)人員和一般員工。成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組、考核監(jiān)督小組，明確其分工與職責(zé)。

3.1.2 設(shè)定評價關(guān)系

對員工進行年度考核需要選擇合適的考評者，即評分者?？荚u者與被考評者就形成了一條評價關(guān)系。需要選擇那些在日常工作中與考評對象有密切工作接觸的人作為評價者。評價者包括考評對象自己、上級、同事、下級。每個角色的評價者占有不同的權(quán)重。通常按照“跟誰合作最多，誰的權(quán)重最大”和“為誰服務(wù)誰的權(quán)重最大”的原則。中層領(lǐng)導(dǎo)人員評價者有中層領(lǐng)導(dǎo)人員自己、所領(lǐng)導(dǎo)、副總師、工作密切相關(guān)的中層領(lǐng)導(dǎo)人員、所在單位一般員工。一般員工的評價者有員工自己、單位領(lǐng)導(dǎo)、同事。員工人數(shù)比較多的單位（超過20人），成立由單位領(lǐng)導(dǎo)、班組長、黨政工團代表、職工代表組成的考核組，將考核組成員和自己作為考評者。每種評價者按工作的重要性和密切程度等分成了不同的權(quán)重。

3.1.3 確定考評素質(zhì)，設(shè)計考核表

考核工作是否成功取決于考核表的科學(xué)性。編制一套專業(yè)的考核表從而建立科學(xué)的衡量標(biāo)準(zhǔn)是做好360度年度工作的基礎(chǔ)。合格的考核表應(yīng)該結(jié)構(gòu)清晰、長短適宜、題目行為化、表達通俗易懂，且題目的有效性得到了驗證。

（1）考核層級。根據(jù)考核目的，考核對象分為三個層級：領(lǐng)導(dǎo)班子（指中層領(lǐng)導(dǎo)班子）、中層領(lǐng)導(dǎo)人員、一般員工。中層領(lǐng)導(dǎo)人員按部門和工作性質(zhì)分為：副總師、綜合管理機關(guān)中層領(lǐng)導(dǎo)、基層單位中層領(lǐng)導(dǎo)。一般員工按工作內(nèi)容分為管理人才、科技人才、技能人才。

（2）確定考核素質(zhì)項和標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)單位的性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略，選取評估素質(zhì)項，根據(jù)考核層級的不同對考核素質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)進行調(diào)整。第一，價值理念類——價值觀（通用，中層領(lǐng)導(dǎo)加“廉潔從業(yè)”）。第二，管理能力類——管理能力（中層）、管理能力（一般管理人員）。

第三，職業(yè)勝任力類——職業(yè)勝任力（職類1）、職業(yè)勝任力（職類2）、職業(yè)勝任力（職類3）、職業(yè)勝任力（職類4）、職業(yè)勝任力（職類5）、職業(yè)勝任力（職類6）。

（3）設(shè)計考核表。針對每個層級，設(shè)計相應(yīng)的考核表。如對一般員工編制“管理人才評分表”“科技人才評分表”“技能人才評分表”。每一層級分別由本人、單位（主管）領(lǐng)導(dǎo)、同事和下屬評分，并確定相應(yīng)的權(quán)重。由于該所采用的是“360度+業(yè)績指標(biāo)”的考核方式，還必須設(shè)計指標(biāo)完成情況表。

3.2 組織實施

組織實施包括下發(fā)考核通知、組織考評、考評結(jié)果的計算分析和處理等環(huán)節(jié)。

3.2.1 下發(fā)考核通知

根據(jù)整體安排，確定考核時間和具體要求，在全所范圍內(nèi)下發(fā)考核通知，并與各單位及時溝通確定其考核的具體時間及有關(guān)事項。

3.2.2 組織考評

考核監(jiān)督小組在被考核員工所屬單位組織召開年度考核動員會，陳述年度考核的目的、原則及考核注意事項。在員工進行工作總結(jié)和單位領(lǐng)導(dǎo)述職的基礎(chǔ)上，按人員類別發(fā)放相應(yīng)的考核表，要求考核者采取匿名的形式在規(guī)定時間內(nèi)，客觀、公平、公正的對每位考核對象評分并進行現(xiàn)場監(jiān)督。考核表收齊后，考核監(jiān)督小組裝袋密封。

3.2.3 考評結(jié)果的計算分析和處理

根據(jù)考核目的，對無效數(shù)據(jù)刪除，采用加權(quán)平均數(shù)的方法用電子表計算分?jǐn)?shù)并排名，按一定比例評定“優(yōu)秀職工（干部）”“不合格職工（干部）”。

3.2.4 撰寫考核報告

為了更好地發(fā)揮年度考核的價值，幫助員工更加清晰地了解自己的優(yōu)劣勢，并以此為依據(jù)開展后期的發(fā)展計劃，為評價者提供一份翔實的個人分析報告，并對反饋結(jié)果進行解讀是非常必要的。

傳統(tǒng)考核報告比較簡單，注重的是總分和排名，關(guān)注的是員工總分和排名靠前和靠后的員工，只是作為評定年度“優(yōu)秀職工（干部）”“不合格職工（干部）”的依據(jù)，僅供管理者使用。360度考核可以做“個人詳細分析報告”，全面概括每個員工得分結(jié)果及行為特點：（1）個人優(yōu)劣勢；（2）自我認(rèn)知偏差；（3）別人眼中的他/她；（4）提升空間。對員工從思考問題、行動建議、榜樣學(xué)習(xí)、推薦閱讀四個角度給予發(fā)展指導(dǎo)和建議，還可以了解被評價群體在所評價內(nèi)容上的整體分?jǐn)?shù)，為員工開啟發(fā)展之門。

3.3 考核結(jié)果反饋應(yīng)用

考核結(jié)果反饋應(yīng)用包括考核結(jié)果反饋、監(jiān)控改進計劃、考核結(jié)果的應(yīng)用等環(huán)節(jié)。

3.3.1 考核結(jié)果反饋

反饋即溝通。為了將360度考核結(jié)果像照鏡子、做體驗一樣呈現(xiàn)給評價對象，讓職工更清楚地認(rèn)識自我，發(fā)覺提升自己的動力，并通過行動最終更好地發(fā)揮優(yōu)勢彌補不足?？梢酝ㄟ^一對一或集體談話的形式將考核報告反饋給考核對象，幫助員工讀懂自己的年度評估報告，明確自己的特點，了解他人的情況，采取自己的發(fā)展行動，如“1234”計劃等。對于先導(dǎo)培優(yōu)的核心員工，可以采取教練式的反饋方式，啟發(fā)被評估者深入思考，充分挖掘其內(nèi)心和主觀能動性，鼓勵員工自我探索，自我改進。

3.3.2 監(jiān)督整改

我們既需要照鏡子，更需要正衣冠。如果期望員工在年度考核結(jié)束后在工作上有所改變，展現(xiàn)出更多對提高工作效益而言至關(guān)重要的關(guān)鍵行為，反饋結(jié)束后的1～2周是采取行動的關(guān)鍵期。組織要幫助員工制定發(fā)展行動計劃，定期對改進情況進行督促和跟進。

3.3.3 考核結(jié)果的應(yīng)用

年度考核結(jié)果的運用是績效管理中關(guān)鍵的一環(huán)，對績效考核的實施有極大的推動作用。年度考核結(jié)果最直接的應(yīng)用就是評出優(yōu)秀和不合格職工進行獎懲，樹立榜樣，鼓勵大家去仿效學(xué)習(xí)和努力工作。隨著360度績效評估在年度考核中的應(yīng)用，年度考核的有效性、客觀性、準(zhǔn)確性大幅提高，考核結(jié)果還可以用在以下幾個方面。

（1）作為分配、員工晉級的依據(jù)。（2）幫助員工改進自身行為，提高綜合能力和競爭力。（3）結(jié)合干部管理辦法，從考核優(yōu)秀的員工中選取部分員工建立中層領(lǐng)導(dǎo)人員后備人才池，為領(lǐng)導(dǎo)干部的選拔任用提供人才支持。（4）作為科技人才職稱評審、技能人才技師評聘的量化指標(biāo)。（5）作為推選各類專家、優(yōu)秀黨員、先進工作者等獎項的依據(jù)。（6）根據(jù)員工考核維度的評分結(jié)果，確定培訓(xùn)目標(biāo)、方案。

3.3.4 準(zhǔn)備下一年度考核

年度考核工作結(jié)束后，單位要總結(jié)經(jīng)驗，分析存在的問題，提出改進方案并安排時間落實，為下一年度考核工作奠定基礎(chǔ)。

4 360度績效評估考核效果

采用360度績效評估法進行年度考核后，員工通過“對標(biāo)”看到了“鏡子”里的自己，了解了自身的優(yōu)缺點，認(rèn)識到自身的提升與單位的發(fā)展目標(biāo)、遠景緊密相關(guān)。由于考核素質(zhì)項事先采取了調(diào)查問卷法和訪談法進行了有效溝通和信息反饋，消除了員工消極倦怠情緒，取得了員工認(rèn)可，員工更易接受。2014年某研究所在業(yè)績考評基礎(chǔ)上引入360度績效評估，已運行三年。與傳統(tǒng)的考核結(jié)果相比，360度績效評估效果顯著：（1）員工參與度大幅提升，評分的出錯率、廢票率明顯降低（降50%）。（2）年度考核的真實性、準(zhǔn)確性、有效性大幅提高。（3）員工學(xué)習(xí)和工作的積極性、主動性增強，形成了一個你追我趕、勤奮鉆研、愛崗敬業(yè)的科研氛圍，員工整體綜合素質(zhì)和創(chuàng)新能力明顯提高。（4）單位的凝聚力、競爭力不斷增強，經(jīng)濟效益明顯提高。

360度績效評估著眼于發(fā)展，是基于勝任力的考核，業(yè)績指標(biāo)量化考核是對各個崗位目標(biāo)完成情況的定量考核，如果將兩者結(jié)合起來，年度考核效果會更好。當(dāng)然任何考核方式都存在著一定的局限性，作為人力資源部門的工作者要站在時代的前沿，具有世界眼光和戰(zhàn)略思維，不斷地探索績效考核的新方法、新思路，不斷提高現(xiàn)代化管理水平。

參考文獻

[1] 盛運華，趙宏中.績效管理作用及績效考核體系研究[J].武漢理工大學(xué)學(xué)報，2002（02）.

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