曾少冰

【摘 要】深水集團(tuán)作為國內(nèi)領(lǐng)先的水務(wù)與環(huán)境綜合服務(wù)商，經(jīng)過多年努力，其集團(tuán)型財務(wù)管理體系日趨完善，特別是在資金集中管理、全面預(yù)算管理等方面成效顯著。有鑒于此，本文主要介紹深水集團(tuán)財務(wù)管理經(jīng)驗，并對集團(tuán)未來財務(wù)管理重點提出建議。

【關(guān)鍵詞】深水集團(tuán)；財務(wù)管理；經(jīng)驗介紹；管理建議

深圳市水務(wù)（集團(tuán)）有限公司（以下簡稱為“深水集團(tuán)”）是深圳市國資委控股的國有企業(yè)（55%），法國通用水務(wù)公司持有5%的股權(quán)，通用首創(chuàng)水務(wù)投資有限公司持有40%的股權(quán)。截至2016年末，深水集團(tuán)總資產(chǎn)規(guī)模176億元，凈資產(chǎn)96億元，營業(yè)收入67億元，凈利潤5.6億元。集團(tuán)所屬企業(yè)70家，主要從事自來水生產(chǎn)及輸配、污水收集處理及排放、水務(wù)工程咨詢與設(shè)計、建設(shè)、水處理藥劑生產(chǎn)等。

為適應(yīng)集團(tuán)的快速發(fā)展和外部環(huán)境復(fù)雜變化的需要，并解決現(xiàn)實存在問題，深水集團(tuán)近年來的財務(wù)管理重心逐步轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略財務(wù)管理層面，即以財務(wù)集中監(jiān)控為方向，以母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)，對子公司財務(wù)活動等重大事項進(jìn)行約束、檢查或糾偏，形成一套完整的財務(wù)管控體系，達(dá)到集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。具體體現(xiàn)在夯實原有財務(wù)會計工作的同時，通過把財務(wù)管理工作重點轉(zhuǎn)向資金統(tǒng)籌、預(yù)算管理、決策支持、風(fēng)險控制等具有全局性、有助于企業(yè)創(chuàng)造價值的管理活動上，提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力，為實現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)保駕護(hù)航。以下為深水集團(tuán)在財務(wù)管理方面的經(jīng)驗介紹和建議。

一、資金集中管理方面

我們近幾年通過逐步有序的安排，有效地推動了集團(tuán)的資金集中統(tǒng)籌管理，提高了集團(tuán)整體的資金使用效率。2011年集團(tuán)母公司范圍內(nèi)實施零余額管理，實現(xiàn)資金實時零余額，使得本部資金高度集中、高效使用；為適應(yīng)集團(tuán)本部對各下屬控股子公司戰(zhàn)略管控的需求，2011年我們通過制定《大額銀行資金支付管理辦法》，規(guī)范下屬企業(yè)大額銀行資金支付事前申報和事后報備、監(jiān)督；2014年實施虛擬現(xiàn)金池，將全資子公司及部分控股公司納入虛擬現(xiàn)金池，成員公司共同簽署集團(tuán)式委托貸款協(xié)議，從而在更大范圍內(nèi)調(diào)配資金。通過虛擬現(xiàn)金池，進(jìn)一步理順內(nèi)部審批程序，在整個集團(tuán)范圍內(nèi)打通資金調(diào)配的渠道，做到高質(zhì)量、高效率的內(nèi)部資金調(diào)配，最終實現(xiàn)集團(tuán)資金資源優(yōu)化配置，提高資金收益率和集團(tuán)整體抗風(fēng)險能力。

二、融資方面

在融資工作中，既要為保障集團(tuán)公司的資金需求，又要最大限度的降低資金成本，在當(dāng)前資金面宏觀緊縮政策的情形下難度非常大。近年來我們努力拓寬融資渠道，置換高利率的銀行貸款，大幅降低了集團(tuán)財務(wù)費用。2011年10月，成功注冊和發(fā)行了中期票據(jù)和短期融資券，突破了公司以往依賴銀行信貸滿足需求的傳統(tǒng)融資模式，開拓了融資渠道，降低了融資成本，優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，同時提升了集團(tuán)在資本市場的形象和影響力，為集團(tuán)極大的節(jié)約了財務(wù)費用。同時通過投注差啟用外債，進(jìn)一步拓展融資渠道，于2013年6月成功完成5億元海外人民幣直貸，較同期國內(nèi)貸款基準(zhǔn)利率低1.1%，降低了集團(tuán)整體的財務(wù)費用。我們?nèi)蘸髮⒓哟笈c外資銀行的合作，從而更有效的利用境外包括香港的人民幣資金。

三、全面預(yù)算管理方面

深水集團(tuán)從2004年開始推行全面預(yù)算管理，至今已有十年。在這十年中，我們結(jié)合集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營特點以及經(jīng)營管理上的需要不斷改進(jìn)和完善全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制和考核等各個方面。目前已形成了一個較為完善的行之有效的全面預(yù)算管理體系。具體來說，我們集團(tuán)全面預(yù)算管理工作的特色體現(xiàn)在以下幾方面：

1、建立起完善的四級預(yù)算管理組織體系

全面預(yù)算管理作為一套管理控制系統(tǒng)，必須有完善規(guī)范的組織體系保證其運作。從本部到各二級獨立法人企業(yè)均成立了預(yù)算管理委員會及預(yù)算管理辦公室。建立起由董事會、預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理辦公室和各預(yù)算單位構(gòu)成的四級預(yù)算管理組織體系。在預(yù)算管理組織體系中預(yù)算單位是最基礎(chǔ)也是最關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，必須明確這個基礎(chǔ)環(huán)節(jié)中每個預(yù)算單位的職責(zé)，通過對預(yù)算單位和預(yù)算管理員職責(zé)的規(guī)范，我們的預(yù)算管理組織體系得到了完善，整個預(yù)算編制和申報流程也更加暢順，從而提高了預(yù)算工作的效率和質(zhì)量。

2、建立起日趨完善的全面預(yù)算管理制度

一直以來，我們都非常重視預(yù)算管理制度的建設(shè)。在實施全面預(yù)算管理之初，我們即著手制定并發(fā)布了《深圳市水務(wù)（集團(tuán)）有限公司全面預(yù)算管理辦法》和《深圳市水務(wù)（集團(tuán)）有限公司預(yù)算考核方案》暫行本。兩項制度對全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)、預(yù)算編制、執(zhí)行與控制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算分析以及預(yù)算考核等各方面都進(jìn)行了初步規(guī)范。此后，根據(jù)實施中發(fā)現(xiàn)的問題及情況的變化，我們又先后于2007年和2010年對兩項制度進(jìn)行了全面修訂和完善。為強(qiáng)化對下屬二級企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的過程控制，2013年我們出臺了《下屬二級企業(yè)全面預(yù)算管理辦法》，對二級企業(yè)預(yù)算編報、大額資本性支出、薪酬費用、四項嚴(yán)控費用、不可預(yù)見費的使用、預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的新情況等具體事項進(jìn)行規(guī)范統(tǒng)一。

3、借助信息化手段不斷提高預(yù)算管理水平

在推進(jìn)全面預(yù)算管理的過程中，我們深刻地感受到信息化建設(shè)在全面預(yù)算管理中的重要作用。通過幾年的努力，我們先后實現(xiàn)了預(yù)算控制、預(yù)算編制與申報的信息化。其中預(yù)算控制系統(tǒng)屬于我們集中式的財務(wù)管理系統(tǒng)的一個模塊，它獨立于會計核算模塊。通過該模塊，會計人員錄入單據(jù)時即可以實現(xiàn)對預(yù)算項目實際數(shù)的實時歸集，實現(xiàn)實時控制和匯總分析等功能。近年，我們在集團(tuán)數(shù)據(jù)中心的平臺上完成了預(yù)算編制與申報系統(tǒng)的選型、開發(fā)、初始化、測試以及培訓(xùn)等工作。該系統(tǒng)啟用后，本部的所有預(yù)算單位均通過該系統(tǒng)編制與申報年度預(yù)算，加強(qiáng)了業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的聯(lián)動，可切實提高預(yù)算工作的效率。

4、預(yù)算觀念深入人心

隨著全面預(yù)算管理的實施和不斷推進(jìn)，集團(tuán)公司全體員工都已逐步接受和理解實施全面預(yù)算管理的意義，在日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中也逐步適應(yīng)了預(yù)算控制方式和控制流程，形成了“先預(yù)算，后花錢”的理念，使得全面預(yù)算管理真正做到了全員參與。

四、其他方面

除了以上的財務(wù)重點工作之外，我們在完善風(fēng)險控制、提高決策支持力度、財務(wù)精細(xì)化管理等方面也持續(xù)改善。

1、健全內(nèi)部控制體系，建立防范財務(wù)風(fēng)險的長效機(jī)制

深水集團(tuán)自2005年開始建立內(nèi)控管理體系，目前已在集團(tuán)本部及其分支機(jī)構(gòu)范圍內(nèi)建立了包括內(nèi)控總則與10項內(nèi)控流程的內(nèi)控管理制度體系和內(nèi)控管理評測體系，并根據(jù)實際情況進(jìn)行修訂和年度檢查測試；2012年各二級企業(yè)也建立了本企業(yè)的內(nèi)部控制管理體系。

集團(tuán)于2008年開始構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系，2010年進(jìn)入全面落實《集團(tuán)全面風(fēng)險管理體系建設(shè)規(guī)劃》階段，將風(fēng)險管理融入集團(tuán)日常經(jīng)營管理。 （下轉(zhuǎn)第402頁）

（上接第400頁）

2、探索進(jìn)一步提高集團(tuán)運營效率的管理新模式

為充分發(fā)揮財務(wù)工作的決策支持作用，我們這兩年在積極推動依托于集團(tuán)數(shù)據(jù)中心進(jìn)行業(yè)務(wù)融合建設(shè)。這將有利于實際數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的全面整合，夯實財務(wù)數(shù)據(jù)管理基礎(chǔ)。通過更詳細(xì)、更全面的數(shù)據(jù)比對，有助于我們提交更高質(zhì)量的分析報告，針對性解決生產(chǎn)經(jīng)營問題。為深入分析集團(tuán)下屬各水廠、污水廠等生產(chǎn)單位的運營質(zhì)量，2013年我們引入了“全成本”和“模擬利潤”概念，以本部各生產(chǎn)單位為利潤中心，進(jìn)行橫向、縱向分析比對，完善了相應(yīng)的考核辦法和獎懲機(jī)制，努力促進(jìn)運營效率與效益的提升。

3、強(qiáng)化稅務(wù)統(tǒng)籌管理，有效管控稅務(wù)風(fēng)險

深水集團(tuán)的稅務(wù)工作采取集團(tuán)本部統(tǒng)籌管理，專人指導(dǎo)監(jiān)督的模式，強(qiáng)化各級企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險控制。常規(guī)性組織開展了全集團(tuán)的稅務(wù)風(fēng)險自查和重點檢查工作，進(jìn)一步梳理稅務(wù)風(fēng)險點，并下發(fā)了《稅務(wù)處理工作指引》，匯編部分相關(guān)稅收法律法規(guī)，對集團(tuán)下屬各級企業(yè)的日常涉稅工作進(jìn)行了具體的規(guī)范。

4、開展財務(wù)專項檢查，加強(qiáng)精細(xì)化管理

為進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)財務(wù)工作的精細(xì)化管理，我們每年度都會安排對部分下屬企業(yè)進(jìn)行財務(wù)工作全面檢查。檢查內(nèi)容涵蓋資金及資產(chǎn)管理、預(yù)算管理、制度建設(shè)、會計核算及基礎(chǔ)規(guī)范、納稅申報和繳納、信息化建設(shè)等業(yè)務(wù)流程。根據(jù)集團(tuán)管理的需要，我們也會針對部分財務(wù)內(nèi)容進(jìn)行專項的檢查。通過財務(wù)檢查，我們可以及時關(guān)注到下屬企業(yè)經(jīng)營中存在問題和財務(wù)工作中容易被疏忽的細(xì)節(jié)缺陷，敦促下屬企業(yè)盡快整改，逐步消除集團(tuán)下屬各企業(yè)之間的工作水平差距，促進(jìn)集團(tuán)財務(wù)工作水平整體提高。

五、未來財務(wù)管理重點

為適應(yīng)集團(tuán)未來發(fā)展，建議集團(tuán)未來財務(wù)管理重點放在以下兩方面：

1、財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)

財務(wù)共享中心是經(jīng)過實踐檢驗的能夠有效提高大型集團(tuán)財務(wù)核算效率和提高財務(wù)管理水平的一種財務(wù)管理模式，在這種模式下通過將易于標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行流程再造與標(biāo)準(zhǔn)化，并由共享中心統(tǒng)一對其進(jìn)行處理，達(dá)到降低成本、提升客戶滿意度、改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量、提升業(yè)務(wù)處理效率，加強(qiáng)集團(tuán)財務(wù)管理的目的。同時財務(wù)共享服務(wù)中心也能為集團(tuán)整體搭建起一個集業(yè)務(wù)、財務(wù)、資金、預(yù)算于一體的整體業(yè)務(wù)運作平臺，因此財務(wù)共享服務(wù)中心的建立不僅是新的財務(wù)管理模式的建立，更是建立起集團(tuán)全新的更高層次的整體業(yè)務(wù)運作和管理平臺。深水集團(tuán)立足深圳，面向全國，所屬企業(yè)分布在7省23市縣，管理區(qū)域和難度日益加大，為支撐集團(tuán)未來發(fā)展的需要，財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)應(yīng)早日提上日程。

2、財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管控體系的進(jìn)一步完善

集團(tuán)公司目前已建立起較為全面的財務(wù)管控體系，涵蓋制度建設(shè)、資金管理、財務(wù)報告、內(nèi)控和風(fēng)控建設(shè)、全面預(yù)算管理等內(nèi)容，但在實務(wù)過程中，由于各項目公司的管理水平參此不齊，對很多重要事項處理和理解不一，為規(guī)范管理，防范經(jīng)營風(fēng)險，需要進(jìn)一步完善財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管控體系，特別是財務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化。財務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化的前提是業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，通過繪制科學(xué)的、合理的業(yè)務(wù)流程圖，標(biāo)明關(guān)鍵控制點和控制環(huán)節(jié)，明確財務(wù)責(zé)任人和簽字審批程序，并通過制度固化流程，讓企業(yè)的主要業(yè)務(wù)活動有據(jù)可依、有章可循。

3、加快資金結(jié)算中心建設(shè)

作為大型企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)公司在資中集中管理方面取得了很大成效，但集團(tuán)內(nèi)資金協(xié)同作用未充分發(fā)揮，集團(tuán)公司眾多內(nèi)部單位暫時閑置和分散的資金并未得到完全利用。為加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部資金集中控制和統(tǒng)一管理，發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財務(wù)資源的整合優(yōu)勢，保障資金安全，提高整個企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益和運作效率，應(yīng)加快資金結(jié)算中心的建設(shè)。