趙麗芳 胡迎豐

【摘要】全面預(yù)算管理目前已廣泛應(yīng)用于各個企業(yè)，但在實踐過程中存在一些缺陷，其根本原因在于缺乏有效的業(yè)財融合，通過業(yè)財融合與全面預(yù)算管理的理論思考，提出業(yè)財融合的必要性，從而提出推進業(yè)財融合與全面預(yù)算管理的通用建議。

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算 業(yè)財融合

全面預(yù)算管理自從20世紀20年代在美國杜邦、通用汽車等公司產(chǎn)生之后，作為一種標準作業(yè)程序一直沿用至今，并對現(xiàn)代工商企業(yè)的成熟與發(fā)展起過重大的推動作用。然而許多企業(yè)的全面預(yù)算管理實踐卻并不成功，其根本原因在于缺乏有效的業(yè)財融合。由于傳統(tǒng)的會計型財務(wù)在企業(yè)中的角色定位過于后端，無法對全面預(yù)算管理進行全流程的決策支撐和過程監(jiān)控；并未與企業(yè)自身的業(yè)務(wù)實際和內(nèi)部流程有效結(jié)合。

一、全面預(yù)算管理實踐中的缺陷

1、缺乏有效的全面預(yù)算組織

科學合理的全面預(yù)算組織是全面預(yù)算得以順利實施的重要保障，然而許多企業(yè)沒有建立行之有效的全面預(yù)算組織，有的企業(yè)負責人簡單地把“全面預(yù)算”定位為“財務(wù)預(yù)算”，甚至定位為“財務(wù)部門的預(yù)算”，甚至認為預(yù)算管理就是財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施。但是事實上，全面預(yù)算是集經(jīng)營業(yè)務(wù)預(yù)算、費用預(yù)算、投資預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算等于一體的綜合預(yù)算體系，包含了銷售、生產(chǎn)、采購、財務(wù)等多方面內(nèi)容。而這些部門的基礎(chǔ)預(yù)算恰好是財務(wù)部門進行匯總預(yù)算的信息來源，并非是財務(wù)部門單獨完成和獨立決定的。

2、全員參與性差

全面預(yù)算管理具有全員性，預(yù)算的具體編制應(yīng)當采用自上而下，再自下而上，上下結(jié)合，分級編制，逐級匯總的形式。但是在企業(yè)中主要是管理層對全面預(yù)算的實施比較重視，大部分員工還不是很理解全面預(yù)算的內(nèi)涵，認識較淺。

3、與戰(zhàn)略脫節(jié)

由于預(yù)算通常與短期財務(wù)目標相聯(lián)系，往往還可能演化為上一年度數(shù)據(jù)的簡單重復(fù)或加成運算，其結(jié)果與戰(zhàn)略規(guī)劃中的長期目標缺乏銜接，同時也忽視客戶、內(nèi)部流程以及無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略價值。

4、誘導極小化

由于預(yù)算編制中的討價還價，使得預(yù)算程序成為一種極小化的操作，設(shè)法留有余地以輕易完成預(yù)算的現(xiàn)象不可避免，其結(jié)果必然形成預(yù)算指標寬嚴失當，同時寬松的指標也影響執(zhí)行中的進取行為和尋求業(yè)績突破的需要。

5、忽視對市場的調(diào)研與預(yù)測

市場情況變幻莫測，企業(yè)在國內(nèi)外市場的全面沖擊下，競爭空間越來越小，部分企業(yè)不用說預(yù)算，就連正常的銷售計劃都沒有，一部分企業(yè)對預(yù)算存在畏難情緒，在此基礎(chǔ)上做出的各種預(yù)算的正確性受到很大的限制，最終導致整個預(yù)算指標體系與企業(yè)外部環(huán)境脫節(jié)，預(yù)算的準確性難以把握，預(yù)算的編制難以被市場接受。

6、缺乏靈活性

由于預(yù)算編制時難以顧及未來不確定性的影響，預(yù)算表現(xiàn)為一種不完全的業(yè)務(wù)方案或業(yè)績合約，從而在實際執(zhí)行中不夠靈活，往往限制業(yè)務(wù)部門的手腳，不利于鼓勵捕捉新機會，而且作為業(yè)績評價依據(jù)還將影響其合理性。

7、缺乏過程控制，無法有效影響資源配置

財務(wù)部門在企業(yè)中的角色定位往往位于后端，通常僅能掌握核算和考核權(quán)，并且由于企業(yè)的全面預(yù)算管理停留在公司或部門層面，未能下沉至基層業(yè)務(wù)單元，當預(yù)算已超支或有較高超支風險時，無法有效干預(yù)資源配置，造成預(yù)算管理的實質(zhì)性失效。

8、考核機制不健全

實施全面預(yù)算考核是發(fā)揮預(yù)算約束與激勵作用的必要措施，預(yù)算指標的完成往往是業(yè)績評價的標準，為考核各部門工作經(jīng)營績效提供了重要依據(jù)。但是目前企業(yè)存在許多考核不力的現(xiàn)象，比如考核部門不明確、考核內(nèi)容不具體、考核標準比較隨意，這就導致了預(yù)算執(zhí)行力度不夠。

二、業(yè)財融合與全面預(yù)算管理的理論思考

1、業(yè)財融合與全面預(yù)算管理的相關(guān)性

許多企業(yè)的全面預(yù)算管理實踐卻并不成功，其根本原因在于缺乏有效的業(yè)財融合。一方面是由于傳統(tǒng)的會計型財務(wù)在企業(yè)中的角色定位過于后端，無法對全面預(yù)算管理進行全流程的決策支撐和過程監(jiān)控；另一方面是由于企業(yè)把預(yù)算管理狹隘地理解為一種財務(wù)管理工具和方法，并未與企業(yè)自身的業(yè)務(wù)實際和內(nèi)部流程有效結(jié)合。

2、業(yè)財融合的必要性

（l）業(yè)財融合是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的需要。如果財務(wù)管理與業(yè)務(wù)工作聯(lián)系得不夠密切，科研生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)的生產(chǎn)要素、成本費用、經(jīng)營風險、市場變化等信息就不能及時、準確地反映到財務(wù)部門，則企業(yè)資源就不能進行高效的配置和運用，財務(wù)管理的價值分析與控制職能就很難充分發(fā)揮作用。財務(wù)管理與業(yè)務(wù)工作融合的加強，對于提高企業(yè)經(jīng)濟效益顯得尤為迫切和必要。

（2）業(yè)才融合是財務(wù)更好地為業(yè)務(wù)工作服務(wù)保障的需要?，F(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理對財務(wù)工作的服務(wù)保障提出了更高的要求。財務(wù)工作需要樹立以優(yōu)質(zhì)服務(wù)?？蒲猩a(chǎn)、促經(jīng)營發(fā)展的意識，以良好的態(tài)度、有效的方法做好服務(wù)保障工作。

（3）業(yè)財融合是加強財務(wù)控制監(jiān)督與防范風險的需要。伴隨經(jīng)營規(guī)模的發(fā)展壯大，企業(yè)面臨的傳統(tǒng)和新型風險將不斷增長并最終體現(xiàn)在財務(wù)上，因此加強控制監(jiān)督與防范風險是財務(wù)工作的重要職能。

（4）業(yè)財融合是財務(wù)實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營決策進行支持的需要。財務(wù)工作的重心從核算反映逐步向決策支持轉(zhuǎn)型，發(fā)揮財務(wù)專業(yè)特長，積極研究重大問題，為企業(yè)實現(xiàn)科學民主的決策提供財務(wù)支持，這是對財務(wù)提出的更高要求。

三、推進業(yè)財融合與全面預(yù)算管理的通用建議

業(yè)財融合的方法和路徑需要結(jié)合企業(yè)的實際，以及同一行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的研發(fā)、生產(chǎn)、制造、外貿(mào)企業(yè)所面臨的業(yè)財融合的環(huán)境也具有明顯的差異。因此，提取出優(yōu)秀實踐經(jīng)驗中的共性之處，本文嘗試提出一種能夠推進業(yè)財融合與全面預(yù)算管理的通用建議：

進行必要的組織變革：設(shè)置業(yè)務(wù)財經(jīng)崗位，由傳統(tǒng)的純職能型財務(wù)體系向矩陣型財務(wù)體系演進；

以全面預(yù)算管理作為切人點：推動全面預(yù)算管理下沉至基層業(yè)務(wù)單元，推動基本業(yè)務(wù)單元與運作流程的業(yè)財融合；

人才通道建設(shè)：在企業(yè)內(nèi)部推行業(yè)務(wù)體系與財務(wù)體系的雙向互補培訓和選拔性輪崗機制，開放業(yè)財融合雙向人才通道；

企業(yè)信息化：充分利用部署信息化工具的契機；

構(gòu)造業(yè)財融合環(huán)境：建立業(yè)財團隊的有效溝通和沖突解決機制。

參考文獻：

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