申丹丹

隨著改革開放一起成長起來的家族企業(yè)，已經(jīng)先后進(jìn)入了上下兩代接班的交替期。對于發(fā)展時間相對較短，無論是內(nèi)部管理還是外部環(huán)境相對不成熟的民營企業(yè)來說，在探索接班人培養(yǎng)的過程中，一個新的群體——“創(chuàng)二代”被正式推向前臺，他們有活力、有抱負(fù)，更有外人所不知的壓力。未來的10年將是接班高峰。而接班，不僅關(guān)乎于傳承，還在于成長與創(chuàng)新。

濰坊，一個沿海城市，風(fēng)景宜人。濰坊電子行業(yè)發(fā)達(dá)。這里民營經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，家族企業(yè)比較集中，就在傳統(tǒng)的“子承父業(yè)”不斷接替上演時，勤毅電子科技有限公司劉鵬走進(jìn)大眾視野，他傳承的不僅僅是父輩留下的麥克風(fēng)，而是記錄了一個時代的聲音，也接替了父親創(chuàng)新研究的氣流傳感器。

日前，本刊記者走進(jìn)濰坊勤毅電子科技有限公司，采訪了勤毅電子科技有限公司一代創(chuàng)始人劉明，和藹可親的氣質(zhì)，像極了慈父。但是談話之中充滿了智慧。

濰坊市勤毅電子科技有限公司是國內(nèi)氣流傳感器研發(fā)生產(chǎn)的知名老品牌，在產(chǎn)品的創(chuàng)新設(shè)計上著重于“突破想象空間，超越傳統(tǒng)定位”的核心理念，不斷求新求變，致力于傳承和發(fā)揚(yáng)中國制造研發(fā)。深入了解勤毅電子，就會發(fā)現(xiàn)它并非是遵循著一成不變的典型的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)模式，而是吸取了各方之精華，并將之融為一體、推陳出新，以其開拓的眼光和創(chuàng)新的思想，在“科技創(chuàng)新”和品牌建設(shè)的方向上一路前行，為我們展現(xiàn)了傳統(tǒng)企業(yè)在改革突破之后所煥發(fā)的時代風(fēng)采。

勤益電子堅持以“科學(xué)管理”為核心、“技術(shù)改造和創(chuàng)新”為重點(diǎn)、“確保顧客滿意”為抓手，堅守“誠信、敬業(yè)、團(tuán)結(jié)、公正、感恩、奉獻(xiàn)”的企業(yè)價值觀，秉持“快樂的員工，滿意的客戶”的核心經(jīng)營理念，奉行“員工、合作伙伴、供應(yīng)商和經(jīng)銷商多方共贏”的運(yùn)營準(zhǔn)則，著力打造中國氣流傳感器的行業(yè)典范，為推動人類科技的進(jìn)步和發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量！

目前，公司主要研發(fā)與生產(chǎn)各式氣流傳感器，并為客戶提供各種量身定制的服務(wù)及解決方案，為各位客戶提供全面的技術(shù)支持和優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，目前產(chǎn)品主要銷往美國、韓國、日本等多個國家，并且在國內(nèi)市場，也是獨(dú)占龍頭的電子煙生產(chǎn)企業(yè)。如今的勤毅電子科技有限公司，產(chǎn)品早已遍布世界多個國家，這不僅肯定了勤毅電子產(chǎn)品和企業(yè)文化的創(chuàng)新，更肯定了勤毅電子的品質(zhì)與價值。勤毅電子經(jīng)過幾年的不懈奮斗，堅持“誠信為本、薄利多銷”的經(jīng)營理念，在實(shí)踐中“貼近市場，與時俱進(jìn)，不斷超越”，細(xì)心打造每個產(chǎn)品細(xì)節(jié)，產(chǎn)品深受市場歡迎和消費(fèi)大眾認(rèn)可。

偶然中得契機(jī)

勤毅電子是從生產(chǎn)麥克風(fēng)起家的，和大多數(shù)企業(yè)一樣需要在價格上采取各種政策攻略。雖然當(dāng)時做的也相當(dāng)不錯，但是收入并不可觀。劉明表示生產(chǎn)氣流傳感器是因為一次偶然的誤會而啟發(fā)了他的思維。

劉明說：“在2002年，深圳有一家公司買了我5萬多個麥克風(fēng)，當(dāng)時我還是在做麥克風(fēng)，然后他們發(fā)現(xiàn)有2萬個麥克風(fēng)是晃動就可以發(fā)出聲音，希望剩下的3萬個也能這樣。我感覺很奇怪，很不理解這是怎么回事。我就到深圳問清楚要求，當(dāng)時深圳的那家企業(yè)就只說這個麥克風(fēng)不能聲控，但是有2萬個是可以聲控的。為此我很迷惑，帶了3萬余個麥克風(fēng)返回濰坊，然后開始研究。因為以前我在企業(yè)是做技術(shù)研究開發(fā)的，研究也是我比較喜歡的。經(jīng)過半年的時間才研究明白，原來麥克風(fēng)除了對聲音敏感外，還對氣流敏感。

“通過麥克風(fēng)對氣流敏感的原理，我研究出了電子煙感應(yīng)器，但當(dāng)時電子煙是有開關(guān)的，然后反復(fù)試驗了100多次，才做出了電子煙感應(yīng)器成品。深圳的兩個老板當(dāng)時把電子煙感應(yīng)器賣到了香港，那時候是4毛錢，他們卻賣到1塊錢，兩年就掙了500多萬元。我卻沒有加以應(yīng)用，但也是因此讓自己的企業(yè)平穩(wěn)渡過了2003年的金融危機(jī)。之后，我就開始不斷研究氣流傳感器。經(jīng)過2年的反復(fù)研究，在煙上反復(fù)試驗。2006年注冊公司，并且申請專利，當(dāng)時起的名字叫‘對氣流不敏感的麥克風(fēng)，其實(shí)應(yīng)該叫‘非氣流傳感器。當(dāng)時在山東省只有兩家在做氣流傳感器，另外在全國，杭州有一家、深圳有兩家。但勤毅是唯一一個只對外供貨的企業(yè)，2008年就成為美國第一香煙集團(tuán)的唯一供貨商。現(xiàn)在勤毅主要針對國外市場做氣流傳感器?！?/p>

劉明說：“我們現(xiàn)在和美國的合作模式只有定制模式，而且是唯一供貨商，因為全世界只有中國研究氣流傳感器，并且我們是200%的利潤談判空間成為他們的供貨商，還必須是唯一的供貨商。我雖然不是中國唯一一家做氣流感應(yīng)器的，但是我是完全掌握技術(shù)的，生產(chǎn)氣流感應(yīng)器的自動化設(shè)備全國只有我研究出來了?！?/p>

勤毅電子就像在電子煙行業(yè)內(nèi)橫空出世的一匹“黑馬”，屬于一個后起之秀。團(tuán)隊著手運(yùn)營這個品牌之初就是要做出有特色的氣流感應(yīng)器，在團(tuán)隊的努力下，也迅速得到了市場的認(rèn)可！

劉明說：“電子煙感應(yīng)器算是我一生比較自豪的產(chǎn)品，因為現(xiàn)在除了杭州的那家生產(chǎn)電子煙傳感器的企業(yè)，剩下就是勤毅電子，而且在國內(nèi)這個專利是我的?！?h3>雪中送炭的友誼

說起勤毅電子的發(fā)展，首先要從企業(yè)信息中的“三資企業(yè)”說起。勤毅電子是2000年成立的，但是實(shí)際上創(chuàng)建于1998年，當(dāng)時叫科洋電子研究所，那時候是街道辦集體企業(yè)。當(dāng)時劉明原來的企業(yè)破產(chǎn)了，調(diào)到科洋電子研究所，然后又經(jīng)歷企業(yè)改制，劉明就拿錢把整個企業(yè)控股了，變成個人企業(yè)，之后又重新注冊，更名為現(xiàn)在的勤毅電子科技有限公司。

劉明說：“接手企業(yè)到現(xiàn)在已經(jīng)20年， 對于我們是香港三資企業(yè)的說法，是因為當(dāng)時在1998年，國家對外資企業(yè)有一個叫‘三減兩免的優(yōu)惠政策。我有一個香港的長期合作伙伴方先生，他是我的長期穩(wěn)定的合作伙伴。在2000年，我就向方先生借了6萬美金，而他直接定了6萬美金的貨。我用這個錢注冊了公司，現(xiàn)在我們還是合作伙伴，他也算投資，但是不參與決策。2007年，方先生看到我的企業(yè)做得越來越好，就想入股，我也同意了，他就入股30萬美金，所以我的公司到現(xiàn)在顯示是三資企業(yè)?！?/p>

擇優(yōu)劣汰求突破

然而，改革并不是想象中那么理所當(dāng)然，現(xiàn)實(shí)與理想之間存在無法回避的矛盾，從躍躍欲試，到忐忑迷惘，再到無奈退縮，最后重振旗鼓。劉明表示，外資企業(yè)與民營企業(yè)間有巨大差距，我自己被灌輸?shù)默F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營理念，很難在現(xiàn)實(shí)中運(yùn)用。意識到這些后，劉明對自己的理念、思路、心態(tài)進(jìn)行了認(rèn)真的梳理、調(diào)整，取長補(bǔ)短、擇優(yōu)劣汰，平衡理論與實(shí)踐，尋找出一套更適合公司的管理辦法，而且只對外出口產(chǎn)品，不對內(nèi)打價格戰(zhàn)。

在改革和妥協(xié)中，劉明將現(xiàn)代經(jīng)營管理理念一點(diǎn)點(diǎn)滲透到勤毅電子中，自2006年企業(yè)進(jìn)入正軌之后，勤毅電子就得到了較好的發(fā)展。審核、開發(fā)、洽談……經(jīng)過3年努力，勤毅電子也正式與美國、日本、韓國的大型煙草企業(yè)等建立了長期合作關(guān)系，而且是獨(dú)家供貨商。

與父輩習(xí)慣的“事無巨細(xì)”相比，年輕一代企業(yè)家更傾向于“權(quán)責(zé)分明”。

現(xiàn)在人的壽命越來越長，在公司傳承中，有一些管理者甚至80高齡還在管理公司日常業(yè)務(wù)，而這并不利于對下一代繼承人的培養(yǎng)。劉明建議盡早制訂一個傳承計劃，不僅要投資自己的下一代繼承者，更要投資自己的員工，從而讓他們能留在公司，建立一個良好的家族治理部門。同時，為了避免股權(quán)集中化，企業(yè)也需要融資，怎么樣獲取外部融資，用股權(quán)還是債權(quán)融資，這個也要很早確定。總而言之，關(guān)于家族企業(yè)財產(chǎn)的分割和繼承，要有一個公平的方案。

二代人劉鵬接手勤毅電子的過程也是歷盡艱辛的。2015年，劉鵬接手公司，在他接手公司以前，曾于2013～2014年在山東臨沂的分公司鍛煉兩年，在這兩年里自負(fù)盈虧，其間也有過虧損，但是比之前大有改善，到后來基本已經(jīng)熟知如何平衡。

在臨沂分公司的兩年里，劉鵬順利地完成了對臨沂分公司管理體系的重建。從每天都忙得腳不沾地，到現(xiàn)在，出差到國外一兩個星期，企業(yè)照樣“玩得轉(zhuǎn)”，劉鵬把原本龐大繁雜的平面管理結(jié)構(gòu)，改革成塊狀管理體制后，主要抓幾大部門負(fù)責(zé)人，大大提高了管理效率。

企業(yè)需要培養(yǎng)人才

劉明表示，企業(yè)的現(xiàn)代化管理需要公司上下的配合。為讓員工與時俱進(jìn)、更新思路。劉鵬每年投入大量人力、物力對員工進(jìn)行培訓(xùn)。與此同時，他將重點(diǎn)放在產(chǎn)品品質(zhì)上，以完善產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計隊伍、增強(qiáng)技術(shù)含量為突破口，不斷研發(fā)品質(zhì)上乘、技術(shù)精湛的產(chǎn)品供應(yīng)市場。如今，勤毅電子氣流傳感器排名全國行業(yè)前三甲，在全世界的客戶與同行中具有了良好的口碑。“面對行業(yè)的整體弱勢格局，預(yù)計2018年勤毅電子的銷售與2017年相比持平或上升5%?！闭劶捌髽I(yè)目前的發(fā)展情況，劉明說，得益于大客戶穩(wěn)定的訂單，企業(yè)仍表現(xiàn)出了強(qiáng)勁的抗風(fēng)險能力。

劉明說：“勤毅電子從一名‘空降兵到一名實(shí)戰(zhàn)員，并逐漸使公司穩(wěn)步發(fā)展?！眲⒚鞅硎?，他很慶幸自己交班的道路走得較為順利?！皟鹤訕酚诮邮苄迈r事物，很早就準(zhǔn)備好接班事宜，公司內(nèi)部沒有親戚，中層主管團(tuán)隊也較為年輕，思想開放，這是企業(yè)能順利地在傳承中創(chuàng)新發(fā)展的關(guān)鍵。當(dāng)然更多的是得益于企業(yè)發(fā)展中鍥而不舍的合作伙伴的信任?！?h3>富不過三代的偽命題

對于目前中國的財富家族面臨的傳承難題，劉明的理解是傳承方法及理念相比于西方國家，還是十分落后的。

劉明說：“家族傳承工作是通過現(xiàn)代企業(yè)制度、法律、信托，還有家族財富管理辦公室等專業(yè)機(jī)構(gòu)和專業(yè)組織協(xié)同家族成員完成的。作為獨(dú)立的第三方，在法律、道德和市場的約束下，國際上眾多大的家族辦公室等專業(yè)機(jī)構(gòu)，已經(jīng)伴隨家族幾代人了。而勤毅電子才發(fā)展二十幾年，才是一代接班人，現(xiàn)在不需要龐大的體系進(jìn)入管理。但是對于傳承我有自己的看法?！?/p>

劉明對于兒子劉鵬接班的想法發(fā)表自己的意見說：“第一，溝通是最大的挑戰(zhàn)。一代企業(yè)家大部分是個人英雄主義，靠英雄氣概創(chuàng)造了一個商業(yè)王國，自我能力非常強(qiáng)大，并且被證明非常強(qiáng)大。面對二代的新思想、新模式，就像大人看小孩，有時候他們很難真正接受，因為他們沒有完全研究透。而大多數(shù)繼承者接受過西方教育，回到家族企業(yè)很困惑，面對父輩創(chuàng)業(yè)元老該如何改革。傳承是從1到100，1已經(jīng)被一代寫好，但怎么到達(dá)100？父親有父親的觀念，兒子有兒子的想法，這種沖突遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了家庭。 第二，商業(yè)思維和商業(yè)模型的沖突，一代是實(shí)業(yè)家，二代則為金融家思維，尤其在如何‘+互聯(lián)網(wǎng)方面沖突巨大?！?/p>

劉明說：“在我參加過的很多傳承家族會議中，傳承中國俱樂部以二代為主，邀請許多卓越的一代企業(yè)家擔(dān)任導(dǎo)師。俱樂部定期開展導(dǎo)師拜訪活動，在活動中兩代之間的思想碰撞很多，但最終我發(fā)現(xiàn)其實(shí)一代企業(yè)家并不是很固執(zhí)，而二代繼承者也沒有媒體說的那么自以為是?！?/p>

“我們中國企業(yè)的發(fā)展路徑就是走人家走了300年的路，家族企業(yè)的發(fā)展也是其中的一個小小的縮影：壓抑比較久，釋放出來就能量非常巨大，有一種只爭朝夕的緊迫感。很少有企業(yè)留有發(fā)展的余地，讓第三代、第四代慢慢拾級而上，一般是把創(chuàng)始人能看到、能想到的全部都去做了。”劉明說。

家族企業(yè)概念萌生較遲

劉明說：“在百年家族企業(yè)數(shù)量排名前十的國家中，日本的家族企業(yè)超過100年的有2.5萬家，世界家族企業(yè)中前20位最古老的家族企業(yè)，也多為日本公司。從華人企業(yè)的發(fā)展來看，僅有為數(shù)不多的華人家族企業(yè)能夠屹立百年而不倒，甚至把祖業(yè)發(fā)揚(yáng)光大，為家族企業(yè)注入現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營活力，而更多的華人家族企業(yè)則是一度十分顯赫，持續(xù)發(fā)展無以為繼?！?/p>

中國本身曾經(jīng)歷過幾次大事件，家族企業(yè)或者私有企業(yè)這種概念是1980年才開始的，所以大多數(shù)的中國家族企業(yè)，其實(shí)現(xiàn)在都處于從第一代到第二代轉(zhuǎn)移的過程，很少有超過三代的企業(yè)傳承。

首先是儒家文化影響深遠(yuǎn)，中國以儒家文化為基礎(chǔ)，多數(shù)國人深受傳統(tǒng)儒家文化影響，比如：會以所謂“父父子子、君君臣臣”的關(guān)系，來理解雇主和雇員之間的關(guān)系。在人際交往中，相對比較平等的關(guān)系是朋友關(guān)系。其實(shí)回顧一下，來自大學(xué)時代的朋友是你真正的朋友，不管在人生什么階段和年紀(jì)，都可以給大學(xué)朋友打個電話，平淡地聊點(diǎn)什么，而從業(yè)務(wù)中認(rèn)識的朋友，大多難以成為真朋友。

其次是集體主義觀念深入人心，對于中國人來說，我們相信集體主義，集體總是比個人更重要。大多數(shù)中國家庭，就是創(chuàng)造家族財富的人，他們都說家庭比個人更重要，所以這種集體主義對于中國人來說非常重要，而西方人更相信個人主義。比如中國人出去吃飯的時候，我們會為每個人點(diǎn)菜，一塊點(diǎn)。而西方人，他們在飯館里吃飯的時候，每個人只點(diǎn)自己的，甚至只點(diǎn)自己的酒。中國人去了歐洲之后，尤其是米其林酒店，也像西方人一樣去點(diǎn)菜，可是一旦這個菜出來之后，大家都一塊吃，所以還是叫集體主義。西方的服務(wù)員理解不了，為什么中國人會這么做。這是集體主義和個人主義之間的區(qū)別。

最后是缺乏長線投資的概念，大部分華僑去了國外之后，總是有著隨時打包就走的心態(tài)，都是想回國，他們并不愿意背井離鄉(xiāng)，而是掙錢了就回家。有這種隨時打包就走心態(tài)的人，不太可能去投一個永久性的資產(chǎn)。很多中國企業(yè)即便是在今天，仍然缺乏真正的長期投資，缺乏對品牌的投資，好像投資的東西都是不永恒的東西，所以所謂的“山寨”在中國比較流行。當(dāng)你要讓人們?yōu)槟愎ぷ鞯臅r候，就會碰到這個問題，因為你不會雇用那些你不信任的人，你擔(dān)心如果他們?yōu)槟愎ぷ鞯脑?，過一段時間，他們可能就學(xué)會了你的東西，未來成為競爭對手。中國企業(yè)的管理方式總是家族式的，沒有特別好的治理結(jié)構(gòu)。在一個家族企業(yè)當(dāng)中，通常來說7×24的工作，通常沒有什么名稱、名號，因為一個家族當(dāng)中每個人都有自己的位置，所以關(guān)系、信任以及面子，還有不相信外來人，這些因素都使得業(yè)務(wù)、生意不容易成功，這也是“富不過三代”的重要原因之一。

傳承要集中所有權(quán)

在時代變遷的大背景下，如何使中國家族企業(yè)得以一代一代傳承下去，劉明說：“可持續(xù)的發(fā)展模式如果不根據(jù)時代的發(fā)展變化改變商業(yè)模式，便不可能生存下去。我現(xiàn)在對企業(yè)員工的要求就是老板有老板的事情，團(tuán)隊有團(tuán)隊的事情，但都是在為公司的發(fā)展而努力，這是勤毅為什么能夠這么快在行業(yè)內(nèi)嶄露頭角的根本原因。電子煙行業(yè)在法律中還是一片空白，尚未監(jiān)管。第一槍打的是煙油，第二槍不知道是不是就是設(shè)備。我們在想，即便監(jiān)管下來，只要是能給我們一天的機(jī)會，我們就會去努力，所以我們現(xiàn)在在對員工的管理上要求必須認(rèn)真，達(dá)到零瑕疵。真的有一天監(jiān)管下來，我們以往的都是完全合法的?！?/p>

劉明對于二代接手企業(yè)，也有自己獨(dú)到的見解。他說：“現(xiàn)在的二代大部分經(jīng)歷過西方教育，而想在未來的生活當(dāng)中取得成功，便需要有可以吸收西方文化精髓的能力。那些真正生存超過100年的公司，既能夠吸取中西方文化精髓，同時又能夠解決很多中國家族企業(yè)不能解決的結(jié)構(gòu)性問題，這種思維方式是非常重要的?！?/p>

劉明現(xiàn)在已經(jīng)在打算進(jìn)行企業(yè)股改。第一，對老員工20年以上的要進(jìn)行股份分配。這是對老員工工作的認(rèn)可，也是讓他們老有所依。第二，對于兒子的問題，他要把財富變成一種細(xì)水長流的形式，而股份制改革就可以做到這樣，他不能隨便拿錢出來，這對公司好，可以長期發(fā)展；對他個人也好，可以控制他的暴富心理。

劉明說：“如果一個家族企業(yè)中，有很多繼承者，且每個人都有公司股份，就會使得股權(quán)結(jié)構(gòu)變得非常分散，并不利于公司日常管理活動的進(jìn)行。集中的股權(quán)模式可以提高企業(yè)的反應(yīng)速度，大大縮減決策時間。”

劉明一直覺得他是最好的連接器，因為我懂得上一代，也了解下一代，這份事業(yè)是我一輩子的使命和責(zé)任。他認(rèn)為家族企業(yè)的模式，要辯證地看待。一方面，我們要學(xué)習(xí)百年企業(yè)的傳承精神、經(jīng)營之道以及背后的匠人精神；另一方面，大的環(huán)境決定了企業(yè)的發(fā)展路徑，鑒于中國和世界的社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境差異，中國短時間內(nèi)很難參考他國的企業(yè)發(fā)展模式。

當(dāng)然，無論何時何地，企業(yè)的經(jīng)營策略都應(yīng)該圍繞著自己的核心競爭力，勤毅電子在這20年中也做了新的業(yè)務(wù)和投資拓展，雖然有些成功、有些失敗，但都在本業(yè)之外不斷尋找新的增長領(lǐng)域。我認(rèn)為，讓企業(yè)顛覆重塑自己幾乎不可能，但改變和與時俱進(jìn)是必須的。如果原地踏步，企業(yè)就缺乏新鮮血液，無法突破自身的生命周期，也無法跟上新的商業(yè)生態(tài)。

這就是不斷會有舊的企業(yè)消亡，新的企業(yè)崛起的原因。