林夏夷

【摘 要】隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，國際工程承包得到了迅速的發(fā)展。從上世紀七十年代起，我國也有許多企業(yè)進入該領(lǐng)域。本文先介紹了國際工程承包的發(fā)展背景，再論述了國際工程承包的特點，最后對于承包商如何提高國際工程承包的經(jīng)濟效益給出了自己的看法。

【關(guān)鍵詞】國際工程承包；項目管理；經(jīng)濟性

隨著全球化進程的逐步發(fā)展，國際工程承包已成為國家間經(jīng)濟交流和互通有無的非常重要的一種方式。工程承包是具有施工資質(zhì)的承包者通過與工程項目的項目業(yè)主簽訂承包合同，負責承建工程項目的過程。而從國內(nèi)工程承包發(fā)展到國際工程承包不僅從經(jīng)濟性角度來講得到了優(yōu)化，更能促進各國生產(chǎn)要素的合理配置。

國際工程承包是一種綜合性的國際經(jīng)濟合作模式，其盈利與否關(guān)鍵取決于項目管理的水平。從承包商角度來講，國際工程承包是一種通過國際間的招投標、邀標、議標或其它協(xié)商途徑，國際承包商以提供自己技術(shù)、資本、勞務(wù)、管理、設(shè)備材料、許可權(quán)等方式，按國外工程業(yè)主（發(fā)包人）的要求，為其營建工程項目或從事其他有關(guān)經(jīng)濟活動，并按事先商定的合同條件收取費用的國際經(jīng)濟技術(shù)合作方式。通過承包國際工程，承包商可以利用自己的優(yōu)勢整合資源，借由自己的國際項目管理經(jīng)驗創(chuàng)造利潤。

自上世紀七十年代起，我國一些企業(yè)開始進入國際工程承包領(lǐng)域，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，如今我國已有大量成熟的具有國際工程承包經(jīng)驗的企業(yè)，活躍在全球的舞臺上。如雨后春筍般涌現(xiàn)的擁有國際承包資質(zhì)的企業(yè)在體現(xiàn)我國工程項目能力的同時，也讓我們開始思索，國際工程承包商如何從項目管理角度有效提高效益，在激烈的競爭中脫穎而出？下面將對這一問題進行闡述：

一、國際工程承包項目的特點

國際工程承包的對象包括設(shè)計、采購、施工、安裝、試運行、運營、維護等等，主要的承包模式包括總承包（如EPC設(shè)計采購施工總承包）、分項承包以及分包等等。如果考慮承包商部分或全部參與運營的模式，還包括BOT（建設(shè)經(jīng)營轉(zhuǎn)讓）、PPP（公私合作）等比單純的工程建設(shè)更復(fù)雜的模式。國際工程承包項目的特點主要有：

第一，高難度。一般來說，業(yè)主選擇跨國招標承包都是由于項目本身有難度，光憑本國的承包商無法完成或完成成本很高。這類項目通常工期較長，涉及的領(lǐng)域多，工程難度高。

第二，復(fù)雜性。項目所在國不同于本國的政治、法律、經(jīng)濟、文化等各方面的差異，包括技術(shù)規(guī)范、行業(yè)標準等的不同使得國際工程項目較一般項目更為復(fù)雜。

第三，高風險性。很多國際工程項目金額巨大，動輒幾億甚至幾十億美金，項目復(fù)雜、規(guī)模大的同時也帶來了更高的風險性，承包商必須對項目有著充分的了解才能盡量規(guī)避這些風險。

二、影響國際工程承包經(jīng)濟效益的因素

本文在討論國際工程承包的效益時不考慮BOT、PPP等承包商參與運營或參股經(jīng)營的模式，僅探討單純的業(yè)主和承包商的關(guān)系。在這種前提下，國際工程承包模式主要包括EPC總承包以及設(shè)計、采購、施工等分項承包和分包，對承包商來說，這類不涉及運營的國際工程承包項目的經(jīng)濟效益取決于承包合同價格和工程承包成本之間的差值。

本文主要從承包商角度出發(fā)，分別從承包合同的價格和工程成本這兩方面進行分析：

一方面，項目的合同價格主要由承包商和業(yè)主間的博弈決定。雙方各自掌握的信息的準確程度對合同價格的影響很大，對于承包商來說報價高低的把握以及對于業(yè)主來說對最終選擇的承包商的報價以及履約能力的了解都對最終簽約達成一致的價格有很大影響。

另一方面，項目的成本高低主要由承包商各方面的綜合能力決定。承包商的項目管理水平，包括成本和資源管理、人力資源管理、進度管理和風險管理能力等共同影響了工程的最終造價。

三、提高國際工程承包效益的有效途徑

正如上文所論述的，對于承包商來說，提高國際工程承包效益的有效途徑主要需從兩方面入手：與業(yè)主間的博弈來達成盡量高的合同價格以及用成本資源管理、人力資源管理、進度管理、風險管理等各方面的優(yōu)化盡量降低工程造價。下面也將從這兩個大方面對如何有效提高國際工程承包的經(jīng)濟效益進行詳細論述：

第一，通過合理提高工程承包合同價格來提高效益。

首先，了解業(yè)主背景。業(yè)主的背景包括其財務(wù)運營狀況、信譽、履約能力，也包括項目所在國的特殊國情，如項目領(lǐng)域的法律政策等等。在確定業(yè)主有足夠的資金來源和還款保障之后，在準備報價階段我們就需要根據(jù)業(yè)主自身不同的情況來制定報價策略。在實際工作中，我們可以發(fā)現(xiàn)有些欠發(fā)達國家的業(yè)主在某些工程領(lǐng)域之前并未有過此類項目經(jīng)驗，這種情況下，承包商可以在報價時給出一個合理范圍內(nèi)相對高的價格。如果業(yè)主本身對該行業(yè)非常了解，且是公開招標，那報價時需要更為謹慎，此時報高價就難以中標。

其次，若是公開招標形式，則需盡可能多地了解其他競爭對手的情況。當業(yè)主公開招標來選擇承包商時，由于工程承包發(fā)展到現(xiàn)在這個相對成熟的階段，材料、土建等的成本很多時候都已經(jīng)非常透明了，因此承包商必須了解自己的競爭對手，他們在行業(yè)內(nèi)排名如何，他們一般采取什么報價策略，是壓價中標還是以質(zhì)量口碑取勝，這些對于承包商的報價來說都是至關(guān)重要的。知己知彼，方能報出合理的價格，既能中標又能盡量達成較高的合同價格。

最后，向業(yè)主證明自身實力，與業(yè)主間建立起相互信任關(guān)系。世行項目可能需要嚴格按照FIDIC最低價中標規(guī)則來招標，但實際工作中，價格不是唯一評判標準?？赡苁怯捎谌缃駠H工程市場上很多中資企業(yè)和國外的企業(yè)出現(xiàn)了報超低價中標后不履約的現(xiàn)象，因此很多國家的業(yè)主并不會只考慮價格，往往是技術(shù)標和商務(wù)標各自評分的權(quán)重加總來評分。所以不論是議標還是招標、邀標，承包商都必須盡可能向業(yè)主展現(xiàn)自身實力，用業(yè)績說話，取得業(yè)主的信任。只有業(yè)主對承包商的技術(shù)實力有信心，承包商才有可能獲得授標。

第二，通過控制工程造價來提高國際工程承包效益。

首先，工程的成本和資源管理。成本管理涉及方方面面，在項目的執(zhí)行中合理地使用掌握的各項資源，包括人力、材料、設(shè)備和能源等等，做好資源管理對于成本管理有很大的幫助。嚴格的成本管理和明智的資源管理是提高工程利潤的決定因素之一。

舉例來說，中國施工隊在國外做項目時，是將施工設(shè)備運輸?shù)疆數(shù)剡€是在當?shù)刈赓U或是直接購買這就是一個基本的成本和資源管理決策。施工設(shè)備如果運輸?shù)疆數(shù)兀绾未娣疟９芫S護，這就涉及到資源的管理問題。運輸?shù)疆數(shù)氐某杀疽约霸O(shè)備本身的成本和其當?shù)刈赓U、購買成本的比較，若運輸?shù)巾椖楷F(xiàn)場還是否要運回，這些問題則涉及到成本管理問題。這些問題雖然簡單，但對項目的造價也會造成影響，積少成多，要降低整個工程的造價，提高工程承包效益，就必須做好成本和資源管理。

其次，工程的人力資源管理。人是工程項目中一個可變的、較難預(yù)測的因素，項目經(jīng)理以及項目團隊的能力高低很大程度上影響著工程的造價。一個能力強的項目經(jīng)理和在其領(lǐng)導(dǎo)下的有處理和解決問題能力的、高效的并且有凝聚力的項目團隊可以說是項目成功的關(guān)鍵之一。

舉例來說，在國外做項目經(jīng)常會碰到的一個限制就是在勞動力輸出上的限制，國外往往對于當?shù)貏诠ず蛧鈩诠さ谋壤幸?guī)定，可能是1個外國人比3個當?shù)厝?，甚至可能達到1：10這種非常嚴苛的比例。一般來說，中國的施工隊工作起來更有效率，而且也很適應(yīng)加班，工期趕進度時配合度高。而國外的施工隊一般比較懶散，不愿意加班，且由于國外的勞動保障要求高，一般而言勞工成本較高。所以普遍來講，中國的承包商在國外做項目希望能盡量多地用中國工人。但這一點并不是一成不變，有的國家當?shù)毓と穗m然上手慢，但可能比中國工人更有紀律性，而且可能工人工資也不比中國工人高。在這種情況下，就必須充分考慮各國國情，盡可能多地使用中國工人還是盡可能多用外國工人這個資源配置問題就會影響到項目的工期以及成本。

再次，工程的進度管理。進度管理是項目管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，一個項目的進度如果計劃得合理并且實施得好，不僅能夠按時或者提前完工，同時也能節(jié)約成本，因此好的進度管理也是有效提高工程承包效益的關(guān)鍵之一。

聯(lián)系實際來說，工程承包合同中對工期會有嚴格的規(guī)定，如果拖期往往會有罰款等懲罰。有的時候提前完工也會有獎勵。因此工程的進度管理做得好，能夠按照工期進度計劃甚至提前于計劃來執(zhí)行就意味著工程造價的節(jié)約。反之，如果不能按照工期進度執(zhí)行合同，一方面按照合同規(guī)定會有相應(yīng)的罰款，另一方面，勞動力、設(shè)備等的超期使用也意味著工程成本的增加。所以進度管理做得好工程才能有更好的效益。

最后，工程的風險管理。風險管理強調(diào)對項目目標的主動控制，對項目實現(xiàn)過程中遭遇到的風險和干擾因素可以做到防患于未然，以避免和減少損失。如果能夠很好地進行風險管理，就能減少計劃外支出，控制工程成本。比如，我們可以通過保險的方式來進行風險轉(zhuǎn)移。在國際工程項目中，運輸也是非常重要的一個環(huán)節(jié)，對貨物投保就是最常見的一種轉(zhuǎn)移風險的方式。

舉例來說，某些項目所在國治安較差，在項目現(xiàn)場就可以考慮雇用保安或?qū)で螽數(shù)鼐l(wèi)隊的保護，即便看起來需要額外支付一筆費用，但這個舉措可以使得項目能夠順利開展，相對于沒有采取應(yīng)有的安保措施而導(dǎo)致項目現(xiàn)場遭到破壞或項目人員遭到傷害而增加的成本來說這筆費用可能只是很小的一項支出。在某些國家做項目，治安問題這個風險雖然沒有辦法回避，但可以用盡量小的風險處理成本來解決，好的風險管理可以為項目節(jié)約很多成本。

總而言之，承包商能夠通過多種途徑來有效地提高國際工程承包的效益，主要是從合同簽署前盡量提高合同價格以及合同簽署后盡量降低工程造價兩個大的方面入手，事先摸清情況，編制合理計劃，執(zhí)行中做好控制，事后總結(jié)教訓(xùn)，積累經(jīng)驗。希望我國的承包商在走出去的進程中都能夠發(fā)揮自身優(yōu)勢，盡可能提高國際工程承包的效益，在世界舞臺上樹立我國制造強國的形象。

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