胡光黎

摘要：汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展百年來，降低成本是永恒的主題，然而在成本戰(zhàn)略的實(shí)踐上有失敗者也有成功者。本文試圖通過對(duì)通用和豐田公司的成本戰(zhàn)略進(jìn)行剖析，結(jié)合國(guó)內(nèi)的案例，以期給其他車企在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略上一些借鑒和啟發(fā)。

關(guān)鍵詞：成本戰(zhàn)略；成本失控；成本企劃；時(shí)間因素

通用為什么會(huì)失敗，豐田又為什么會(huì)成功？表象的背后到底是什么主導(dǎo)著興衰？汽車企業(yè)是否重視成本，能否運(yùn)用合適的成本戰(zhàn)略，其結(jié)果往往相差甚遠(yuǎn)。

一、通用失敗的教訓(xùn)——失控的成本

通用汽車曾經(jīng)是世界上最大的汽車生產(chǎn)企業(yè)，一度是美國(guó)制造的標(biāo)志。然而在08年轟然倒塌，宣告破產(chǎn)?？此仆蝗?，實(shí)則必然。通用長(zhǎng)期忽視成本控制，沒有將成本優(yōu)化納入戰(zhàn)略層面進(jìn)行考量，無限膨脹的成本最終掏空了通用的肌體。

首先，多品牌戰(zhàn)略導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)成本大幅增加。鼎盛時(shí)的通用，旗下?lián)碛袆P迪拉克、別克、雪佛蘭等8個(gè)品牌89個(gè)車型，而豐田僅有3個(gè)品牌26個(gè)車型。一方面，各品牌間定位交叉重疊，難分差別。品牌的重復(fù)投資，不僅降低了管理效率，也造成品牌間的自相殘殺。另一方面，品牌各自獨(dú)立運(yùn)作，在研發(fā)、制造、營(yíng)銷和服務(wù)之間以沒有形成有效的整合，每一個(gè)品牌都消耗了通用有限的精力、時(shí)間和財(cái)力。

其次，人工成本失去控制的野蠻生長(zhǎng)。美國(guó)汽車工會(huì)過于強(qiáng)勢(shì)，管理層一味迎合，使得通用的人工成本迅速膨脹。通用破產(chǎn)前擁有員工13萬人，享受每小時(shí)70美元的時(shí)薪，而亞洲汽車行業(yè)的數(shù)值則僅為25-30美元。同時(shí)，其退休員工多達(dá)33萬，再加上家屬的數(shù)量，通用汽車公司需要為近100萬人提供醫(yī)療保險(xiǎn)。通用在每輛車上所分擔(dān)的醫(yī)療保險(xiǎn)成本為1，500美元，大眾為418美元，而豐田則只有97美元。勞務(wù)成本過高，退休員工負(fù)擔(dān)過重，則直接將通用推入了無底洞。

通用的問題不是個(gè)案，國(guó)內(nèi)的幾大汽車集團(tuán)也存品牌多、定位亂的問題，尤其是自主板塊。以某汽車集團(tuán)為例，僅僅其自主板塊就包擴(kuò)風(fēng)神、風(fēng)行、風(fēng)度、風(fēng)光、小康、啟辰等共6個(gè)品牌近50個(gè)車型，品牌間定位模糊、差別微弱、且均在低價(jià)區(qū)間過度競(jìng)爭(zhēng)，沒有進(jìn)行有效整合。

二、豐田成功的奧秘——低成本戰(zhàn)略

豐田取代了通用的霸主地位，依賴的則是其對(duì)成本更深入的理解。對(duì)于戰(zhàn)后的日本企業(yè)而言，如何與歐美對(duì)手擁有相同水準(zhǔn)的品質(zhì)和功能，并且能用低成本生產(chǎn)和銷售，就成為生存下去的關(guān)鍵。用更低的成本，生產(chǎn)更好的產(chǎn)品，是根植于日本汽車企業(yè)的信仰。

首先，豐田認(rèn)識(shí)到利潤(rùn)只能通過降成本來挖掘。傳統(tǒng)成本加成法對(duì)現(xiàn)代汽車而言是完全行不通的。因?yàn)楫a(chǎn)品的價(jià)格是由市場(chǎng)決定的，在技術(shù)趨同而競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，消費(fèi)者不會(huì)為相同功能的產(chǎn)品支付更多的價(jià)格。所以要根據(jù)市場(chǎng)需求確定產(chǎn)品價(jià)格，再扣除必要利潤(rùn)，從而確定目標(biāo)產(chǎn)品成本，然后將產(chǎn)品成本進(jìn)行分解，這就是豐田的成本企劃。成本企劃是汽車制造企業(yè)都必須認(rèn)真對(duì)待的工作，而且要從產(chǎn)品的規(guī)劃設(shè)計(jì)階段就開始，因?yàn)橐惠v汽車，80%的成本是設(shè)計(jì)階段確定的。降成本意識(shí)要貫穿整個(gè)產(chǎn)品生命周期和整個(gè)價(jià)值鏈，直至產(chǎn)品消亡。

其次，豐田認(rèn)識(shí)到成本必須重視時(shí)間這個(gè)要素。傳統(tǒng)的成本會(huì)計(jì)關(guān)注的只是單位加工時(shí)間所完成的數(shù)量，并不關(guān)心產(chǎn)品的停滯或庫存時(shí)間。而豐田更看重的是周轉(zhuǎn)，追求盡量小的庫存時(shí)間和停滯時(shí)間。豐田公司是第一個(gè)將時(shí)間因素引入成本的公司，把浪費(fèi)在中途的與時(shí)間相關(guān)的費(fèi)用都看做成本。豐田管理有兩大支柱，一個(gè)是“準(zhǔn)時(shí)化”一個(gè)是“自動(dòng)化”。其核心思想都是要提高資源周轉(zhuǎn)率，降低成本。所謂“準(zhǔn)時(shí)化”就是不讓庫存閑置，讓所有資源滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，以最小的投入，連續(xù)不斷的產(chǎn)出價(jià)值。具體的說就是在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時(shí)刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。所謂“自動(dòng)化”就是賦予設(shè)備和系統(tǒng)以人的智慧，一方面可以提高生產(chǎn)效率，一方面能及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題并予以糾正，最大限度的降低質(zhì)量成本。

國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)逐步成熟，客戶需求越發(fā)多樣化、個(gè)性化，汽車市場(chǎng)被不斷細(xì)分，新品生命周期快速縮短。因此豐田的“市場(chǎng)需求導(dǎo)向”“小批量、零庫存”模式無疑是更適應(yīng)這種發(fā)展趨勢(shì)的。很多公司也都在學(xué)豐田模式，廣汽傳祺公司是其中之一。11年廣汽傳祺還是產(chǎn)銷僅1.7萬輛的小公司，而到17年銷售規(guī)模已達(dá)50.86萬輛，年均增速超過80%。廣汽傳祺正是將豐田模式與本土實(shí)際結(jié)合，創(chuàng)造出“止、呼、待”的生產(chǎn)模式，同時(shí)采取有計(jì)劃采購、有節(jié)奏銷售模式，使得庫存大幅減少，成本不斷降低，利潤(rùn)率達(dá)到合資車水平?？梢哉f廣汽傳祺的高速發(fā)展，證明了豐田模式的科學(xué)性，也表明豐田模式能在中國(guó)續(xù)寫“傳奇”。

三、對(duì)我國(guó)汽車企業(yè)的啟示

綜上所述，成本戰(zhàn)略對(duì)汽車企業(yè)至關(guān)重要。汽車企業(yè)在進(jìn)行成本戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，不僅要關(guān)注產(chǎn)品的實(shí)物成本、制造成本，也要從運(yùn)營(yíng)管理、營(yíng)銷模式等宏觀層面進(jìn)行總體考量。雖然我國(guó)的汽車行業(yè)發(fā)展歷史較短，但在管理上有后發(fā)優(yōu)勢(shì)。中國(guó)的汽車企業(yè)可以充分利用和借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和方法，以快速的提升自身的管理水平。只有認(rèn)真學(xué)習(xí)，才能少走彎路；只有敢于實(shí)踐，才能在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中找到空間。

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