現(xiàn)在醫(yī)院考慮的是如何降低轄區(qū)疾病的發(fā)病率，保證老百姓少生病、不生病，也就達(dá)到了以健康為中心的改革目的，這正是我們最想看到的。

近年來(lái)，羅湖區(qū)以醫(yī)療機(jī)構(gòu)集團(tuán)化改革為載體，以建立醫(yī)保費(fèi)用“總額管理、結(jié)余留用”機(jī)制為核心，以做強(qiáng)社康中心、做優(yōu)家庭醫(yī)生簽約服務(wù)為抓手，努力構(gòu)建區(qū)域醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)共同體，推動(dòng)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)向“以基層為重點(diǎn)”“以健康為中心”轉(zhuǎn)變，探索出一套讓居民少生病、少住院、少負(fù)擔(dān)的醫(yī)療服務(wù)新模式。近三年來(lái)，“羅湖模式”也得到了國(guó)家、省、市各個(gè)層面的高度認(rèn)可。2017年6月，“羅湖模式”入選國(guó)家35項(xiàng)“深化醫(yī)改重大典型經(jīng)驗(yàn)”之一。

作為羅湖醫(yī)改的操盤手，深圳市羅湖區(qū)衛(wèi)生計(jì)生局局長(zhǎng)鄭理光表示，“管好居民的健康，這是羅湖醫(yī)改最核心的目標(biāo)?！?/p>

鄭理光 深圳市羅湖區(qū)衛(wèi)生計(jì)生局局長(zhǎng)

反思是羅湖醫(yī)改的開始

每天要接待來(lái)自全國(guó)各地絡(luò)繹不絕的參觀者和學(xué)習(xí)者，現(xiàn)在鄭理光忙得不可開交，然而他告訴記者，他們最初并不想“出名”，“我們只想做自己認(rèn)為對(duì)的事情”。

三十出頭就擔(dān)任醫(yī)院院長(zhǎng)的鄭理光曾帶領(lǐng)“困境”中的羅湖區(qū)婦幼保健院殺出一條血路，也曾帶領(lǐng)羅湖區(qū)人民醫(yī)院發(fā)展得風(fēng)生水起。羅湖醫(yī)改啟動(dòng)時(shí)，鄭理光已步入知天命之年，他不知道這場(chǎng)改革的結(jié)果，但一直抱有“醫(yī)療理想”的他，最終還是踏上了這趟探索之旅。

與其他地區(qū)一樣，羅湖醫(yī)改之前，區(qū)內(nèi)各醫(yī)院學(xué)科發(fā)展滯后，核心競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)；公立醫(yī)療體系存在著管辦不分、運(yùn)營(yíng)效率不高、重治療輕預(yù)防、醫(yī)養(yǎng)不善等問題；社康中心收入低、晉升難，留不住醫(yī)生，缺醫(yī)少藥沒檢查等，患者一窩蜂涌向大醫(yī)院，導(dǎo)致“看病難”問題突出……

“改革開放四十年來(lái)，按理說(shuō)，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)條件和醫(yī)療水平等各方面有了很大的提高，但有一個(gè)問題，我們始終想不通——為什么我們的病源沒有減少？一方面醫(yī)院在不斷擴(kuò)張床位，另一方面老百姓看病卻還是那么難。”“公立醫(yī)院改革推行那么多年，為什么老百姓對(duì)于醫(yī)療的獲得感不強(qiáng)？為什么醫(yī)改后大醫(yī)院的門診量越來(lái)越多？而基層的診量越來(lái)越少？”鄭理光認(rèn)為，也許應(yīng)該重新思考：“我們醫(yī)改的方向和路徑是不是有問題？”

鄭理光現(xiàn)在回想起來(lái)，2015年2月，羅湖醫(yī)改啟動(dòng)的時(shí)候，目標(biāo)簡(jiǎn)單又單純：讓居民少生病、少住院、看好病、少負(fù)擔(dān)。

對(duì)于羅湖醫(yī)改的成功推進(jìn)，鄭理光認(rèn)為，是具備了“天時(shí)、地利、人和”三個(gè)方面的因素。“天時(shí)”是指國(guó)家、省、市政策的東風(fēng)，這為醫(yī)改的探索提供了政策保障，也是羅湖醫(yī)改能夠順利實(shí)施的前提?！暗乩笔侵噶_湖作為中國(guó)改革開放的策源地與深圳最早的建成區(qū)，素有改革創(chuàng)新的基因，羅湖醫(yī)改得到了當(dāng)?shù)卣拇罅χС?。“人和”則是指居民與醫(yī)務(wù)人員的共同渴望和需求，成為改革的內(nèi)生動(dòng)力。

據(jù)鄭理光介紹，羅湖醫(yī)改的核心有三部分。第一部分是組建統(tǒng)一法人的醫(yī)院集團(tuán)，促進(jìn)醫(yī)療衛(wèi)生資源上下貫通。以集團(tuán)化改革構(gòu)建整合性醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系，構(gòu)建責(zé)任共同體，去行政化，實(shí)現(xiàn)理事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的集團(tuán)院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，構(gòu)建管理共同體。第二部分是改革醫(yī)?；鸸芾矸绞?，促進(jìn)醫(yī)院集團(tuán)主動(dòng)下沉資源。以醫(yī)保支付方式改革促進(jìn)預(yù)防為主的健康管理和分級(jí)診療，構(gòu)建利益共同體。第三部分是做實(shí)做強(qiáng)社康中心，促進(jìn)分級(jí)診療水到渠成。以家庭醫(yī)生簽約服務(wù)為抓手，做好居民健康“守門人”，構(gòu)建健康共同體。從布局、硬件、人才、制度各方面切實(shí)做強(qiáng)社區(qū)健康服務(wù)中心，做實(shí)家庭醫(yī)生簽約服務(wù)，真正做到預(yù)防前置，讓居民不生病、少生病、少生大病。

為了支持推進(jìn)羅湖醫(yī)改，2015年2月，羅湖區(qū)“兩會(huì)”宣布將公立醫(yī)院綜合改革作為五大重點(diǎn)改革之一，并成立了以區(qū)委書記、區(qū)長(zhǎng)為組長(zhǎng)的公立醫(yī)院綜合改革領(lǐng)導(dǎo)小組。

圖1 羅湖醫(yī)院集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)圖

厘清權(quán)責(zé)：“人財(cái)物”醫(yī)療資源向基層下沉

鄭理光在多年前任羅湖人民醫(yī)院院長(zhǎng)時(shí)，就曾探索過(guò)醫(yī)聯(lián)體的模式，“那時(shí)候是為了醫(yī)院的擴(kuò)張，增強(qiáng)醫(yī)院的影響力和輻射范圍?！倍俪闪⒘_湖醫(yī)院集團(tuán)顯然意義不同了。

羅湖整合了區(qū)屬5家醫(yī)院和23家社康中心，成立了統(tǒng)一法人的羅湖醫(yī)院集團(tuán)，由此實(shí)現(xiàn)了“人員編制一體化、運(yùn)行管理一體化、醫(yī)療服務(wù)一體化”。

整合過(guò)程并不容易，醫(yī)療資源整合較易，但行政整合卻是很困難的。涉及整合的五家醫(yī)院原本都是獨(dú)立法人，有獨(dú)立的人事權(quán)和財(cái)政權(quán)，而合并之后只有一個(gè)集團(tuán)法人，這意味著一些醫(yī)院管理者的權(quán)力會(huì)受到影響，改革勢(shì)必會(huì)有阻力。

“當(dāng)時(shí)我們做了大量的工作，讓院長(zhǎng)們充分理解羅湖醫(yī)改的理念，能夠站在整個(gè)羅湖區(qū)域醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系重構(gòu)的高度來(lái)做這份事業(yè)?！编嵗砉庹f(shuō)，“羅湖醫(yī)改所踏出的最重要的一步就是革了衛(wèi)計(jì)局的命，真正實(shí)行在行政層面的管辦分開?！?/p>

同時(shí)，合并了集團(tuán)內(nèi)資源“同類項(xiàng)”，設(shè)立醫(yī)學(xué)檢驗(yàn)、放射影像、消毒供應(yīng)、社康管理、健康管理和物流配送6個(gè)資源共享中心，實(shí)現(xiàn)檢驗(yàn)結(jié)果互認(rèn)、醫(yī)療資源互通；設(shè)立人力資源、財(cái)務(wù)、質(zhì)控、信息、科教管理和綜合管理6個(gè)資源管理中心，統(tǒng)一管理行政后勤事項(xiàng)，降低運(yùn)營(yíng)成本。

此外，重新調(diào)整和明確了集團(tuán)內(nèi)各醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的功能定位，醫(yī)院逐漸向提供危急重癥、疑難復(fù)雜疾病的診療服務(wù)和科研教學(xué)轉(zhuǎn)變；社康中心工作逐漸向提供常見多發(fā)病診療、預(yù)防保健和公共衛(wèi)生服務(wù)轉(zhuǎn)變。區(qū)內(nèi)醫(yī)療體系的重點(diǎn)，在原來(lái)社康中心“院辦院管”體制的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步強(qiáng)化醫(yī)院－社區(qū)一體化建設(shè)，構(gòu)建整合型醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系，為轄區(qū)居民提供院前預(yù)防、院中診療、院后康復(fù)的全程醫(yī)療健康服務(wù)。

由此，羅湖醫(yī)院集團(tuán)涵蓋了從基層社康中心再到二級(jí)、三級(jí)醫(yī)院等不同級(jí)別的醫(yī)療機(jī)構(gòu)，簽約的當(dāng)?shù)鼐用窨梢愿鶕?jù)需求獲得集團(tuán)內(nèi)不同層次的醫(yī)療服務(wù)。

此外，集團(tuán)化的另一個(gè)重要舉措是成立理事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，管辦分開，政事分開。建立法人治理結(jié)構(gòu)，落實(shí)權(quán)力下放。取消醫(yī)院集團(tuán)行政級(jí)別和領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)，實(shí)行理事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的集團(tuán)院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，區(qū)政府履行出資人職責(zé)，委托理事會(huì)履行決策權(quán)和管理權(quán)，監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督。

由區(qū)長(zhǎng)出任羅湖集團(tuán)理事長(zhǎng)，構(gòu)建協(xié)調(diào)、統(tǒng)一、高效的政府辦醫(yī)決策機(jī)制，補(bǔ)齊醫(yī)療衛(wèi)生資源短板，推動(dòng)人、財(cái)、物等醫(yī)療衛(wèi)生資源向基層下沉，促進(jìn)基本醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)公平可及、群眾受益。

羅湖醫(yī)院集團(tuán)監(jiān)事會(huì)具體由人大代表、政協(xié)委員、法律人士等組成，監(jiān)督集團(tuán)日常運(yùn)營(yíng)。還建立總會(huì)計(jì)師制度，負(fù)責(zé)集團(tuán)的預(yù)算、管理及會(huì)計(jì)核算、監(jiān)督等工作。由區(qū)政府派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)審計(jì)集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)行。

在羅湖醫(yī)院集團(tuán)績(jī)效考核機(jī)制中，將居民健康狀況、醫(yī)療費(fèi)用、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率、社會(huì)滿意度等內(nèi)容作為主要量化指標(biāo)，考核結(jié)果與財(cái)政補(bǔ)助、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子年薪掛鉤。

此外，有過(guò)院長(zhǎng)執(zhí)業(yè)經(jīng)歷的鄭理光深有體會(huì)，“當(dāng)過(guò)院長(zhǎng)的都知道，目前公立醫(yī)院最大的問題是醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)效率非常低，醫(yī)院管辦不分，衛(wèi)生局局長(zhǎng)都是總院長(zhǎng)，醫(yī)院院長(zhǎng)對(duì)醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)沒有更大的權(quán)力，做好做壞一個(gè)樣，醫(yī)務(wù)人員的積極性調(diào)動(dòng)不起來(lái)?！币虼耍_湖醫(yī)改賦予了集團(tuán)院長(zhǎng)運(yùn)營(yíng)管理自主權(quán)，集團(tuán)管理層由院長(zhǎng)提名，聘任、解聘由理事會(huì)決定，不再由組織部門任免。改革后，區(qū)衛(wèi)生計(jì)生局的全行業(yè)管理職能被強(qiáng)化，服務(wù)基層醫(yī)療集團(tuán)建設(shè)。

同時(shí)打破“以編定補(bǔ)”財(cái)政補(bǔ)助方式，實(shí)行“以事定費(fèi)、購(gòu)買服務(wù)、專項(xiàng)補(bǔ)助”，政府通過(guò)以事定費(fèi)引導(dǎo)醫(yī)院向社康中心分流患者，落實(shí)政府對(duì)醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的各項(xiàng)投入責(zé)任，建立以服務(wù)績(jī)效為導(dǎo)向的補(bǔ)償機(jī)制。

這改變了衛(wèi)生計(jì)生部門、醫(yī)院和社康中心各自?shī)^戰(zhàn)的現(xiàn)狀，將健康管理融入政府政策。政府、醫(yī)院和社康中心建立了權(quán)責(zé)清晰的“責(zé)任共同體”，以及分工合作的“管理共同體”。

中歐國(guó)際工商學(xué)院衛(wèi)生管理與政策中心主任蔡江南曾評(píng)價(jià)羅湖區(qū)的公立醫(yī)院改革“實(shí)質(zhì)是政府在革自己的命”，政府這只手伸得太長(zhǎng)，要把手縮回去?！拔覀儑?guó)家的改革要把權(quán)力關(guān)在籠子里，說(shuō)了好多年，別的都關(guān)在籠子里了，但是權(quán)力還是在籠子外面。羅湖是在衛(wèi)生管理上開始把政府的權(quán)力關(guān)在籠子里了?！?/p>

改革醫(yī)保：從“保疾病”轉(zhuǎn)向“保健康”

有人說(shuō)，醫(yī)保是醫(yī)改的“牛鼻子”，羅湖醫(yī)改的關(guān)鍵就是改革醫(yī)保基金管理方式。其具體做法是簽約參保人的住院統(tǒng)籌基金實(shí)行“總額管理、結(jié)余留用”。即將上一年度基本醫(yī)保大病統(tǒng)籌基金和地方補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)基金支付總額，加上約定年度全市醫(yī)?；鹑司涃~金額增長(zhǎng)率計(jì)算的醫(yī)?；鹪鲩L(zhǎng)支出，形成“總額管理指標(biāo)”，年度清算時(shí)，若簽約參保人約定年度內(nèi)實(shí)際發(fā)生的醫(yī)?；鹩涃~總額小于“總額管理指標(biāo)”，結(jié)余部分從醫(yī)?；鹬兄Ц督o羅湖醫(yī)院集團(tuán)。

“比方說(shuō)，通過(guò)家庭醫(yī)生服務(wù)簽約管理了30萬(wàn)居民，按照去年的水平，醫(yī)保要支付100萬(wàn)元，今年如果羅湖區(qū)的醫(yī)生讓居民更健康，節(jié)約了醫(yī)療費(fèi)用，醫(yī)保只支付了80萬(wàn)元，那么剩余的20萬(wàn)元，醫(yī)院集團(tuán)可以留著用?！编嵗砉庹f(shuō)，“也就是居民越少生病，集團(tuán)獲得的收入越多?！?/p>

但他指出這里的前提是，羅湖醫(yī)院集團(tuán)不得限制簽約居民的就醫(yī)選擇，也不參與簽約居民在集團(tuán)外醫(yī)療機(jī)構(gòu)就醫(yī)的醫(yī)?？刭M(fèi)，簽約參保人在集團(tuán)外就醫(yī)的醫(yī)保支付部分從醫(yī)?；鹂傤~里扣除。

“就是要發(fā)揮醫(yī)保支付經(jīng)濟(jì)杠桿的倒逼作用。”鄭理光說(shuō)，一方面，集團(tuán)主動(dòng)下沉資源做強(qiáng)社康中心，做好預(yù)防保健和健康管理，讓簽約參保人少得病、少得大病。簽約參保人越健康，集團(tuán)越受益，推動(dòng)醫(yī)保從“保疾病”向“保健康”轉(zhuǎn)變，促進(jìn)醫(yī)院集團(tuán)從“治病掙錢”向“防病省錢”轉(zhuǎn)變。另一方面，集團(tuán)醫(yī)院同步加強(qiáng)?？平ㄔO(shè)，提高醫(yī)療技術(shù)水平，吸引更多的簽約參保人留在集團(tuán)內(nèi)診療，降低外出就診增加的醫(yī)療服務(wù)成本，實(shí)現(xiàn)醫(yī)?；鹬С鼋Y(jié)余，努力構(gòu)建讓醫(yī)保、醫(yī)療、患者目標(biāo)訴求一致的利益共同體。

因此，中國(guó)人民大學(xué)醫(yī)改研究中心主任王虎峰認(rèn)為，羅湖醫(yī)改不是大家想象的“打包付費(fèi)”，而是“以服務(wù)及產(chǎn)出結(jié)果為導(dǎo)向的醫(yī)保支付方式改革”。

此外，羅湖醫(yī)改中，還建立了財(cái)政、價(jià)格引導(dǎo)機(jī)制，促進(jìn)首診在社康。如社康中心每診療人次區(qū)財(cái)政補(bǔ)貼40元，對(duì)集團(tuán)醫(yī)院則每診療人次補(bǔ)貼20元；社康中心的醫(yī)療服務(wù)價(jià)格是三級(jí)醫(yī)院的80%，形成醫(yī)院向社康中心分流患者的激勵(lì)約束機(jī)制。

浙江大學(xué)公共管理學(xué)院教授顧昕認(rèn)為，羅湖醫(yī)改的寶貴經(jīng)驗(yàn)就在于公立醫(yī)保機(jī)構(gòu)與公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)通過(guò)談判協(xié)商建立了全新的公共契約關(guān)系。這種關(guān)系的要害在于醫(yī)保機(jī)構(gòu)采用了總額預(yù)算制或按人頭服務(wù)的新支付體系。根據(jù)羅湖醫(yī)院集團(tuán)所吸引到的參保者人數(shù)，實(shí)行簽約參保人醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)用總支出“總額管理、結(jié)余獎(jiǎng)勵(lì)”。

強(qiáng)基層：讓老百姓少生病、不生病

羅湖醫(yī)改的目的就是要解決老百姓的健康問題，就是要在基層把關(guān)守門。因此，提高社康中心的能力是關(guān)鍵。而做強(qiáng)社康中心，最重要的是人才。

自2015年12月至今，羅湖醫(yī)院集團(tuán)先后三次開出重金面向全國(guó)招聘全科人才和公衛(wèi)人才。目前，羅湖區(qū)全科醫(yī)生配置由2014年的132人增加至2017年底的336人，每萬(wàn)人口全科醫(yī)生配置由1.4增加至3.35（按常住人口100.4萬(wàn)人核算）。

羅湖醫(yī)院集團(tuán)還按照4+X模式組建了328個(gè)家庭醫(yī)生團(tuán)隊(duì)，依托家庭醫(yī)生服務(wù)信息支撐平臺(tái)，設(shè)計(jì)總結(jié)出5種工具、15個(gè)場(chǎng)景、37種簽約形式，覆蓋門診、住院、體檢、社康、保健辦、社區(qū)及特定的公共場(chǎng)所等，精簡(jiǎn)了簽約流程，提高了簽約效率，家庭醫(yī)生簽約數(shù)由2014年的2046人增加至63萬(wàn)人。

調(diào)動(dòng)社康中心醫(yī)生的積極性向來(lái)是醫(yī)改中的難題。羅湖醫(yī)院集團(tuán)保證社康全科醫(yī)生享受公立醫(yī)院在編人員同等待遇，將社康工作經(jīng)歷作為集團(tuán)醫(yī)務(wù)人員職稱、職務(wù)晉升的條件，并對(duì)專家下社區(qū)實(shí)行績(jī)效補(bǔ)貼。

在基層硬件保障上，優(yōu)化社康布局，設(shè)立9個(gè)規(guī)模在2000平方米以上的一類社康中心，每個(gè)一類社康中心平均管理6個(gè)二類社康中心，平均服務(wù)16萬(wàn)人口。完善設(shè)備配置，社康藥品目錄與集團(tuán)內(nèi)各醫(yī)院藥品目錄一致，達(dá)到1350種。

整合后的羅湖醫(yī)院集團(tuán)將工作重心和優(yōu)質(zhì)資源下沉，并建立財(cái)政補(bǔ)助、收費(fèi)價(jià)格激勵(lì)引導(dǎo)機(jī)制，形成了以家庭醫(yī)生簽約服務(wù)為紐帶、以居民健康為中心的“服務(wù)共同體”。

此外，為了做實(shí)家庭醫(yī)生簽約服務(wù)，集團(tuán)制定了家庭醫(yī)生服務(wù)規(guī)范，為簽約居民提供動(dòng)態(tài)電子健康檔案管理、慢病管理、用藥指導(dǎo)、健康促進(jìn)、網(wǎng)絡(luò)藥師、社區(qū)臨床藥師、預(yù)防保健、家庭病床、社區(qū)康復(fù)、醫(yī)養(yǎng)融合等優(yōu)質(zhì)服務(wù)。將街道、社區(qū)的112名計(jì)生專干和1135名網(wǎng)格管理員培訓(xùn)轉(zhuǎn)型為健康促進(jìn)員，編入家庭醫(yī)生服務(wù)團(tuán)隊(duì)。同時(shí)，保證家庭醫(yī)生有通暢的雙向轉(zhuǎn)診渠道，集團(tuán)?？铺?hào)源優(yōu)先配置給社康中心和家庭醫(yī)生服務(wù)團(tuán)隊(duì)。

目前，羅湖醫(yī)院集團(tuán)根據(jù)不同人群的特點(diǎn)采取了不同的健康干預(yù)策略。目前，累計(jì)為15000多名學(xué)生、5500多名家長(zhǎng)開展健康講座，為21977名小學(xué)生開展口腔健康檢查，為7104人次提供窩溝封閉、涂氟等服務(wù)，還為轄區(qū)65歲以上老人免費(fèi)安裝扶手、照明裝置，接種流感肺炎疫苗，提高老年人的健康水平。

“現(xiàn)在院長(zhǎng)考慮的是如何降低轄區(qū)疾病的發(fā)病率，保證老百姓少生病、不生病，也就達(dá)到了以健康為目標(biāo)的改革目的，這正是我們最想看到的。”鄭理光說(shuō)。王虎峰表示，“醫(yī)院設(shè)身處地為居民健康服務(wù)才是衛(wèi)生醫(yī)療事業(yè)真正的發(fā)展方向，這是最值得提倡的?！?/p>

據(jù)了解，2017年，羅湖區(qū)及集團(tuán)辦社康中心診療量分別為403.6萬(wàn)、240.6萬(wàn)人次，分別同比增長(zhǎng)27.9%、55.4%。集團(tuán)社康中心診療量占集團(tuán)總診療量的55%，同比增加2.3%。2017年，集團(tuán)內(nèi)上轉(zhuǎn)18071人次、下轉(zhuǎn)15125人次，同比增長(zhǎng)62.3%、54.1%。

“羅湖醫(yī)改3.0版”：讓百姓更健康

打造羅湖醫(yī)改3.0版是2018年羅湖區(qū)醫(yī)衛(wèi)工作的重頭戲。據(jù)鄭理光介紹，其中包括七個(gè)方面：推動(dòng)羅湖區(qū)人民醫(yī)院完成深圳市衛(wèi)生計(jì)生委統(tǒng)一部署的DRG試點(diǎn)工作；完善“總額管理、結(jié)余留用”的醫(yī)?；鸸芾矸绞礁母?，力爭(zhēng)將社康門診納入打包范圍；加強(qiáng)社康中心能力健康建設(shè)，新增4家一類社康中心。加大全科醫(yī)生人才引進(jìn)和培養(yǎng)力度，新增全科醫(yī)生100名，構(gòu)建系統(tǒng)的全科醫(yī)學(xué)培訓(xùn)體系，做實(shí)家庭醫(yī)生簽約服務(wù)，新增團(tuán)隊(duì)100個(gè)，總團(tuán)隊(duì)數(shù)量達(dá)到400以上，力爭(zhēng)重點(diǎn)人群簽約率達(dá)80%，新建家庭病床1000張以上；全面推進(jìn)社康中心全科醫(yī)師人事薪酬制度改革；加強(qiáng)集團(tuán)各醫(yī)院?？品?wù)能力建設(shè)，同時(shí)與集團(tuán)外機(jī)構(gòu)?？坡?lián)盟建設(shè)，提高集團(tuán)?？戚椛淠芰Γ簧钊胪七M(jìn)醫(yī)衛(wèi)融合、醫(yī)養(yǎng)融合和醫(yī)教融合，為居民提供全生命周期的健康管理，著力打造健康羅湖；以人民健康為核心，從居民健康素養(yǎng)、預(yù)防控制重大疾病、醫(yī)療衛(wèi)生資源配置、區(qū)域信息化程度、健康文明生活方式等方面入手，研究建立以“百姓更健康”作為主要指標(biāo)的區(qū)域衛(wèi)生健康評(píng)價(jià)體系。

其中在醫(yī)養(yǎng)融合方面，目前，羅湖區(qū)已基本建成以居家養(yǎng)老、家庭病床為基礎(chǔ)，以日間照料中心社區(qū)養(yǎng)老為依托，以醫(yī)養(yǎng)融合老年病醫(yī)院和福利機(jī)構(gòu)養(yǎng)老為補(bǔ)充的醫(yī)養(yǎng)融合服務(wù)體系。截至2015年10月，羅湖60歲以上戶籍老人共48219人，占戶籍人口總數(shù)的8.2%，常住老年人口超過(guò)10萬(wàn)人，養(yǎng)老問題已成為社會(huì)關(guān)注的熱點(diǎn)問題。

據(jù)鄭理光介紹，羅湖醫(yī)養(yǎng)融合具體做法大致分三種：一種是機(jī)構(gòu)養(yǎng)老，將醫(yī)院搬進(jìn)養(yǎng)老院；一種是社區(qū)養(yǎng)老，即建立社康聯(lián)姻日照中心；還有一種是居家養(yǎng)老，即在失能老人家中設(shè)病床。

目前，羅湖區(qū)已建立家庭病床3121張。作為全國(guó)20家老齡健康能力服務(wù)試點(diǎn)區(qū)之一，入選全國(guó)醫(yī)養(yǎng)融合7個(gè)典型案例之一。2017年3月，由羅湖區(qū)牽頭制定的《醫(yī)養(yǎng)融合服務(wù)規(guī)范》發(fā)布，成為醫(yī)養(yǎng)融合“深圳標(biāo)準(zhǔn)”。

鄭理光表示，羅湖區(qū)下一步將會(huì)加強(qiáng)養(yǎng)老隊(duì)伍專業(yè)化建設(shè)，對(duì)養(yǎng)老機(jī)構(gòu)工作人員進(jìn)行專業(yè)化培訓(xùn)，選派更多優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員去養(yǎng)老發(fā)達(dá)國(guó)家或地區(qū)進(jìn)修、學(xué)習(xí)等；同時(shí)發(fā)展智慧化的醫(yī)養(yǎng)融合服務(wù)，不斷豐富醫(yī)養(yǎng)融合云服務(wù)平臺(tái)的服務(wù)內(nèi)容和模式，進(jìn)行大數(shù)據(jù)的綜合開發(fā)利用，設(shè)計(jì)更智能的移動(dòng)終端、可穿戴智能產(chǎn)品等；此外，還要引入更多的社會(huì)資源，積極探索社會(huì)力量參與機(jī)制和醫(yī)養(yǎng)融合模式市場(chǎng)化運(yùn)作參與機(jī)制，整合多方服務(wù)主體資源，共同滿足日益增長(zhǎng)的多層次醫(yī)療養(yǎng)老的需求。