文| 劉光焱

截至目前為止，國企改革已然在中國經(jīng)歷了三十余年的風(fēng)風(fēng)雨雨，在這三十多年中，國企的運營方式得到了較好地優(yōu)化，效益也得到了明顯的提升。眾所周知，國企改革的核心目標(biāo)即對國有企業(yè)老舊的企業(yè)治理方式展開改革，而非單純地對所有制進行改革。單純地對所有制進行改革只能稱之為形式層面的改革，此種改革方式根本就無法達(dá)成國企改革的真正目標(biāo)。就目前來看，盡管絕大多數(shù)國有企業(yè)已然對自身的所有制展開了改革，然而他們卻依然保留著原有的企業(yè)管理結(jié)構(gòu)及習(xí)慣，此種改革方式是不徹底的，自然也就無法達(dá)到有效地促進企業(yè)管理效率提升的目標(biāo)。

混合所有制企業(yè)分析

混合所有制經(jīng)濟系伴隨社會發(fā)展而出現(xiàn)的一種經(jīng)濟形式，屬于中國經(jīng)濟發(fā)展的典型成果。引入混合所有制經(jīng)濟系中國推動經(jīng)濟發(fā)展的一大有益探索，此種經(jīng)濟模式的出現(xiàn)對于國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展而言具有特別大的促進作用。

混合所有制企業(yè)即將多元化投入主體引入自身經(jīng)營中，以前由單一資本控制的國有企業(yè)借助參股、控投的方式完成了和別的所有制經(jīng)濟的結(jié)合。此種企業(yè)模式是現(xiàn)代企業(yè)體系的明確與股份制企業(yè)的出現(xiàn)而引發(fā)的新型企業(yè)組建模式。

混合所有制企業(yè)進行內(nèi)部控制的意義

內(nèi)部控制即把公司所有要素與資源整合在一塊，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展增磚添瓦。確保公司的有序運轉(zhuǎn)，資產(chǎn)的安全及財務(wù)報告的真實性，提升公司的經(jīng)營效益屬于企業(yè)內(nèi)部控制的主要目標(biāo)。就目前而言，混合所有制企業(yè)進行內(nèi)部控制的意義主要有如下幾個方面：

可以確保企業(yè)所有權(quán)的分散、管理權(quán)與經(jīng)營權(quán)的彼此分離

國有企業(yè)改革需朝混合所有制企業(yè)轉(zhuǎn)化是十八屆三中全會提出的重點議題。為了更有效地促進資本的增值，混合所有制企業(yè)在發(fā)展過程中理應(yīng)尋找出色的經(jīng)營人才，同時引導(dǎo)他們將自身所具備的專業(yè)才能盡可能地發(fā)揮出來。所以混合所有制企業(yè)不但需對出資人、經(jīng)營者間的關(guān)系展開明確的界定，同時還應(yīng)加強對經(jīng)營者的管控，保護好出資人的權(quán)益，使其不受損害。而內(nèi)部控制的運用剛好符合這一要求。

有助于企業(yè)應(yīng)對內(nèi)外部風(fēng)險

伴隨經(jīng)濟全球化及信息技術(shù)的飛速前進，公司的外部環(huán)境出現(xiàn)了翻天覆地的變化，中國也從靜態(tài)社會過渡到了動態(tài)社會，不確定性已經(jīng)變成了一種確定性，會給企業(yè)造成不利影響的事件便意味著風(fēng)險，此類事件的存在勢必會給企業(yè)的效益帶來損害；企業(yè)內(nèi)部管控體系把內(nèi)部控制和風(fēng)險管理完美地結(jié)合在了一起，風(fēng)險管理亦從分散的經(jīng)營與風(fēng)險管理慢慢變成了綜合風(fēng)險管理。

有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)

伴隨國民經(jīng)濟的進一步前進，公司的商業(yè)模式已然完成了自注重資產(chǎn)管理朝輕資產(chǎn)模式的改變，也就是說用相對少的固定資產(chǎn)投入、特別快的存貨周轉(zhuǎn)速度，借助供應(yīng)鏈管理、品牌形象等輕資產(chǎn)給公司發(fā)展供給長期的保障，進而有效地促進公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)及效益的提升。

混合所有制企業(yè)公司治理現(xiàn)狀

存在一股獨大現(xiàn)象

縱觀當(dāng)前的混合所有制企業(yè)，為了確保國有資本占據(jù)控股地位，通常情況下國有股份在企業(yè)中的占比均高于50%。在此種一股獨大的環(huán)境下，企業(yè)想擺脫以前的國企管理模式，過渡到現(xiàn)代企業(yè)模式是特別困難的，不管是就管理層結(jié)構(gòu)來說，抑或企業(yè)制度的擬定而言，企業(yè)均難以和現(xiàn)代公司管理體系接軌。

企業(yè)管理體系老舊，與市場經(jīng)濟不符

傳統(tǒng)的管理制度已不適應(yīng)新形勢的要求，國企管理事無巨細(xì)均需逐級審批，審批流程通常需十多天才能走完。和物資采購及產(chǎn)品銷售有關(guān)的合同審批通常是待流程結(jié)束，合同內(nèi)容已然和市場信息不符，市場機會已然悄然流逝，時常引發(fā)高價購入原料，低價傾銷商品局面的出現(xiàn)。此類死板管理制度的存在給員工辦事效率的提升帶來了阻礙，并且也不利于企業(yè)對外競爭力的提升，最終還可能導(dǎo)致供應(yīng)商、客戶紛紛選擇與其對手企業(yè)合作的情況出現(xiàn)。

人力資源管理跟不上時代發(fā)展的步伐

就混合所有制企業(yè)而言，其國有資本往往在股權(quán)結(jié)構(gòu)中占據(jù)核心地位。通常情況下，其高層管理人員均是由上級部門直接任命的，在任命時重點考慮其政治背景是否可靠，鮮少顧及其經(jīng)營經(jīng)驗及管理能力。此類管理者已然習(xí)慣了國企及機關(guān)的管理形式，他們覺得只要自己舉止上不出錯就好了，不具備創(chuàng)新精神。

混合所有制企業(yè)公司治理的對策研究

提高企業(yè)的競爭力及經(jīng)營水平屬于混合所有制企業(yè)改革的核心目標(biāo)，在改革時從本質(zhì)上革新企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)及治理制度系混合所有制企業(yè)改革的關(guān)鍵內(nèi)容。就本質(zhì)而言，公司治理即于股東和經(jīng)理人彼此監(jiān)督和制衡的前提下，解決由于信息不對稱導(dǎo)致的所有利益相關(guān)人員間產(chǎn)生的矛盾。所以，在混合所有制改革的大環(huán)境下，為了更好地提升企業(yè)的綜合競爭力，我們必須革新自身的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)及治理體制：

創(chuàng)建完備的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)

1.完善股權(quán)結(jié)構(gòu)。

由于當(dāng)前的國有企業(yè)的股權(quán)所存在“一股獨大”現(xiàn)象，因此我們在實施混合所有制改革時必須在進一步引進戰(zhàn)略投資的前提下，完善股權(quán)結(jié)構(gòu)，明晰所有者身份。就股權(quán)結(jié)構(gòu)而言，目前混合所有制改革的核心即完善股權(quán)結(jié)構(gòu)，完成不同所有制的彼此融合。然而因為混合所有制企業(yè)的進一步發(fā)展，股權(quán)分散、經(jīng)營復(fù)雜等問題先后涌現(xiàn)，導(dǎo)致股東很難對經(jīng)理人展開直接監(jiān)管。信息披露體系從一定程度上緩和了股東及經(jīng)理人間的信息不對稱矛盾，然而它卻無法從本質(zhì)層面解決對經(jīng)理人的管理問題。所以，混合所有制企業(yè)理應(yīng)借助股權(quán)結(jié)構(gòu)完善，完成各方權(quán)利的制衡。

2.明晰委托代理關(guān)系及層級。

混合所有制企業(yè)公司治理得以有序運轉(zhuǎn)必須以如下幾大因素為前提：（1）明晰的委托代理關(guān)系；（2）獨立的董事會體系；（3）獨立的運行機制。就本質(zhì)而言，委托代理即所有權(quán)和控制權(quán)彼此分離。因為中國法律制度、資本市場并不健全，股權(quán)特別集中，國有股東掌控著公司的所有權(quán)及經(jīng)營權(quán)，此類公司的委托代理問題也就是大小股東間的矛盾，所以混

合所有制改革便是應(yīng)把大小股東間的矛盾轉(zhuǎn)變成經(jīng)理人和分散股東間的矛盾，把委托代理層級從一級轉(zhuǎn)變成兩級。

創(chuàng)建健全的公司治理體系

1.創(chuàng)建決策體系。

科學(xué)限制經(jīng)理人的權(quán)力屬于混合所有制企業(yè)改革的目標(biāo)之一，然而其改革又不僅僅是把權(quán)力自一方轉(zhuǎn)移至另一方，而是借助一系列切實可行的措施，促進國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。在混合所有制環(huán)境下，我們理應(yīng)明晰如下幾點：經(jīng)理人的職責(zé)為提出決策及將決定落到實處，對決策展開認(rèn)可及監(jiān)督屬于董事會的職責(zé)。當(dāng)然我們還需鼓勵董事會主動加入到企業(yè)決策之中，惟有如此，企業(yè)的決策體系方能收到應(yīng)有的成效。

2.創(chuàng)建信息共享體系。

毫無疑問，混合所有制企業(yè)的公司治理即以下幾方間的信息博弈：（1）內(nèi)部董事；（2）外部董事；（3）經(jīng)理人。信息共享體系囊括內(nèi)部董事和外部董事及董事和經(jīng)理人間的信息共享。經(jīng)理人掌控著公司的經(jīng)營權(quán)，董事兼具知識及經(jīng)驗，但是惟有熟練地掌握市場及企業(yè)的經(jīng)營情況，董事所具備的知識與經(jīng)驗方可轉(zhuǎn)變?yōu)榭茖W(xué)的決策。

董事會會議系達(dá)成董事和經(jīng)理人信息共享的關(guān)鍵途徑之一，在信息交流時，董事會不但需獨立在經(jīng)理人外，并且還需和經(jīng)理人維持緊密的信息交流。與此同時，董事和經(jīng)理人間還可以展開私下溝通，此種非正式溝通形式亦屬于企業(yè)內(nèi)部信息共享的核心途徑。

3.創(chuàng)建權(quán)力制衡體系。

混合所有制企業(yè)改革后，董事會不但應(yīng)在自身內(nèi)部創(chuàng)建權(quán)力制衡體系，完成對董事及經(jīng)理人的權(quán)力制衡，同時還應(yīng)引導(dǎo)董事及經(jīng)理人把自己的優(yōu)勢完美地發(fā)揮出來，為企業(yè)的有序發(fā)展共同努力。為了更好地促進企業(yè)內(nèi)部權(quán)力制衡體系的創(chuàng)建，我們理應(yīng)從如下幾方面出發(fā)：

第一，創(chuàng)建具備一定規(guī)模的董事會，通過權(quán)力制衡體系削弱董事權(quán)力，防止董事會成員間出現(xiàn)互相勾結(jié)的情況。

第二，推行聯(lián)席董事長制。確保董事、經(jīng)理人的獨立性，挑選外部董事充當(dāng)董事長，確保董事、經(jīng)理人彼此分離，決策權(quán)及執(zhí)行權(quán)彼此制衡。

第三，保留董事會對經(jīng)理人的如下權(quán)力：（1）考核權(quán)；（2）挑選權(quán)等，同時外部董事需在這一過程里確保企業(yè)信息披露體系的正常運轉(zhuǎn)，避免內(nèi)部董事亂用職權(quán)情況的出現(xiàn)。

4.創(chuàng)建人才管理機制。

從傳統(tǒng)國有企業(yè)招聘人員看來，高學(xué)歷和高能力之間是可以劃等號的。實際上，學(xué)歷高并不代表工作能力強。在現(xiàn)實經(jīng)過管理過程中，我們理應(yīng)意識到人才管理對企業(yè)發(fā)展所具有的重要作用，并通過如下措施，為企業(yè)儲備兼具高素質(zhì)及高能力的綜合型應(yīng)用管理人才：

第一，招聘優(yōu)秀管理人員，讓他們在企業(yè)內(nèi)部形成以點帶面的效應(yīng)。

第二，定期組織管理培訓(xùn)，提高管理人員的管理水平。

第三，選派優(yōu)秀管理者去高校深造，豐富其理論知識。

第四，定期邀請資深管理專家來企業(yè)講座，提高管理人員的工作積極性。

結(jié)語

混合所有制系伴隨社會發(fā)展而出現(xiàn)的一種經(jīng)濟形式，其所具有的生命力是特別強的，它可以將企業(yè)所具有的體系靈活優(yōu)勢充分的發(fā)揮出來，同時還有助于公司治理質(zhì)量的提升?；旌纤兄破髽I(yè)屬于國有企業(yè)開展現(xiàn)代化建設(shè)的必由之路，國有企業(yè)在進行現(xiàn)代化建設(shè)過程中理應(yīng)給予自身的內(nèi)部管理充分的關(guān)注，并以自身發(fā)展的現(xiàn)實情況為依據(jù)，采取完善內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)及創(chuàng)建健全的公司治理體系等方式，在保障各方利益的前提下，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。