夏巖

摘要：隨之而來的是話務(wù)量與客服座席規(guī)模的急劇擴(kuò)大。北方分中心作為客服中心的下屬單位，負(fù)責(zé)全國13個(gè)省公司95598業(yè)務(wù)，月均話務(wù)量達(dá)450萬通，客服座席數(shù)量超過2100人。90后占比92.3%，其中逾85%工作年限不足2年。在北方分中心成立時(shí)間短、業(yè)務(wù)范圍廣、運(yùn)營基礎(chǔ)相對(duì)薄弱的背景下，員工隊(duì)伍年輕、結(jié)構(gòu)單一、經(jīng)驗(yàn)技能不足等現(xiàn)狀成為全業(yè)務(wù)集中后，分中心人力資源管理面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

關(guān)鍵詞：國家電網(wǎng)；95598；客服專員；激勵(lì)創(chuàng)新；分析

引言：

2012年國家電網(wǎng)公司陸續(xù)將各網(wǎng)省公司95598供電服務(wù)熱線統(tǒng)一上劃，統(tǒng)一建立國網(wǎng)客戶服務(wù)中心95598呼叫接入平臺(tái)和業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)，提出“全業(yè)務(wù)、全天候、服務(wù)專業(yè)化、管理精益化、發(fā)展多元化”的服務(wù)理念。這一舉動(dòng)是對(duì)國家電網(wǎng)客戶服務(wù)體系的創(chuàng)新。建立四級(jí)服務(wù)體系。成功實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)工作重心上移、職能上收，通過整合配置服務(wù)資源，統(tǒng)一集中服務(wù)管控，再造了上下貫通的95598服務(wù)流程，按照“電話接得起、業(yè)務(wù)流得通、類別理得清、工單分得準(zhǔn)、結(jié)果回得快”的要求，分層功能定位，建立了四級(jí)縱向貫穿服務(wù)體系，實(shí)現(xiàn)了服務(wù)“一口對(duì)外、內(nèi)轉(zhuǎn)外不轉(zhuǎn)”。

1.設(shè)計(jì)思路

1.1理念提出

1.1.1正向激勵(lì)

激勵(lì)的本質(zhì)是為了特定目的而去影響人們內(nèi)在需要或動(dòng)機(jī)，從而強(qiáng)化、引導(dǎo)或維持行為的過程。其中，需要是人們對(duì)某種事物或目標(biāo)的渴求和欲望；動(dòng)機(jī)是誘發(fā)、活躍、推動(dòng)并引導(dǎo)行為指向目標(biāo)的一種內(nèi)在狀態(tài)，常稱為內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力；激勵(lì)的對(duì)象是人（員工、團(tuán)隊(duì)、經(jīng)營者）。即，需要引發(fā)動(dòng)機(jī)、動(dòng)機(jī)導(dǎo)致行為、行為指向目標(biāo)，當(dāng)目標(biāo)得到滿足時(shí)，新的一輪需要正反饋周而復(fù)始。

1.1.2全員參與

現(xiàn)代管理階段的企業(yè)激勵(lì)體系趨勢(shì)是越來越以員工為中心來設(shè)計(jì)，重視員工激勵(lì)的核心（即滿足員工的需要），強(qiáng)調(diào)激勵(lì)的本質(zhì)（雙贏），主張員工激勵(lì)的范圍是公司企業(yè)中的每一個(gè)人（全員）。也就是說，當(dāng)激勵(lì)的主體（企業(yè)管理者）和激勵(lì)對(duì)象（員工）能達(dá)到這樣一種狀態(tài)，這種激勵(lì)才是最有效的。待企業(yè)中的所有人都發(fā)揮出了自己的潛能時(shí)，企業(yè)將會(huì)進(jìn)入高速發(fā)展階段?；谝陨掀髽I(yè)激勵(lì)體系趨勢(shì)，分中心確定以“全員參與”作為項(xiàng)目核心理念的另一重要組成。

1.2載體選擇

美國心理學(xué)家赫茨伯格（Fredrick Herzberg）于1959年提出雙因素理論。該理論認(rèn)為引起人們工作動(dòng)機(jī)的因素主要有兩個(gè)：一是激勵(lì)因素，二是保健因素。只有激勵(lì)因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會(huì)帶來滿意感。將赫茨伯格雙因素理論運(yùn)用于人力資源管理，首先在于對(duì)存在的各因素進(jìn)行質(zhì)的分析與劃分，明確或創(chuàng)造出保健與激勵(lì)因素兩部分；其次，再進(jìn)行量的分析與劃分，既保障保健因素的基本滿足程度，又盡量地加大激勵(lì)因素的成分，從而最終由此最大程度激發(fā)員工工作的積極主動(dòng)性。下圖通過列舉說明了保健因素與激勵(lì)因素的區(qū)別。

2.推動(dòng)國家電網(wǎng)95598全網(wǎng)全業(yè)務(wù)集中發(fā)展策略

2.1積極探索新型業(yè)務(wù)運(yùn)營模式

首先各分公司應(yīng)當(dāng)結(jié)合本區(qū)域的實(shí)際情況組織相關(guān)人員進(jìn)行技術(shù)研討，加強(qiáng)與客服中心、營銷部門的溝通，制定更加完善的搶修業(yè)務(wù)制度，并通過國網(wǎng)客服中心統(tǒng)一下發(fā)到省級(jí)以下配電中心，從而減少搶修中間環(huán)節(jié)，提高配電搶修效率。其次，要調(diào)整與搶修業(yè)務(wù)新模式系統(tǒng)相關(guān)的工作，完成基層中心的系統(tǒng)功能測(cè)試工作，為全業(yè)務(wù)集中的有效開展創(chuàng)造良好的技術(shù)環(huán)境。最后，全業(yè)務(wù)集中的運(yùn)營效果離不開有效的監(jiān)督，各分公司應(yīng)當(dāng)扎實(shí)開展業(yè)務(wù)運(yùn)營監(jiān)督工作，不斷提高營銷及專業(yè)服務(wù)水平，完善區(qū)域搶修聯(lián)動(dòng)機(jī)制，建立覆蓋國網(wǎng)客服中心、省、市、縣的多級(jí)處理機(jī)制。

2.2實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)割接“零延誤”

一是編制業(yè)務(wù)方案。在正式系統(tǒng)測(cè)試之前應(yīng)當(dāng)仔細(xì)研讀國家電網(wǎng)總公司的測(cè)試驗(yàn)證指導(dǎo)方案，提取方案中的技術(shù)方案及注意事項(xiàng)，將提取的有效信息作為本公司部門編制技術(shù)方案的參考標(biāo)準(zhǔn)。在編制過程中應(yīng)當(dāng)逐層細(xì)化工作任務(wù)分配及工作步驟，將編制責(zé)任細(xì)分到部門和個(gè)人，科學(xué)編制每次業(yè)務(wù)驗(yàn)證的電話撥打次數(shù)，從而指導(dǎo)省級(jí)系統(tǒng)割接業(yè)務(wù)驗(yàn)證的順利開展。二是組織人員培訓(xùn)。各分公司應(yīng)當(dāng)按照編制的業(yè)務(wù)方案組織相關(guān)人員進(jìn)行技術(shù)學(xué)習(xí)，對(duì)于人員數(shù)量較多的公司可以分為多期進(jìn)行分批培訓(xùn)，合理控制每次培訓(xùn)的人員數(shù)量，從而確保培訓(xùn)質(zhì)量。

3.實(shí)施路徑

一是前期準(zhǔn)備。首先是成立組織機(jī)構(gòu)，劃分領(lǐng)導(dǎo)組和工作組，明確工作職責(zé)；其次是制定激勵(lì)制度，出臺(tái)一系列激勵(lì)細(xì)則、辦法，確保激勵(lì)項(xiàng)目開展有據(jù)可依。二是系統(tǒng)建設(shè)。系統(tǒng)是積分累計(jì)過程的記錄和顯示終端，通過系統(tǒng)建設(shè)，搭建全員積分?jǐn)?shù)據(jù)庫，全過程記錄員工積分成長(zhǎng)曲線。三是實(shí)施推進(jìn)。以試點(diǎn)先行、逐步推廣的方式將激勵(lì)項(xiàng)目在分中心全員范圍內(nèi)實(shí)施應(yīng)用，應(yīng)用PDCA持續(xù)改進(jìn)理念，逐步優(yōu)化積分激勵(lì)手段和方法。四是總結(jié)提升?？偨Y(jié)實(shí)施成效和主要做法，并將有效方法加以強(qiáng)化運(yùn)用，增強(qiáng)激勵(lì)效果。

4.創(chuàng)新舉措

一是創(chuàng)新提出基于AHT的“95598人工效能+”積分指標(biāo)評(píng)價(jià)體系A(chǔ)HT（Average Handle Time），即平均處理時(shí)長(zhǎng)，包含通話時(shí)間和通話結(jié)束后的處理時(shí)間。以一通電話呼叫為例，AHT指與客戶溝通、解釋的時(shí)間以及在呼叫結(jié)束后所需完成的工單派發(fā)或處理時(shí)間的總和。該指標(biāo)反映呼叫中心流程標(biāo)準(zhǔn)化的程度，對(duì)提高人員利用率有重要意義。目前，該項(xiàng)指標(biāo)已被呼叫行業(yè)普遍認(rèn)可。人工效能，意在通過合理配置人力資源，使各部門員工工作效率、話務(wù)指標(biāo)水平得到最大限度的優(yōu)化。積分激勵(lì)項(xiàng)目將AHT效率指標(biāo)引入95598呼叫座席人工效能評(píng)價(jià)之中，融合話務(wù)接聽量、話務(wù)接聽占比、簽入時(shí)長(zhǎng)、排班時(shí)長(zhǎng)等指標(biāo)，考核座席人工效能技能，當(dāng)AHT值越小時(shí)，人工效能值越大，更凸顯座席話務(wù)技能。

二是為保證人工效能提高的同時(shí)，有效提升服務(wù)質(zhì)量，積分激勵(lì)項(xiàng)目將人工效能與95598關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)相關(guān)聯(lián)分析，將遵時(shí)率、滿意率、差錯(cuò)率等KPI服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)同時(shí)納入工作質(zhì)量評(píng)價(jià)，將推送率與服務(wù)滿意率作為考核座席技能的重要補(bǔ)充。“95598人工效能+”積分指標(biāo)評(píng)價(jià)體系以人工效能為核心，圍繞日常行為、工作質(zhì)量、團(tuán)隊(duì)建設(shè)三個(gè)維度開展，包含日常出勤、行為規(guī)范、服務(wù)質(zhì)量、活動(dòng)參與、榮譽(yù)獎(jiǎng)項(xiàng)、好人好事等66個(gè)子項(xiàng)，全角度、全方位、全覆蓋員工工作和生活。指標(biāo)體系整體框架分值配比采用“2+N”模式，即日常行為與工作質(zhì)量2大類設(shè)定分值上限，團(tuán)隊(duì)建設(shè)類設(shè)定半封頂原則，根據(jù)一定積分級(jí)別設(shè)定分值是否設(shè)置上限。

總結(jié)：

結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)，形成積分激勵(lì)的新概念。以“正向激勵(lì)”和“全員參與”為核心理念，堅(jiān)持“積分累計(jì)不清零”、“跨專業(yè)大排名”的激勵(lì)原則，已探索出適合北方分中心95598客服專員的積分激勵(lì)新方法，形成一套行之有效的積分激勵(lì)體系，真正實(shí)現(xiàn)了用積分“留住人才，用好人才”的工作目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1]支文斌，曹昇.國家電網(wǎng)95598客服體系中青海藏民族語言特色服務(wù)的創(chuàng)新實(shí)踐[J].經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊，2016（30）：169-170+187.

[2]王麗春，劉峰.安徽電力95598客服熱線業(yè)務(wù)外包研究[J].企業(yè)改革與管理，2016（19）：53+55.

[3]孫榮，羅國亮.國家電網(wǎng)公司95598客服體系的創(chuàng)新[J].農(nóng)電管理，2016（02）：40.

[4]周文萍，蔡雙雙，王琳.國家電網(wǎng)95598客服專員積分激勵(lì)創(chuàng)新實(shí)踐[J].人力資源管理，2016（01）：88-89.

[5]童軍民.國家電網(wǎng)95598實(shí)現(xiàn)全網(wǎng)全業(yè)務(wù)集中的研究[J].中國新通信，2015，17（24）：21-22.