饒霞飛

曾經(jīng)的飲料王者杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司（以下簡稱“娃哈哈”）正在面臨新的抉擇。

從年少家貧到資產(chǎn)近千億，娃哈哈集團(tuán)創(chuàng)始人、集團(tuán)董事長兼總經(jīng)理宗慶后筑起了一個(gè)以飲料為基石的商業(yè)王國，讓“娃哈哈”品牌馳騁全國，宗慶后的經(jīng)歷就像是一部精彩的故事集錦。

對于娃哈哈的未來，宗慶后有著無可比擬的感情，他曾在2015年出版的自傳《宗慶后：萬有引力原理》開篇中如此描述自己對娃哈哈的情感：“它是我的整個(gè)人生，所有的夢，一切的意義、價(jià)值、標(biāo)簽和符號。它是我在這個(gè)世界上存在過的證明。我希望它能成為百年企業(yè)?！?/p>

然而，隨著娃哈哈的輝煌時(shí)代越走越遠(yuǎn)，宗慶后想要打造百年企業(yè)的夢想似乎比看上去的更任重道遠(yuǎn)。

如今，年逾七十的宗慶后依然活躍在市場最前線。他說，如果身體允許，希望工作到90歲。

而讓這位以“獨(dú)裁”形象示人的成功企業(yè)家最感欣慰的是，隨著他的獨(dú)生女兒——宏勝飲料集團(tuán)有限公司總裁宗馥莉的日漸羽翼豐滿，娃哈哈“帝國”正在重新煥發(fā)新的生機(jī)；隨著娃哈哈企業(yè)文化的逐步穩(wěn)健，他的百年老企夢想或許并不難以實(shí)現(xiàn)。

獨(dú)裁的創(chuàng)始人

在國內(nèi)的知名企業(yè)家中，宗慶后一直是以“獨(dú)裁”和“專制”的形象示人，而他也似乎從不介意外界對他的評價(jià)。

“都說我在娃哈哈大權(quán)獨(dú)攬，這一點(diǎn)說得對，第一代民營企業(yè)家都有點(diǎn)這樣，不集權(quán)內(nèi)耗太大，根本做不起來，這是時(shí)代造成的?！?/p>

事實(shí)上，在近30年的中國商業(yè)史上，宗慶后算得上是一個(gè)既具傳奇色彩又富爭議的人物?！拔沂且粋€(gè)普通人，從底層崛起的凡人。幸運(yùn)的是，我生于一個(gè)大時(shí)代?！弊趹c后在自己的傳記中這樣寫道。

宗慶后常說，給他最大影響的人就是毛澤東。這在他的行事風(fēng)格中就可窺一斑。這位睿智的企業(yè)家，無論何時(shí)出現(xiàn)在公眾面前，都是語氣鏗鏘，似乎是在指點(diǎn)江山。甚至在宗氏語言風(fēng)格中，也依稀可以看到一代偉人毛澤東對他的影響。

與眾多老一輩創(chuàng)業(yè)家相比，宗慶后的故事似乎更多了一點(diǎn)點(diǎn)滄桑感。這位42歲才開始真正白手起家的后發(fā)者，實(shí)際上有著顯赫的身世。其祖父曾是張作霖手下的財(cái)政部長，父親在國民黨政府當(dāng)過職員。然而這并沒有給他帶來過便利，甚至在他創(chuàng)業(yè)之前，他一直在為生活打拼。

所幸的是，宗慶后并不是碌碌之輩，他沒有被苦難磨去心中對生活的熱愛和希望。即使人到中年，他依然雄心勃勃，他希望自己成為“杭州的李嘉誠”。

多年的生活歷練，打造出來的是一位堅(jiān)韌而執(zhí)著的創(chuàng)業(yè)者。當(dāng)1982年宗慶后攜著借來的14萬元承包下當(dāng)時(shí)連年虧損的杭州上海校辦企業(yè)經(jīng)銷部，國人或許并沒有意識到這里將誕生一個(gè)巨大的飲料王國。

在之后的31年，宗慶后從蹬三輪車送校簿、賣冰棍開始，將這個(gè)只有3個(gè)人的校辦企業(yè)經(jīng)銷部打造成擁有3萬余名員工的中國食品飲料行業(yè)巨頭，品牌價(jià)值超過500億元。

時(shí)至今日，娃哈哈和宗慶后仍然是中國富有的企業(yè)和企業(yè)家之一。在“2016中國企業(yè)500強(qiáng)”榜單中，娃哈哈集團(tuán)以494.75億元的營業(yè)額位居第271位。2010年、2012年、2013年，宗慶后3次問鼎《福布斯》中國內(nèi)地首富。

事必躬親是宗慶后多年以來養(yǎng)成的習(xí)慣。多年來，公司幾乎所有重大市場決策都是宗慶后一人拍板，出差在外的日子，辦公室每天晚上要給他發(fā)送幾十份工作傳真，他再用電話做批示或者簽字回傳，遙控指揮公司的各項(xiàng)事務(wù)。

“我就是要大權(quán)獨(dú)握，任何一張小小的單據(jù)我都要簽字?！睂τ谕饨鐚Α蔼?dú)裁”的質(zhì)疑，宗慶后的回答極具“霸道總裁”的風(fēng)格，“不簽字的老板，不是一個(gè)好老板。在我看來，管理就是‘管和‘理，要把整個(gè)流程理順，并按要求去管。當(dāng)然，先管再理還是先理再管，要看自己的具體情況?！?/p>

“你去看看中國成功的大企業(yè)，都是一個(gè)強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)，都是大權(quán)獨(dú)攬，而且是專制的?！倍饨缫惨恢抡J(rèn)為，正是強(qiáng)勢的宗慶后造就了強(qiáng)大的娃哈哈，對此，宗慶后不置可否，他直言：“我認(rèn)為在中國現(xiàn)階段要搞好企業(yè)，你必須專制而且開明?！?/p>

事實(shí)上，宗慶后也是一直這樣做的。一個(gè)擁有150多個(gè)分公司、3萬員工的龐大企業(yè)，只設(shè)一個(gè)董事長和一個(gè)總經(jīng)理，而且都由他一人擔(dān)任。業(yè)內(nèi)也都盛傳“甚至買一把掃帚都要他親自批條”。

宗慶后的“獨(dú)裁”，也來源于他的勤奮。從開始創(chuàng)業(yè)到今天，在娃哈哈發(fā)展的30多年里，宗慶后從來沒有離開過一線市場。在娃哈哈，沒有一位副總，總經(jīng)理之下直接就是“中層干部”，從新品營銷方案、產(chǎn)品包裝、定價(jià)到生產(chǎn)線的安裝設(shè)計(jì)，每一道程序都要由宗慶后把關(guān)，他還以每月例會(huì)的形式直接管控著超過200名的核心管理層。而這種“扁平、集權(quán)”的管理模式成了眾多學(xué)者的研究對象。

宗慶后形容自己是那種危機(jī)感很強(qiáng)的人，所以才會(huì)事必躬親。在宗慶后的辦公室，其中有3欄書架擺滿了世界以及國內(nèi)小到縣級市的地圖，他解釋：“看地圖主要是為了劃分銷售區(qū)域?！币荒?65天都在工作，200天在市場一線奔走，至少親自面見所有一級經(jīng)銷商一次……正是宗慶后對一線市場的高度敏感和準(zhǔn)確判斷，才保證了娃哈哈多年來的成功。

無論爭議如何，誰也不能否認(rèn)半生沉潛社會(huì)底層，不理會(huì)任何管理和營銷理論、全憑經(jīng)驗(yàn)和直覺的宗慶后，是個(gè)洞悉中國社會(huì)生存智慧，且耐力、抗壓力一流的商業(yè)天才和權(quán)謀老手。

充滿表現(xiàn)欲、果斷強(qiáng)權(quán)的宗慶后，極富爭議，但或許正是這樣的個(gè)性，才讓他在充滿崎嶇的創(chuàng)業(yè)路上，堅(jiān)持了下來，并取得如此的成功。

宗慶后透露，被外界認(rèn)為“獨(dú)裁”的他，現(xiàn)在正在逐步放權(quán)，在培養(yǎng)當(dāng)他退居二線的時(shí)候能夠管理娃哈哈的管理團(tuán)隊(duì)。

隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，從2006年開始，宗慶后有意識地實(shí)行“分級授權(quán)”，先讓下屬去嘗試，最后由他來拍板。“以前娃哈哈的管理團(tuán)隊(duì)，我兼任董事長和總經(jīng)理，接下來就是部長，不會(huì)設(shè)副總經(jīng)理，但是現(xiàn)在已經(jīng)有了兩名副總經(jīng)理了?！弊趹c后表示。

但宗慶后坦言，這樣放權(quán)之后直接導(dǎo)致的結(jié)果是“效率不如以前”。按照宗慶后的說法，最早的決定權(quán)在自己身上，很少出錯(cuò)，而一旦交給下面的人做，出錯(cuò)之后再修改自然會(huì)影響工作效率，但公司需要經(jīng)歷這樣的過渡。

宗慶后見證并推動(dòng)了食品飲料行業(yè)在中國的發(fā)展，他對中國食品飲料行業(yè)以及中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展有著清醒的認(rèn)知。“我們的食品飲料行業(yè)目前在世界上已經(jīng)處于領(lǐng)先水平，創(chuàng)造了很多好產(chǎn)品。因?yàn)橹袊耸亲顣?huì)吃、吃得最好的，所以也帶動(dòng)了世界范圍內(nèi)整個(gè)行業(yè)的發(fā)展。比如美國以前飲料品種很單一，就可樂、橙汁、雪碧，現(xiàn)在也有了很多別的種類?！?/p>

“中國的經(jīng)濟(jì)永遠(yuǎn)不會(huì)差，因?yàn)橹袊饲趭^、聰明，而且人人都想當(dāng)老板，人人都想當(dāng)富豪，所以都在拼命，都在創(chuàng)造財(cái)富。政府也鼓勵(lì)老百姓勤勞致富，會(huì)逐漸放開審批權(quán)限，給企業(yè)營造更好的發(fā)展環(huán)境，這樣經(jīng)濟(jì)很快就上來了?！闭嬲娮C了中國從“站起來”到“富起來”的宗慶后堅(jiān)信，中國“強(qiáng)起來”的這一天并不遙遠(yuǎn)。

中國的改革開放已經(jīng)到了第40個(gè)年頭，這40年里，在廣袤的中國大地上，無數(shù)人靠勤勞和智慧改變了命運(yùn)。宗慶后便是這個(gè)大時(shí)代里，通過個(gè)人奮斗實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的一個(gè)縮影。當(dāng)他首次問鼎“首富”寶座的時(shí)候，曾有人問他為什么會(huì)有今日的成就。他回答：“其實(shí)我并不比別人聰明，我所有的只是一門心思地做成一件事的沖動(dòng)，并且甘愿為此冒險(xiǎn)。我還有‘只爭朝夕的精神。”

欲并購?fù)薰淖陴ダ?/h3>

隨著時(shí)代的遠(yuǎn)去，娃哈哈的代言人物除了宗慶后，再增加了一個(gè)名字，那就是宗馥莉。

這位出生于1982年的娃哈哈集團(tuán)“公主”，有著獨(dú)立、自信、果敢的風(fēng)格。說到這種個(gè)性的由來是否與她的成長經(jīng)歷與接受西方教育有關(guān)時(shí)，宗馥莉說她并不覺得自己和別的孩子有什么特別的不一樣，一定要說有，那就是更獨(dú)立。當(dāng)她正在讀小學(xué)的時(shí)候，宗慶后還在為了事業(yè)而打拼，完全無暇顧及這位獨(dú)生女，獨(dú)立的個(gè)性似乎就在此埋下了伏筆。

1996年，宗馥莉初中畢業(yè)，這個(gè)時(shí)候娃哈哈已經(jīng)成為全國的知名品牌，宗慶后也已經(jīng)富甲一方了。宗馥莉被宗慶后送到美國去讀書，在美國讀完了4年高中后，她又在美國繼續(xù)讀大學(xué)。

宗馥莉在食品及飲料業(yè)務(wù)擁有逾10年的經(jīng)驗(yàn)。在2004年大學(xué)畢業(yè)后回國不滿1年，她開始擔(dān)任娃哈哈蕭山二號基地管委會(huì)副主任，4個(gè)月之后兼任杭州娃哈哈童裝有限公司與杭州娃哈哈卡倩娜日化有限公司總經(jīng)理。

2010年，宗馥莉成為杭州宏勝飲料集團(tuán)有限公司總裁，承擔(dān)娃哈哈集團(tuán)1/3的產(chǎn)品代加工業(yè)務(wù)。同時(shí)主營食品香料、機(jī)械模具、印刷包裝和飲料生產(chǎn)等。2015年，宏勝飲料入選“2015中國民營500強(qiáng)企業(yè)”榜單，排名484位，營收約100億元。

2016年，宗馥莉推出以自己英文名Kelly命名的全新品牌——“Kellyone”個(gè)人定制果蔬汁，并注冊了寧波宏勝優(yōu)品電子商務(wù)有限公司來運(yùn)營。2013年，宗馥莉所管轄的娃哈哈蕭山二號基地有6家分公司，分屬于飲料、方便食品、童裝、日化行業(yè)。

外界對這位民營企業(yè)家二代、富家女的評價(jià)多是正面詞匯——嚴(yán)肅、利落、勤奮。她幾乎是公司每天到得最早、走得最晚的人。她的“工作狂”勁頭，與其父簡直如出一轍。

由于長期受到西方成熟市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行和社會(huì)文化理念的影響，宗馥莉與重視人情的父親大不相同，她更尊崇嚴(yán)格的規(guī)章制度；與中國人習(xí)慣含蓄表達(dá)的方式不同，她更喜歡直來直往；與父親重視實(shí)業(yè)盈利不同，在娃哈哈集團(tuán)內(nèi)部，宗馥莉更懂得利用資本市場來推動(dòng)公司發(fā)展。

兩人經(jīng)常發(fā)生的一個(gè)分歧是，現(xiàn)代管理主義的宗馥莉認(rèn)為娃哈哈應(yīng)該以崗位定人，但本土創(chuàng)業(yè)的宗慶后卻認(rèn)為應(yīng)該以人定崗位。一些在外地駐守了多年的老臣年邁后回到娃哈哈杭州總部，宗馥莉理所當(dāng)然地認(rèn)為應(yīng)該讓他們領(lǐng)取厚薪退休，但宗慶后卻總是為這批老臣增設(shè)一些顧問之職，讓他們留在公司里。“這一點(diǎn)我還是沒能很成功地說服我爸，但是我也沒有改變自己的想法?！?/p>

宗馥莉曾經(jīng)說過，父親對她最大的信任就是不管她。她默默推進(jìn)自己的版圖，他默默等待最終的結(jié)果，這對父女溝通的方式仍然是高手過招：畢竟，表面不理不顧和放手不管，有著微妙差異。

宗馥莉和父親用競爭的方式合作。“我很少向父親要求什么。提出參與擴(kuò)張，最初是因?yàn)槲铱床簧衔野诌x的那些廠址，地址太偏，水電都不通，運(yùn)費(fèi)成本比別的產(chǎn)品高，離省會(huì)城市那么遠(yuǎn)，成本就更高。但我不會(huì)和他辯論。他做他的，我做我的。沒必要起內(nèi)部沖突嘛！”包括父親的投資協(xié)議，她也覺得不夠完美?！拔揖妥约簩懸粋€(gè)。他一看，不錯(cuò)哦，下次就拿這個(gè)做范本了！”

“我父親實(shí)現(xiàn)了他們那代企業(yè)家的夢想，但我們是不同的兩代人，成長環(huán)境不同，觀念、思維方式也不同。企業(yè)管理應(yīng)該既講傳承，也講創(chuàng)新，只有這樣，企業(yè)才能有長遠(yuǎn)發(fā)展。如果下一代完全附和并照搬上一代的思想，企業(yè)就失去了發(fā)展創(chuàng)新的可能?！弊陴ダ?qū)ψ约号c父親在管理理念上存在的差別直言不諱。

“與父親相比，我更接近一個(gè)完美主義者。管理團(tuán)隊(duì)里如果有人管理方面有明顯不足，我可能會(huì)對其另作考慮。而父親在管理方面，尤其用人上，態(tài)度比較寬容，更能體現(xiàn)中國的中庸之道。假如他認(rèn)為一個(gè)干部的道德品質(zhì)沒問題，公司也建立起了到位的監(jiān)督機(jī)制，就像諸葛亮用魏延，取其勇，同時(shí)就要容忍其缺點(diǎn)?！?/p>

盡管宗馥莉和父親宗慶后存在著很多不同，但不可否認(rèn)的是，宗慶后的許多優(yōu)秀品質(zhì)也對宗馥莉產(chǎn)生了潛移默化的影響。宗馥莉自己也坦承，父親的許多觀點(diǎn)和理念確實(shí)很值得學(xué)習(xí)和借鑒，“父親的管理理念中體現(xiàn)出一種中國傳統(tǒng)的‘中庸之道，而這一點(diǎn)，也正是需要我用很多年去學(xué)習(xí)和領(lǐng)悟的”。

“我知道大家看到我，還是把我跟娃哈哈放在一起，但我不需要證明什么了，我現(xiàn)在擁有的一切就是最好的證明。目前我最需要的是挑戰(zhàn)一下自己?！?宗馥莉刻意強(qiáng)調(diào)兩個(gè)概念的不同，“證明和挑戰(zhàn)，這是完全不一樣的命題?！?/p>

事實(shí)也的確如此，宗馥莉作為宏勝飲料董事長，帶領(lǐng)宏勝飲料保持著不俗的營收增長：2009年，41億元；2010年，64.37億元；2011年，81.83億元；2012年，108.74億元。2015年，宏勝飲料入選中國民營500強(qiáng)企業(yè)榜單，排名484位，營收約100億元。

自2005年進(jìn)入父親一手創(chuàng)造的娃哈哈“帝國”以來，宗馥莉一直被外界視為宗慶后的接班人。宗馥莉并不愿意對她與娃哈哈如此定位。宗馥莉曾對媒體公開表示：“我不想做個(gè)繼承者。為什么一定要繼承呢？我不想去繼承一家公司，但是我可以去擁有它。如果我做得成功，我希望能夠去并購?fù)薰！?p>

宗馥莉希望人們拋開她的家庭，重新認(rèn)識作為“宗馥莉”的她本人。

事實(shí)上，正如宗馥莉所言，經(jīng)過近5年的歷練，如今的她已日臻成熟。她重視和把握好每一個(gè)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，不斷地充實(shí)和完善著自己，從不允許自己有絲毫懈怠。曾有員工如此評價(jià)與宗馥莉共事的感受：“除非你已做好了十足的功課與準(zhǔn)備，否則就別試圖就她已決定的事與她爭論，因?yàn)樗谧鰶Q定前早已做了很多功課?！?/p>

2012年，《福布斯》亞洲版在新加坡發(fā)布一份“亞太區(qū)女性商界領(lǐng)袖50強(qiáng)”榜單，中國有21人上榜；而在未來值得關(guān)注的15人名單上，中國也有5人入選，其中包括"首富"宗慶后之女宗馥莉。

2013年1月16日，由浙江廣電集團(tuán)主辦，浙江經(jīng)視、《錢江晚報(bào)》、《浙商》雜志共同承辦的“2012年度風(fēng)云浙商”評選活動(dòng)揭曉。10年前，宗馥莉的父親宗慶后榮獲首屆“風(fēng)云浙商”；10年后，宗慶后目睹女兒宗馥莉成為首個(gè)獲此殊榮的“80后”。

宗馥莉不介意自己是網(wǎng)紅，但必須要有區(qū)別。宗馥莉說：“我不介意成為網(wǎng)紅，但是我想要成為一個(gè)和人家不太一樣的網(wǎng)紅。”她把自己叫作“多細(xì)胞動(dòng)物”，意思是自己“喜歡持續(xù)挖掘不同的東西，那才能讓我開心”。她并不回避傳承話題，“傳承的確是重要的命題，但是這并不代表著我們一定要接受所有舊的東西，對吧？”

她也從不回避自己的“富二代”標(biāo)簽，但她想要在“富”以外擁有自己的個(gè)性與形象。在宗馥莉看來，“富”只是個(gè)靜態(tài)的形容詞，表示此刻擁有財(cái)富；而“創(chuàng)”是一個(gè)充滿活力的動(dòng)詞，它表示創(chuàng)新、創(chuàng)造、創(chuàng)意。她說她理解的“創(chuàng)二代”代表著物質(zhì)之外，獨(dú)立的、強(qiáng)者的人格。

站在娃哈哈這樣一家大企業(yè)新起點(diǎn)上的宗馥莉，在思考“富二代”可以有的作為。在她看來，“我們這一代比父輩有更好的教育機(jī)會(huì)與創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新平臺(tái)。我們這一代企業(yè)家應(yīng)該具備的品質(zhì)，是卓爾不群，有明確的人生目標(biāo)，有實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的追求，也有實(shí)現(xiàn)作為一個(gè)企業(yè)家的社會(huì)價(jià)值的理想”。

文化的傳承

在宗慶后看來，民營企業(yè)的傳承并不僅僅是財(cái)富和創(chuàng)新的傳承，更重要的是優(yōu)良傳統(tǒng)和文化的傳承。

娃哈哈“家文化”是自娃哈哈集團(tuán)成立以來，宗慶后就致力推動(dòng)的企業(yè)文化。隨著多年的潛移默化，娃哈哈“家文化”打造出的一支3萬員工高凝聚力的隊(duì)伍，成為不俗成績背后的最大推動(dòng)力。

每年除夕，宗慶后都會(huì)與一線的員工共度新年，派發(fā)紅包拜年也送上問候。這一做就是20多年，成為娃哈哈“家文化”的傳統(tǒng)。在娃哈哈的“家文化”中，因?yàn)閾碛凶趹c后這樣一個(gè)有魄力的“家長”，員工深以為傲。公司里有一條至理名言：不拋棄、不放棄。宗慶后規(guī)定，45歲以上的員工不能辭退。

從1993年開始，宗慶后就在娃哈哈集團(tuán)實(shí)行全員持股，這在中國的民營企業(yè)里極為罕見?，F(xiàn)在，近2萬名員工持有娃哈哈的股份。在娃哈哈集團(tuán)工作滿1年，通過考核的員工，都可以購買一定數(shù)量的娃哈哈集團(tuán)股份，每股1元，回報(bào)率50%～70%，每年分紅，很多員工的分紅比工資還要高。

宗慶后認(rèn)為，把員工的利益與企業(yè)捆綁在一起，打造利益共同體，他們會(huì)更加努力，企業(yè)的效率也將大大提高。

“要讓員工成為企業(yè)真正的主人，共享企業(yè)發(fā)展成果?！弊趹c后說，實(shí)現(xiàn)“企業(yè)的事情員工管”，亦要做到“員工的事情企業(yè)管”，即從企業(yè)增效員工增收、幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值、解決員工后顧之憂、構(gòu)建和諧勞動(dòng)關(guān)系等方面來全方位地關(guān)愛員工，讓企業(yè)創(chuàng)造更高的價(jià)值，為社會(huì)提供高質(zhì)量的服務(wù)與產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展。

談到企業(yè)傳承，宗慶后強(qiáng)調(diào)，傳承是企業(yè)永恒的話題。在他看來，“一個(gè)好的、長壽的企業(yè)需要幾代人為之奮斗。關(guān)鍵在于要實(shí)干，有恒心、有目標(biāo)，傳承第一代民營企業(yè)家開拓進(jìn)取、堅(jiān)守執(zhí)著、精益求精的精神”。

宗慶后一直有個(gè)樸素的財(cái)富分享理念：有錢人應(yīng)該創(chuàng)造平臺(tái)，幫助未富人群共同富裕。作為一家年產(chǎn)銷值達(dá)數(shù)百億的飲料巨頭，娃哈哈集團(tuán)在中國29個(gè)省市自治區(qū)建有70多家生產(chǎn)基地、170家子公司，直接吸納了近3萬名員工就業(yè)，其中來自欠發(fā)達(dá)地區(qū)的員工占80%以上。

“首富只是代表對公司價(jià)值的認(rèn)可，其實(shí)我個(gè)人不像他們所說的有那么多錢。而且錢多到一定程度之后，就不是屬于自己的，而是整個(gè)社會(huì)的?！弊趹c后曾多次公開表示。

此前，宗慶后曾因要參加福布斯CEO大會(huì)而婉拒“巴比慈善宴”，并公開表示不贊賞動(dòng)輒捐資產(chǎn)的慈善行為。在他看來，這種行為不過是為了避免支付高額的遺產(chǎn)稅和企業(yè)避稅的變通之法，并不是真慈善。而只有持續(xù)地為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富，才是真正的慈善。

雖然表示不贊賞捐贈(zèng)資產(chǎn)，但娃哈哈集團(tuán)自從創(chuàng)辦以來，在慈善事業(yè)上從不馬虎，每年花在慈善上的投入絕非小數(shù)，宗慶后本人更是身體力行。

2008年1月大雪災(zāi)時(shí)，宗慶后親自到杭州體育館和杭州火車站天橋下的滯留旅客安置點(diǎn)；汶川大地震剛剛發(fā)生時(shí)，宗慶后即發(fā)出“舉全國企業(yè)之力，托起災(zāi)民之家，為國家分憂解難”的號召，在中國扶貧基金會(huì)“眾志成城，抗震救災(zāi)特別節(jié)目”現(xiàn)場接受采訪時(shí)潸然淚下，當(dāng)場捐贈(zèng)400萬元，并先后在汶川大地震中捐資1500萬元。

從1989年到2010年，娃哈哈集團(tuán)在社會(huì)公益方面的投入總計(jì)高達(dá)2.86億元，其中捐助教育項(xiàng)目1.8億元，非教育項(xiàng)目1.06億元。

父親宗慶后多年堅(jiān)持做慈善的行為，也深深影響著女兒宗馥莉。“父親很注重引導(dǎo)我做慈善，我最早也是從父親身上看到了慈善精神的閃光?！碧崞鸫壬剖聵I(yè)，宗馥莉甚至顯示出了比對企業(yè)管理更大的興趣。

宗馥莉從20多歲的時(shí)候，就非常熱心公益事業(yè)。宗馥莉曾說：“有人可以用1億元去買一架私人飛機(jī)，或者一艘豪華游艇，但對我來說，捐贈(zèng)高校來培養(yǎng)食品領(lǐng)域的職業(yè)人才更有意義?！?/p>

在她剛剛回到中國不久，她就捐出了7000萬元給浙江大學(xué)；2007年，她又捐出了1000萬元成立了宗馥莉基金會(huì)；之后，在此基礎(chǔ)上還成立了“浙江馥莉慈善基金會(huì)”。

在慈善事業(yè)的方向選擇上，宗馥莉更偏重于教育方向?！霸诖壬评砟罘矫?，我受父親的影響很大，而且我和父親有著一樣的教育情結(jié)。這一方面因?yàn)橥薰鹪从谝患医逃窒聦倨髽I(yè)；同時(shí)，教育又代表著未來，所以我們都特別關(guān)注教育?！?/p>

基于此，“馥莉慈善基金”主要偏重于對大學(xué)生、對城市中新一代的關(guān)注，目前已在浙江大學(xué)與浙江工業(yè)大學(xué)設(shè)立助學(xué)金，每年計(jì)劃援助家庭困難的大學(xué)生36名?！皠?chuàng)立這個(gè)基金，就是希望能幫助在校大學(xué)生參與社會(huì)實(shí)踐，參與國際交流，開闊他們的視野，以全球化的眼光去選擇自己的職業(yè)方向。同時(shí)啟發(fā)他們，學(xué)習(xí)的目的不僅僅局限于賺更多的錢，而是要及早融入社會(huì)，以全球化的眼光去選擇自己的職業(yè)方向，參與國際競爭，從而更好地發(fā)展自己、回饋社會(huì)?！?/p>

宗馥莉一直堅(jiān)持將“自強(qiáng)”的公益理念滲透進(jìn)每一個(gè)公益項(xiàng)目中，她說：“對于貧困學(xué)生的助學(xué)行為，我們的模式是‘一年助學(xué)金+三年企業(yè)實(shí)習(xí)，這與目前大部分助學(xué)金‘四年一站式幫扶的方式很不一樣。我們覺得助學(xué)不是簡單的仗義疏財(cái)，更不是對貧困學(xué)生的憐憫和施舍，而是幫助有向上之心的學(xué)生擺脫貧困環(huán)境約束而提供的啟蒙和助力。‘讓受助者自助是‘自強(qiáng)精神在助學(xué)金項(xiàng)目中的直接體現(xiàn)?！?/p>